基于成本分析的動態(tài)供應商評價方法

摘要：本文運用成本分析法對供應商在不同時期給企業(yè)帶來的成本進行評價，可以很好地避免靜態(tài)評估方法中由于供應商業(yè)績的偶然性與企業(yè)實際情況產(chǎn)生的誤差，以期對以成本為中心的企業(yè)提供更為客觀的評價方法�！　￡P鍵詞：供應商評價；評價指標；成本；動態(tài)
　　
　　一、 引言
　　
　　不管是傳統(tǒng)的制造企業(yè)還是供應鏈下的制造企業(yè)，都需要對供應商進行選擇和評價。供應商的選擇直接關系著核心企業(yè)的采購成本，而采購成本在企業(yè)總成本中占有相當大的比重，例如在美國，以高新技術為主體的大型制造服務公司的產(chǎn)品和服務的供給成本竟高達80%，而大型汽車生產(chǎn)商零配件采購成本與企業(yè)銷售總額比例也高達50%。因此選擇合適的供應商不但可以很好地降低企業(yè)的成本而且還會提高企業(yè)的業(yè)績，因此如何選擇供應商越來越受到人們的重視。關于這一問題,目前國內(nèi)外已有很多文獻論及，并提出了一些供應商的選擇評價方法。比如TOPSIS選擇法、AHP層次分析法、面向顧客需求的評價方法、DEA數(shù)據(jù)包絡分析法等等。但這些方法大多局限在通過靜態(tài)的評價指標來進行選擇。這一點，使得它們的運作和實際的供應商選擇過程中復雜的過程產(chǎn)生了偏差。為此本文基于企業(yè)成本的考慮對供應商進行動態(tài)的評價和選擇這樣不但可以減小這種偏差的出現(xiàn)而且更有利于企業(yè)選擇合適的供應商。
　　
　　二、 評價指標的建立
　　
　　對供應商選擇指標體系研究最早影響最大的是G．W．Dickson，他通過分析170份對采購代理人和采購經(jīng)理的調(diào)查結果，得到了23項供應商績效評價標準。Dickson認為質(zhì)量是影響供應商選擇的一個“極端重要”的因素；交貨、歷史績效等七個因素則“相當重要”；“一般重要”包括遵循報價程序、溝通系統(tǒng)等14個因素；最后一個因素往來安排則歸入“稍微重要”之列。
　　我國企業(yè)在選擇合作伙伴時，主要的標準是產(chǎn)品質(zhì)量，98.5%的企業(yè)考慮了這一標準，這與國際上重視質(zhì)量的趨勢是一致的；其次是價格，92.4%的企業(yè)考慮了這個標準；另外，69.7%的企業(yè)考慮了交貨提前期。因此根據(jù)Dickson的研究成果和我國企業(yè)的實際情況，本文選取了這23項供應商績效評價指標中的三項作為供應商選擇的決策目標：即質(zhì)量、準時供貨、價格。其中：質(zhì)量是衡量供應商最重要的因素之一，本文按質(zhì)量的缺陷率來計算由于質(zhì)量問題所產(chǎn)生的成本。準時供貨是衡量供應商績效的另一個十分重要的指標，它不但是企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的保證，而且對企業(yè)效率的影響也是十分巨大的，本文通過計算訂貨提前期和安全期來計算由于供應商不能準時供貨所給企業(yè)帶來的成本。價格也是選擇供應商最重要因素之一，因此絕大多數(shù)企業(yè)都愿意選擇能夠提供質(zhì)優(yōu)價廉產(chǎn)品的供應商，因此通過價格計算采購一定數(shù)量的產(chǎn)品所需支付的成本。
　　
　　三、 評價模型的建立
　　
　　
　　
