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全面風(fēng)險管理商業(yè)銀行風(fēng)險管理的新發(fā)展
論文關(guān)鍵詞 商業(yè) 全面風(fēng)險 資本 RAROC
論文摘要 全面風(fēng)險管理是國際銀行業(yè)風(fēng)險管理的最新發(fā)展趨勢,而經(jīng)濟(jì)資本則是全面風(fēng)險管理的基本方法。通過經(jīng)濟(jì)資本方法,商業(yè)銀行既能促進(jìn)所有部門和員工參與風(fēng)險管理,又能實(shí)現(xiàn)風(fēng)險的整合管理。為此,我國商業(yè)銀行應(yīng)該大力推進(jìn)全面風(fēng)險管理。
在長期的風(fēng)險管理實(shí)踐中,人們逐漸認(rèn)識到,企業(yè)內(nèi)部不同部門或不同業(yè)務(wù)的風(fēng)險,有的相互疊加放大,有的卻相互抵消減少。因此,在風(fēng)險管理工作中,企業(yè)不能僅僅從某項(xiàng)業(yè)務(wù)或某個部門的角度考慮風(fēng)險,而是應(yīng)該根據(jù)風(fēng)險組合的觀點(diǎn),從企業(yè)全局的角度來分析和控制風(fēng)險,即實(shí)行全面風(fēng)險管理(ERM)。為了適應(yīng)企業(yè)全面風(fēng)險管理的需要,國際權(quán)威機(jī)構(gòu)美國的COSO委員會(Committee of Sponsoring Organizations of the Tread-way Commission)從2001年起開始進(jìn)行這方面的研究,后于2003年7月發(fā)布了《全面風(fēng)險管理框架》草案,公開向業(yè)界征求意見。在此基礎(chǔ)上,于2004年9月正式發(fā)布,并成為國際上全面風(fēng)險管理的基礎(chǔ)性文件,著企業(yè)的全面風(fēng)險管理活動。從《全面風(fēng)險管理框架》頒布以來,作為以風(fēng)險為經(jīng)營對象的特殊企業(yè)——商業(yè)銀行,更是率先將其引入自身的經(jīng)營管理過程中,使之成為當(dāng)前國際銀行業(yè)風(fēng)險管理的最先進(jìn)方法。
1 全面風(fēng)險管理簡介
COSO委員會在《全面風(fēng)險管理框架》中,對全面風(fēng)險管理的概念、原理及其實(shí)施方法進(jìn)行了全面闡述。根據(jù)《全面風(fēng)險管理框架》,全面風(fēng)險管理可以定義為:企業(yè)的所有層級和部門在企業(yè)的所有經(jīng)營活動中全方位地識別和管理風(fēng)險、實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定目標(biāo)的過程。企業(yè)全面風(fēng)險管理有三個維度,第一維度是企業(yè)的目標(biāo);第二維度是全面風(fēng)險管理要素;第三維度是企業(yè)的各個層級。
。1)第一維度——企業(yè)的目標(biāo)。有四個目標(biāo),即戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、報告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)。企業(yè)目標(biāo)的確定,將從全局上決定其業(yè)務(wù)發(fā)展的方向、資源配置及風(fēng)險控制活動。所以,全面風(fēng)險管理必須以企業(yè)目標(biāo)為中心。
。2)第二維度——全面風(fēng)險管理要素。有八個要素:內(nèi)部、目標(biāo)設(shè)定、事件識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險反映、控制活動、信息和交流、監(jiān)控。全面風(fēng)險管理活動應(yīng)該從這八個環(huán)節(jié)著手,對每一個環(huán)節(jié)制定完整的工作制度和方法,保證全面風(fēng)險管理活動的實(shí)施。
