企業(yè)人才流失危機(jī)管理初探

摘要　隨著經(jīng)濟(jì)的全球化，國內(nèi)國際競爭日益激烈，企業(yè)也面臨著越來越多的威脅，其中人才流失問題尤為值得關(guān)注。企業(yè)的競爭首先是人才的競爭，要想增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力、提高企業(yè)凝聚力，擁有和保留人才是關(guān)鍵性的一步。本文針對可能發(fā)生的人才流失危機(jī)情境，闡述了企業(yè)人才流失的原因和危機(jī)管理的過程。人才流失危機(jī)管理圍繞事前預(yù)防、事中控制和事后管理三部分展開，力圖構(gòu)建出符合企業(yè)需求的，能切實起到預(yù)防并減少因人才流失而引起損失的危機(jī)處理體系。
　　關(guān)鍵詞　企業(yè)；人才流失；危機(jī)管理
　　
　　隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的來臨，人才已成為企業(yè)最寶貴、最重要的資源，越來越多管理者意識到人才是未來市場角逐成敗的關(guān)鍵。如何吸引人才、留住人才、穩(wěn)定人才、用好人才，已成為越來越多的企業(yè)管理者關(guān)注的焦點(diǎn)。然而，現(xiàn)代企業(yè)人才流動頻繁、人才流失嚴(yán)重的問題也日益突出，如何避免或減輕人才流失所帶來的損失，針對可能發(fā)生的危機(jī)如何實施管理，亦是企業(yè)面對的重要課題。因此，對企業(yè)人才流失的危機(jī)管理研究就顯得十分必要。
　　
　　一、研究背景
　　
　　在國外，對企業(yè)危機(jī)管理的研究已卓有成效，如從羅伯特·希斯所著的《危機(jī)管理》，到勞倫斯·巴頓的《組織危機(jī)管理》，及諾曼·R.奧占斯丁提出危機(jī)管理的六個階段。但這些研究側(cè)重于公共危機(jī)、經(jīng)濟(jì)危機(jī)、形象危機(jī)、財物危機(jī)及生存危機(jī)等方面，對人力資源危機(jī)只是進(jìn)行了簡單描述。對于如何預(yù)測、預(yù)防和減少企業(yè)危機(jī)，尤其是就人力資源危機(jī)的預(yù)警和危機(jī)管理研究較少。不過，其豐富的危機(jī)管理理論說明了危機(jī)管理的一些普遍現(xiàn)象，對進(jìn)一步研究人才流失危機(jī)管理提供了一定的指導(dǎo)作用.
　　在我國，許多學(xué)者對企業(yè)危機(jī)管理進(jìn)行了有益的探討。朱延智在《企業(yè)危機(jī)管理》一書中將人才流失危機(jī)劃歸為人力資源十大危機(jī)之一，指出了人才流失會使企業(yè)競爭力消長、工作善后成本增加，應(yīng)從員工招募、組織文化、制度改革、工作安全、員工溝通等方面來預(yù)防人才流失；楊月坤在《基于人才流失的人才危機(jī)管理》一文中將基于人才流失的危機(jī)管理分為危機(jī)識別、危機(jī)預(yù)防、危機(jī)處理和危機(jī)總結(jié)四個階段，并就應(yīng)對的措施進(jìn)行了較詳細(xì)的論述㈣；李繼紅在《構(gòu)建以人為本的企業(yè)危機(jī)管理》中提出“以人為本”是企業(yè)管理成功的重要因素，“以人為本”的企業(yè)危機(jī)管理的主要內(nèi)容，包括對內(nèi)部員工的“以人為本”及對企業(yè)外部“人”，即顧客、社會公眾、競爭對手的“以人為本”�？梢姡瑖鴥�(nèi)學(xué)者們的研究角度多樣，論證翔實，但同時也看到對于人才流失危機(jī)從發(fā)生到結(jié)束整個過程的管理的論述不夠系統(tǒng)化，涉及的方面較為分散，這也給往后的研究埋下了伏筆。
　　
　　二、人才流失的原因分析
　　