　　4． 供應商動態(tài)評價模型的建立。企業(yè)在進行物料采購時往往和供應商建立長期的供應關系，這樣不但可以保證企業(yè)采購的順利進行而且還有利于企業(yè)減少不必要的采購費用。但是，建立長期的合作關系并不意味著企業(yè)不用再對供應商進行評價和選擇，相反企業(yè)要根據(jù)自己的實際情況定期或不定期地對供應商進行評價，這樣有利于企業(yè)制定合適的采購策略，降低企業(yè)的采購成本。然而，為了避免一期供應商的偶然性企業(yè)可以根據(jù)T期對各供應商進行評價，并根據(jù)評價的結果制定以后的采購策略。同時本文引入ABC角制法，就是為了在供應商之間引入競爭機制，例如根據(jù)式（8）計算的結果按照由小到大對企業(yè)進行排序，然后確定各企業(yè)的ABC角色。A角作為主供應商，分配較大的供應量，B角和C角作為副供應商分配較少的供應量，這樣做不但可以避免單渠道采購所給企業(yè)帶來的風險而且還有利于企業(yè)之間的競爭，這樣供應商為了得到更多的訂貨量而不斷改造自己、優(yōu)化自己。因此本文給出了動態(tài)的評價方法為以便于企業(yè)能夠?qū)�供應商的業(yè)績作出更準確的評價，計算公式如下：
　　
　　四、 算例
　　
　　假設某制造企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品中有一種零部件需要從其他企業(yè)進行購進，該企業(yè)已選擇了三家供應商為其供應并與其建立了長期的合作關系，該企業(yè)打算每隔三期對這三家供應商進行一次評估，企業(yè)針對評估的結果考慮在接下來的三期中確定各供應商的地位，并且按照ABC角制法按一定的比例確定各供應商在接下來三期內(nèi)每期的采購數(shù)量。首先，假定該企業(yè)上一次評估后分配三家供應商每家零部件數(shù)量如下表，并且上三期各家供應商的基本數(shù)據(jù)如表1所示。
　如果零件出現(xiàn)缺陷由于運輸和時間的限制企業(yè)自行進行處理，為此每個缺陷零件的返工和處理成本為5元，企業(yè)根據(jù)質(zhì)量可靠性（95%）確定的系數(shù)?籽=1.64和標準差S，企業(yè)取定S=70，與零部件有關的維持費用系數(shù)?姿=20%，并且根據(jù)表1，的數(shù)據(jù)和式（1）~（6）計算各供應商三期各類成本。同時，根據(jù)式（7）得到三家供應商各期的單位零件成本如表2所示。
　　
　　最后，為了評價各供應商在這三期內(nèi)的評價結果，取 a₁=0.3，a₂=0.33，a₃=0.37，根據(jù)式（8）分別計算供應商1，供應商2，供應商3的綜合評價值為11.425，12.625，12.81，由此可見供應商的排序為供應商1優(yōu)于供應商2優(yōu)于供應商3優(yōu)于。因此，根據(jù)排序結果可以確定出供應商1為A級供應商，供應商2為B級供應商，供應商3為C級供應商，企業(yè)可以根據(jù)自己的實際情況和對各供應商的以往情況的考慮確定各供應商的分配的采購額。
　　
　　五、 結束語
　　
　　上述成本分析模型可以用來解決以成本為中心的企業(yè)的供應商評價和選擇問題，并且本文結合動態(tài)的方法對供應商各期的業(yè)績進行了綜合的評價，這樣可以減少由于靜態(tài)分析方法的偶然性所導致的評價結果與實際情況產(chǎn)生的誤差，能夠更加準確地對供應商作出正確的評價，并且為企業(yè)將來制定采購策略提供依據(jù)。最后本文將評價的結果與ABC角制法相結合，不但有利于供應商之間產(chǎn)生競爭，而且更有利于供應商不斷優(yōu)化、完善自己，提高供應商的積極性和緊迫性。由于成本是當前企業(yè)所主要考慮的問題，對于以成本為中心的企業(yè)，該方法具有重要的實用價值。
　　
　　參考文獻：
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