預(yù)算治理打造企業(yè)治理新模式

摘要：全面預(yù)算治理是對綜合的、全面的治理，應(yīng)從經(jīng)營機制角度和企業(yè)戰(zhàn)略角度來理解它的內(nèi)涵，一個健全的企業(yè)預(yù)算制度實際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。對于電信運營企業(yè)而言，建立在責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合基礎(chǔ)上的內(nèi)部各責(zé)任單位的預(yù)算體系，通過其兼具的監(jiān)視、激勵及分配功能，能夠解決企業(yè)的內(nèi)部治理。　　全面預(yù)算治理通過交互式的有效溝通和預(yù)算治理的猜測、協(xié)調(diào)及控制作用，使企業(yè)的預(yù)算目標更明確，并能以更高的治理效率，更優(yōu)的質(zhì)量，更有效的資源配置來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標。實施全面預(yù)算治理不僅是形式上的創(chuàng)新，更是一項治理上的創(chuàng)新�！　�全面預(yù)算治理完善內(nèi)部治理　　對于電信運營企業(yè)來說，實施全面預(yù)算治理的作用主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略治理、風(fēng)險控制和績效考核等三個方面：　　從戰(zhàn)略治理上來講，全面預(yù)算治理促進了企業(yè)內(nèi)部各部分間的合作與交流，減少了相互間的沖突與矛盾。全面預(yù)算使企業(yè)的高層治理者考慮企業(yè)整體運行環(huán)節(jié)之間的相互關(guān)系，明確了各部分的責(zé)任，便于各部分間的協(xié)調(diào)，避免由于責(zé)任不清造成相互推諉事件的發(fā)生，能調(diào)動企業(yè)各部分的積極性，促成企業(yè)整體長期目標的終極實現(xiàn)。　　從風(fēng)險控制上來說，全面預(yù)算治理可以促進企業(yè)計劃工作的開展與完善，減小了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險。預(yù)算的基礎(chǔ)是計劃，因此案例預(yù)算能促使企業(yè)的各級經(jīng)理提前制定計劃，避免企業(yè)因盲目發(fā)展而遭受不必要的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。事實上，制定和執(zhí)行全面預(yù)算的過程，就是企業(yè)不斷用量化的工具使自身的經(jīng)營環(huán)境、自己擁有的資源和企業(yè)的發(fā)展目標保持動態(tài)平衡的過程�！　�從績效考核上來說，全面預(yù)算是對企業(yè)多方面計劃的數(shù)目化和貨幣化的表現(xiàn)，因此，預(yù)算為業(yè)績評價提供了標準，便于對各部分實施量化的業(yè)績考核和賞罰制度，也方便了對員工的激勵與控制。全面預(yù)算治理對企業(yè)各部分及其員工的日常活動進行了規(guī)范，使企業(yè)的經(jīng)營活動有目標可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、活動隨意變化的現(xiàn)象�！　�從實際的案例來看，電信運營企業(yè)實施全面預(yù)算治理，確實有助于完善企業(yè)的內(nèi)部治理系統(tǒng)。案例福建電信在全國同行業(yè)內(nèi)較早實施了全面預(yù)算治理制度，并與財務(wù)集中治理和深化目標本錢治理相結(jié)合，針對企業(yè)經(jīng)濟效益的關(guān)鍵題目，制定了降低本錢、扭虧增效的目標和措施，促使企業(yè)形成講市場、講效益、增收節(jié)支的好風(fēng)氣。2002年，福建電信在經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，嘗試實行預(yù)算目標質(zhì)詢治理辦法，以此進一步完善預(yù)算流程，使之更加符合實際需求，使企業(yè)內(nèi)部計劃和外部市場更有機地結(jié)合起來，實現(xiàn)資源的有效配置。　　當(dāng)前我國電信企業(yè)的預(yù)算治理　　當(dāng)前我國電信運營企業(yè)在預(yù)算治理方面存在的題目具有一定的普遍性：　�。�1）沒有很好支持公司戰(zhàn)略的預(yù)算體系；現(xiàn)有的某些預(yù)算甚至與公司戰(zhàn)略產(chǎn)生沖突；　　（2）已有的部分預(yù)算治理只是夸大上下級的垂直命令與控制；　�。�3）更多地注重控制和減少本錢，而不夠注重優(yōu)化和增加價值；　�。�4）現(xiàn)有的某些預(yù)算治理缺乏彈性，對市場變化反應(yīng)遲鈍�！　