　　導(dǎo)致企業(yè)人才流失的原因是多方面的，既有宏觀方面的因素，如生產(chǎn)力發(fā)展水平、經(jīng)濟(jì)狀況、通貨膨脹、失業(yè)率、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、所有制等，又有微觀方面的因素，主要是企業(yè)因素和個人因素。
　　1、個人因素
　　(1)個人對自我發(fā)展前景的預(yù)期。俗話說，“鳥擇良木而棲”。越來越多的人才十分看重自己的發(fā)展前景，當(dāng)員工感覺到留在企業(yè)職位上升空間很狹小，抑或個人價值得不到很好的體現(xiàn)，難以實現(xiàn)其自身的職業(yè)生涯抱負(fù)，他們就很可能會離開企業(yè)去尋求更加適合自己發(fā)展的空間，以實現(xiàn)其個人價值和人生追求。
　　(2)缺乏工作興趣。職業(yè)的選擇具有一定的偶然性，有些人工作了一段時間后會發(fā)現(xiàn)與自己的興趣相悖，缺乏工作熱情，是所謂“身在曹營心在漢”。于是，有志之士紛紛選擇一走了之。
　　(3)人際關(guān)系緊張。人際關(guān)系是企業(yè)員工間日常生活中形成的以情感為紐帶的相互聯(lián)系。良好、和諧的人際關(guān)系是實現(xiàn)工作團(tuán)隊的目標(biāo)、發(fā)揮人才效用的必要條件。如果個人在單位人際關(guān)系緊張，四面楚歌，勢必影響其為團(tuán)隊效力的決心，他很可能會選擇離開。
　　2、企業(yè)因素
　　(1)激勵機(jī)制不科學(xué)。一方面，物質(zhì)利益是人們生存的基本條件和工作的基本動力。對大多數(shù)人來說，薪酬高是最有效的激勵手段。如果企業(yè)內(nèi)部收入分配不合理，勢必造成人才心理不平衡。另一方面，激勵機(jī)制不科學(xué)也表現(xiàn)在缺乏科學(xué)合理的考核晉升機(jī)制，人才的價值沒有得到承認(rèn)和認(rèn)可，都會存在人才流失的隱患。
　　(2)企業(yè)未能建立良好的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)存在的精髓和靈魂，是企業(yè)留住和吸引人才的內(nèi)在動力，它能使企業(yè)產(chǎn)生一種團(tuán)結(jié)合作的文化氛圍，使員工朝著共同的企業(yè)目標(biāo)而努力。如果缺乏屬于自己的企業(yè)文化，企業(yè)猶如一盤散沙，最終會使員工各奔東西。
　　(3)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者缺乏管理經(jīng)驗，人力資源管理不善。首先人力資源部門對本組織的人才需求缺乏科學(xué)、準(zhǔn)確的預(yù)測和分析，造成人員配置的不科學(xué)，使得人崗不符。其次，未建立有效的溝通機(jī)制，對員工在工作中的不滿情緒未能及時進(jìn)行疏導(dǎo)。這些原因都可能導(dǎo)致企業(yè)人才頻頻跳槽。
　　3、社會因素
　　市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，為人才流動提供了寬松的環(huán)境。國有企業(yè)、外商投資企業(yè)、私營企業(yè)、民營企業(yè)等都加人人才競爭，為人才發(fā)揮自己的特長提供了更多的機(jī)會。人才市場的發(fā)展及各種有關(guān)人才流動法律政策的出臺，為人才流動提供了方便條件和保證，這也大大增加了人才流失的可能性。 　　三、人才流失的危機(jī)管理
　　
　　眾所周知，過高的人才流失率會增加企業(yè)的人才交替成本，影響在職員工的工作情緒，有損企業(yè)自身的信譽(yù)和形象等。因此，加強(qiáng)科學(xué)、系統(tǒng)的人才流失危機(jī)管理研究就顯得十分必要。所謂人才流失的危機(jī)管理是企業(yè)為避免或減輕人才流失所帶來的損失，針對可能發(fā)生的人才流失危機(jī)情境所作的管理措施與應(yīng)對策略。根據(jù)諾曼·R.奧古斯丁的危機(jī)管理六階段和陳佳貴的危機(jī)管理模型，其過程可分為三個階段：即危機(jī)的事前預(yù)防、事中控制和事后管理。