≡谝恍╇娦胚\營企業(yè)，還存在這樣一些典型題目：　�。�1）將預(yù)算與計劃相混淆，只有年度綜合計劃，沒有根據(jù)計劃量化到月份或季度的預(yù)算，不足以作為治理與考核的依據(jù)；　�。�2）沒有預(yù)算作為依據(jù)，支出審批時不能區(qū)分正常的和例外的支出，審批程序復(fù)雜、周期長，無法適應(yīng)復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)境要求。財務(wù)部分在對支出審批上不能起到有效的監(jiān)視作用；　　（3）預(yù)算的編制缺乏依據(jù)，本錢預(yù)算沒有按照本錢動因進行分解，依靠數(shù)據(jù)和主觀判定的色彩較重；　�。�4）缺乏相應(yīng)的預(yù)算考核制度，造成企業(yè)預(yù)算的編制與執(zhí)行相脫離，重編制、輕執(zhí)行。預(yù)算不能成為企業(yè)的“硬約束”，使預(yù)算失往其應(yīng)有的權(quán)威性和嚴厲性；　�。�5）在預(yù)算執(zhí)行情況時，僅將預(yù)算值與執(zhí)行情況進行簡單的比例，而沒有對預(yù)算差異進行深進的、定量的分析，難以確定預(yù)算差異產(chǎn)生的原因，無法把預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營狀況有機的聯(lián)系在一起；　　（6）企業(yè)不能根據(jù)自身的基礎(chǔ)條件選擇適合的預(yù)算，盲目實施復(fù)雜的預(yù)算解決方案，造成員工工作量加大、工作混亂，而效果甚微。　　以上題目使企業(yè)需要對原有的治理體制進行調(diào)整，突破企業(yè)發(fā)展的瓶頸，便于企業(yè)在一個更高的治理水平上發(fā)展�！　�電信企業(yè)全面預(yù)算治理實施方案　�。�1）關(guān)于目標制定。目標的制定要符合實際，協(xié)調(diào)一致。預(yù)算目標的制定必須符合實際，這里有兩層含義：　　一是目標制定要經(jīng)得起市場的考驗，與企業(yè)的外部環(huán)境相適應(yīng)。為應(yīng)對市場變化，企業(yè)制定的預(yù)算目標應(yīng)具有一定的彈性，增強應(yīng)變能力；　　二是目標要符合企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的客觀實際，與企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平和員工素質(zhì)相適應(yīng)，不能過高或過低。從長遠角度看，預(yù)算目標要與企業(yè)團體的發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，使企業(yè)各期預(yù)算能相互銜接；從當(dāng)前角度看，預(yù)算目標要成體系，團體公司與各省級公司、甚至各地市公司的目標要相互協(xié)調(diào)，形成有機整體，以便預(yù)算的執(zhí)行與考核�！　。�2）關(guān)于預(yù)算的可操縱性。加強預(yù)算的可操縱性和硬約束預(yù)算的可操縱性是指預(yù)算的編制要細化明確。為了使全面預(yù)算治理有效執(zhí)行，首先要細化預(yù)算，將預(yù)算的制度、責(zé)任、指標、定額和用度等各方面進一步細化，分解到治理的各個角落與個人，使他們具有明確的目標和過程監(jiān)控，從而減少不必要的麻煩，進步預(yù)算執(zhí)行效率。另外，有了明確的預(yù)算還不夠，還必須硬化預(yù)算約束，在預(yù)算執(zhí)行過程中嚴格按制度與程序辦事，杜盡違規(guī)操縱�！　。�3）關(guān)于預(yù)算編制。預(yù)算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的互動性編制；預(yù)算要以營業(yè)收進、本錢用度、現(xiàn)金流量為重點；預(yù)算治理工作要建立單位、部分行政主要領(lǐng)導(dǎo)人責(zé)任制�！　。�4）關(guān)于考核。預(yù)算治理最后一步是進行考核，實施賞罰，激勵員工為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而共同努力。因此考核的指標和賞罰制度要客觀公正、公道、全面考慮到差異出現(xiàn)的原因，搞清楚究竟是人為造成的，還是客觀環(huán)境使然。如若不然，被考核方過多的夸大客觀因素對業(yè)績的不利，而考核方則摻雜個人情感，戴“有色眼鏡”考核，則會使考核流于形式，無法達到激勵員工共同奮斗的目的。　�。�5）切實抓好“四個結(jié)合”：　　第一，要與實行現(xiàn)金收支兩條線治理相結(jié)合。預(yù)算控制以本錢控制為基礎(chǔ)，現(xiàn)金流量控制為核心。只有通過控制現(xiàn)金流量才能確保收進項目資金的及時回籠及各項用度的公道支出；只有嚴格實行現(xiàn)金收支兩條線治理，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部財務(wù)結(jié)算中心的功能，才能確保資金運用權(quán)力的高度集中，形成資金協(xié)力，降低財務(wù)風(fēng)險，保證企業(yè)生產(chǎn)、建設(shè)、投資等資金的公道需求，進步資金使用效率。　　第二，要同深化目標本錢治理相結(jié)合。全面預(yù)算治理直接涉及到企業(yè)的中心目標-利潤，因此必須進一步深化目標本錢治理，從實際情況出發(fā)，找準影響企業(yè)效益的關(guān)鍵，瞄準國內(nèi)外先進水平，制定降低本錢、扭虧增效的規(guī)劃、目標和措施，積極依靠全員降本錢和降本錢，加強本錢、用度指標的控制，以確保企業(yè)利潤目標的完成。　　第三，要同落實治理制度、進步預(yù)算的控制和約束力相結(jié)合。在預(yù)算執(zhí)行過程中落實經(jīng)營策略，強化企業(yè)治理，必須圍繞實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算，落實治理制度，進步預(yù)算的控制力和約束力。企業(yè)的執(zhí)行機構(gòu)按照預(yù)算的具體要求，編制季、月轉(zhuǎn)動預(yù)算，按照預(yù)算方案跟蹤實施預(yù)算控制治理，重點圍繞資金治理和本錢治理兩大主題，嚴格執(zhí)行預(yù)算政策，及時反映和監(jiān)視預(yù)算執(zhí)行情況，適時實施必要的制約手段，把企業(yè)治理的方法策略全部融會貫通于執(zhí)行預(yù)算的過程中，終極形玉成員和全方位的預(yù)算治理局面�！　〉谒�，要同企業(yè)經(jīng)營者和職工的經(jīng)濟利益相結(jié)合。全面預(yù)算治理是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統(tǒng)工程，為了確保預(yù)算各項主要指標的全面完成，必須制定嚴格的預(yù)算考核辦法，依據(jù)各責(zé)任部分對預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，實施績效考核。把預(yù)算執(zhí)行情況與經(jīng)營者、職工的經(jīng)濟利益掛鉤，賞罰分明，從而使經(jīng)營者、職工與企業(yè)形成責(zé)、權(quán)、利相同一的責(zé)任共同體，最大限度地調(diào)動經(jīng)營者、職工的積極性和創(chuàng)造性�！　∠嚓P(guān)鏈接　　全面預(yù)算治理　　全面預(yù)算治理是將企業(yè)的決策目標及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化，并使之得以實現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部治理活動或過程的總稱。全面預(yù)算治理誕生于20世紀20年代的美國，是從最初的計劃、協(xié)調(diào)生產(chǎn)而成的現(xiàn)在兼具控制、激勵、評價等功能的一種綜合貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的經(jīng)營機制�！　∪�面預(yù)算反映的是企業(yè)未來某一特定期間（一般不超過一年或一個經(jīng)營周期）的全部生產(chǎn)、經(jīng)營活動的財務(wù)計劃，它以實現(xiàn)企業(yè)的目標利潤為目的，以銷售猜測為出發(fā)點，進而對生產(chǎn)、本錢及現(xiàn)金收支等進行猜測，并編制預(yù)計損益表和預(yù)計資產(chǎn)負債表，反映企業(yè)在未來期間的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。實施企業(yè)全面預(yù)算治理，是把企業(yè)的經(jīng)濟運行看成一個整體，以企業(yè)的目標利潤為主線，使整個預(yù)算治理活動圍繞目標利潤展開。全面預(yù)算治理的主要內(nèi)容包括經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三大類。全面預(yù)算治理體現(xiàn)了“權(quán)力共享條件下的分權(quán)”的思想，通過“分散權(quán)責(zé)，集中監(jiān)視”來有效配置企業(yè)資源，進步生產(chǎn)效率，實現(xiàn)企業(yè)目標�！　≈�名管教授戴維。奧利以為，全面預(yù)算治理是為數(shù)未幾的幾個能把組織的所有關(guān)鍵題目融合于一個體系之中的治理控制方法之一。

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