　　1、危機(jī)的事前預(yù)防。英國危機(jī)管理專家邁克爾·里杰斯特有句名言：預(yù)防是解決危機(jī)的最好方法。它道出了危機(jī)管理的真諦。危機(jī)意識應(yīng)該是一種超前意識。因此，企業(yè)應(yīng)及早采取各種預(yù)防措施，把人才流失的危機(jī)消除在萌芽狀態(tài)。
　　(1)組建危機(jī)管理團(tuán)隊，擬定危機(jī)管理計劃。組織機(jī)構(gòu)應(yīng)該在危機(jī)發(fā)生前就成立一支危機(jī)管理團(tuán)隊，團(tuán)隊成員應(yīng)該是那些在管理上經(jīng)驗較為豐富，對危機(jī)較為敏感的人，當(dāng)然還應(yīng)該經(jīng)過必要的培訓(xùn)。危機(jī)小組成立后，應(yīng)根據(jù)以往或同行其他相似組織發(fā)生的類似危機(jī)事件的教訓(xùn)擬定一套危機(jī)管理計劃，做到有備無患。同時，還應(yīng)根據(jù)制定好的計劃進(jìn)行危機(jī)演練，使其具有可操作性，為改進(jìn)企業(yè)管理職能和實施人才流失危機(jī)管理贏得時間和主動。
　　(2)建立人才流失危機(jī)預(yù)警指標(biāo)體系。所謂企業(yè)人才流失預(yù)警系統(tǒng)的預(yù)警功能，是對企業(yè)人力資源的不良趨勢進(jìn)行監(jiān)測與識別，再加以診斷，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行預(yù)控，以免步入人才流失危機(jī)的狀態(tài)，而要完成預(yù)警功能，首先必須設(shè)計特別的預(yù)警評價指標(biāo)。這些指標(biāo)的設(shè)定應(yīng)該具有測量可行，相關(guān)性強(qiáng)、靈敏度高等特點(diǎn)，主要可以包括以下指標(biāo)：工作待遇滿意率(反映企業(yè)人才對企業(yè)交付的各種任務(wù)和給予各種待遇如薪水、福利、醫(yī)療、保險、住房以及培訓(xùn)、就業(yè)等方面的滿意程度)、工作壓力感受率(一定時期內(nèi)感覺到相當(dāng)?shù)墓ぷ鲏毫�卻又無法克服的員工比例)、人際沖突頻率(一定時期內(nèi)企業(yè)人才間人際沖突的次數(shù))、企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同率(反映一定時期內(nèi)認(rèn)同企業(yè)目標(biāo)的企業(yè)人才數(shù)所占的比例)等等。在確定了這些預(yù)警指標(biāo)后，還要進(jìn)一步確定預(yù)警臨界點(diǎn)。關(guān)于臨界點(diǎn)的設(shè)定，既可以根據(jù)歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)或同行業(yè)數(shù)據(jù)參考，也可以詢問有關(guān)專家。一切準(zhǔn)備工作完成后，就剩下對預(yù)警指標(biāo)的日常監(jiān)控了。如果發(fā)現(xiàn)某些指標(biāo)超過了相應(yīng)的臨界點(diǎn)，則可能會發(fā)生人才流失危機(jī)。此時，危機(jī)管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)立刻做出反應(yīng)，分析原因并評估其影響程度，做出相應(yīng)的管理決策。對不正常狀態(tài)進(jìn)行調(diào)查整合，及時控制住危機(jī)的爆發(fā)。
　　(3)在日常管理中注重“以人為本”，營造良好的企業(yè)文化。“以人為本”是現(xiàn)代企業(yè)文化的新模式，其核心價值觀是尊重人、關(guān)心人、實現(xiàn)人的價值。其具體可以體現(xiàn)在很多方面。例如：充分肯定員工的工作業(yè)績，使其感受到自己在組織中的重要性，尊重其個性和才能的發(fā)揮，重視聽取他們的意見和建議，使員工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，幫助職工進(jìn)行合理詳細(xì)的職業(yè)規(guī)劃，有針對性地開展培訓(xùn)教育工作，創(chuàng)造學(xué)習(xí)和提升機(jī)會，增加員工對企業(yè)的認(rèn)同感，關(guān)心員工及其家庭，在其困難時給予幫助和關(guān)懷，逢年過節(jié)為其送上一份溫馨的祝福等等。另外，正如前文所述，良好的企業(yè)文化能增強(qiáng)團(tuán)隊的凝聚力，企業(yè)文化所追求的目標(biāo)是個人對集體的認(rèn)同，是要在員工和企業(yè)之間，建立起一種互動相依的關(guān)系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業(yè)。讓員工的個人價值觀與企業(yè)的價值取向一致。
　　2、危機(jī)的事中控制。這個階段的管理主要是針對危機(jī)已經(jīng)爆發(fā)到造成損失這一時間段。由于事前預(yù)防不得當(dāng)或其他偶然因素的影響，人才流失在即，面對突發(fā)的人才流失危機(jī)，企業(yè)惟有采取正確的態(tài)度和積極的措施加以處理，才能順利化解危機(jī)，以保證企業(yè)經(jīng)營管理活動的正常開展。另外，必要的事中控制也可以將危機(jī)造成的損失降到最低。
　　(1)主動與離職員工進(jìn)行面談，爭取以情留人。這體現(xiàn)了組織中溝通的重要性，每個員工的離開都有一定的原因，通過談話可以深入了解企業(yè)存在的不足，找出員工跳槽的癥結(jié)，作為日后改進(jìn)與完善的依據(jù)，以留住其他優(yōu)秀人才。同時，執(zhí)行面談的過程應(yīng)該對員工態(tài)度真誠，設(shè)身處地地去體會員工離職的真正原因，盡量營造輕松的氣氛，讓員工毫無顧忌地說出對公司的看法和意見，必要時以情動人，誠懇地表達(dá)他們對于企業(yè)的重要性及企業(yè)對他們的重視，力圖改變辭職人才的初衷，弱化他們離職的決心。以情為重的溝通方式能夠使員工深切體會到企業(yè)的愛才之心，員工工作了一段時間，多多少少會對曾經(jīng)奉獻(xiàn)過的企業(yè)懷有不舍之情，抓住這種心態(tài)，動之以情，曉之以理，往往事半功倍。
　　(2)動用人才儲備，及時彌補(bǔ)空缺職位。人才流失危機(jī)發(fā)生后，危機(jī)管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)馬上啟動人才儲備，迅速物色合適人選以接替離職人員，從而保證組織的正常運(yùn)作。為了縮短這個反應(yīng)時間，企業(yè)在日常的人力資源管理過程中，就應(yīng)該注重從企業(yè)內(nèi)部培育人才、從企業(yè)外部招納人才，建立人才儲備庫，為企業(yè)的人才更迭和人才的正常更新做準(zhǔn)備。例如：定期輪崗，使員工崗位多樣化，工作豐富化，在熟悉自己崗位的同時也了解其他崗位，而對于那些特殊核心的崗位應(yīng)專門有針對性地進(jìn)行人才培養(yǎng)和儲備。這樣，在人才流失爆發(fā)時，就可以迅速填補(bǔ)職位空缺，與離職者進(jìn)行業(yè)務(wù)交接，使正常的公司運(yùn)營盡量少受影響。
　　(3)及時穩(wěn)定人心，避免人才流失的擴(kuò)大化。企業(yè)內(nèi)優(yōu)秀人才的離職勢必會對其他員工的心理造成一定影響，更多的人會開始對企業(yè)的前景和自身的發(fā)展擔(dān)憂，影響員工士氣，工作績效下降不說，很可能會造成更多人才的離去。此時，溝通的作用又顯得格外重要，管理者應(yīng)坦誠地披露員工離職的原因，以避免小道消息造成的人心惶惶。同時，對企業(yè)內(nèi)部管理上存在的不足也應(yīng)該做客觀的評價，消除其他員工的顧慮，對于情緒波動比較大的員工也應(yīng)該進(jìn)行單獨(dú)面談，了解他們的心態(tài)，給予必要的安撫。而如果是企業(yè)內(nèi)關(guān)鍵核心人才的流失，則還應(yīng)該注意與企業(yè)外部的溝通，以避免由于媒體等的不實報道而使企業(yè)形象受損，及早消除外界的猜疑，防止形勢進(jìn)一步惡化。
　　3、危機(jī)的事后管理。危機(jī)的事后管理是對危機(jī)爆發(fā)后造成的影響恢復(fù)到危機(jī)發(fā)生前的狀態(tài)，是企業(yè)吸取教訓(xùn)進(jìn)一步完善管理的過程，是組織抓住危機(jī)帶來的機(jī)遇重新發(fā)展的過程，同時要防止其再次發(fā)作引起第二次危機(jī)。所謂“塞翁失馬，焉知非�！�。企業(yè)在這一階段的管理也顯得十分重要。
　　(1)及時總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，防止悲劇重演。這里的經(jīng)驗教訓(xùn)包含兩個方面：一方面是人才流失所暴露出的企業(yè)運(yùn)營管理等的弊端，另一方面是在危機(jī)處理的全過程中發(fā)現(xiàn)的問題。針對前者，對企業(yè)來說，危機(jī)是一次難得的學(xué)習(xí)機(jī)會，借此契機(jī)，企業(yè)可以進(jìn)行大刀闊斧的改革，如調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、強(qiáng)化員工激勵機(jī)制、改善薪酬福利、實施員工職業(yè)生涯管理、提拔一批新人到關(guān)鍵崗位任職等。而針對后者，企業(yè)應(yīng)該對人才流失危機(jī)處理所采取的相關(guān)預(yù)防和處理措施的執(zhí)行情況進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)查分析。具體來說，就是對人才流失危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)、人才流失危機(jī)處理預(yù)案、危機(jī)決策和處理措施等方面工作進(jìn)行全面的調(diào)查和評價，判斷優(yōu)劣長短。對人才流失危機(jī)處理過程中的好經(jīng)驗、優(yōu)點(diǎn)和長處要加以推廣和發(fā)揚(yáng)光大，對存在的各種問題和漏洞，要認(rèn)真加以分析，判斷其是偶然的，還是制度性的，或者是人為造成的。最終對現(xiàn)有政策、制度做出改進(jìn)，使企業(yè)人才流失危機(jī)管理機(jī)制更加完善，以防范類似事件再度發(fā)生。
　　(2)加強(qiáng)離職員工的管理。離職員工離開后，在一定程度上仍會代表企業(yè)的形象，因而人力資源部門應(yīng)該注重對離職員工進(jìn)行二次管理，他們將是企業(yè)的一筆潛在資源。很可能將來會和原企業(yè)有“第二次”握手的機(jī)會。所以，對這部分人的管理也不應(yīng)忽視。例如，企業(yè)可以建立離職員工數(shù)據(jù)庫，追蹤觀察其離職后的動態(tài)和去向，及時錄入數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，保持聯(lián)系上的暢通性。這時可以體現(xiàn)溝通的重要性，通過感情維系和聯(lián)絡(luò)，增加離職員工的歸屬感和忠誠度。
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