。3)第三維度——企業(yè)的層級。包括整個企業(yè)、職能部門、業(yè)務(wù)線及下屬各子公司。全面風(fēng)險管理不是哪一個層次或部門的工作,每一個層次、每一個智能部門甚至每一條產(chǎn)品(業(yè)務(wù))線都需要發(fā)揮自身的作用,為企業(yè)全面風(fēng)險管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作出貢獻(xiàn)。
這三個維度之間的關(guān)系是,全面風(fēng)險管理的八個要素都是為企業(yè)的四個目標(biāo)服務(wù)的;企業(yè)各個層級都要堅(jiān)持同樣的四個目標(biāo);每個層次都必須從以上八個方面進(jìn)行風(fēng)險管理。
2 全面風(fēng)險管理的基本工具——經(jīng)濟(jì)資本
過去,商業(yè)銀行在風(fēng)險管理過程中,通常是簡單地將風(fēng)險管理理解為風(fēng)險管理部門的工作,沒有建立有效的機(jī)制促進(jìn)所有部門和員工積極參與風(fēng)險管理。同時,還對各類風(fēng)險進(jìn)行分割管理,忽略它們之間的協(xié)同效應(yīng),既不科學(xué),也難以實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一有效的監(jiān)控。而在全面風(fēng)險管理框架下,通過經(jīng)濟(jì)資本,商業(yè)銀行既可以建立有效的激勵約束機(jī)制,實(shí)現(xiàn)全員參與風(fēng)險管理,又可以將各種風(fēng)險有機(jī)整合起來,從全局的角度統(tǒng)一度量和控制風(fēng)險。
我們知道,為了避免因出現(xiàn)非預(yù)期損失而損害債權(quán)人(主要是存款人)利益,商業(yè)銀行必須要有充足的資本來抵御風(fēng)險,這是銀行內(nèi)部進(jìn)行風(fēng)險管理的主要目標(biāo)。所謂經(jīng)濟(jì)資本,就是在一定置信度水平下使債權(quán)人利益得到保護(hù)所需要提供的最低資本額。例如,對一家AAA級的商業(yè)銀行而言,其對存款人的違約率應(yīng)該低于0.001%。由于期末資產(chǎn)價值的波動(比如出現(xiàn)呆壞賬),商業(yè)銀行期末資產(chǎn)價值可能低于負(fù)債,造成資不抵債,損害債權(quán)人利益。此時,商業(yè)銀行應(yīng)該持有足夠的資本,以99.999%的概率保證債權(quán)人的利益不受損害,所必須持有的資本數(shù)額就是經(jīng)濟(jì)資本。
經(jīng)濟(jì)資本為什么會成為全面風(fēng)險管理的基本工具呢?我們知道,商業(yè)銀行作為一個企業(yè),其經(jīng)營的最終目標(biāo)是股東價值(或銀行價值)最大化。傳統(tǒng)的觀點(diǎn)是,企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)是利潤最大化。依據(jù)這種理論,傳統(tǒng)的資本回報衡量指標(biāo)是凈資產(chǎn)回報率(ROE)。但是這個觀點(diǎn)沒考慮風(fēng)險因素,沒有將風(fēng)險和收益納入一個框架內(nèi)評估,所以只能在不考慮風(fēng)險情況下,或在風(fēng)險等量假設(shè)下評價收益,對收益和風(fēng)險均不等的機(jī)構(gòu)、部門或業(yè)務(wù)則無法進(jìn)行直接對比。其實(shí),價值最大化并不等于利潤最大化,而應(yīng)該是利潤最大化與風(fēng)險最小化的結(jié)合和統(tǒng)一。這對于以風(fēng)險為經(jīng)營對象的商業(yè)銀行而言,更具有特殊意義。為解決這個問題,越來越多的商業(yè)銀行使用經(jīng)風(fēng)險調(diào)整后的資本回報率(RAROC),即通常所說的經(jīng)濟(jì)資本回報率作為資本回報水平的衡量指標(biāo)。經(jīng)濟(jì)資本回報率是風(fēng)險調(diào)整后的凈利潤與占用的經(jīng)濟(jì)資本的比率。其優(yōu)點(diǎn)是將收益和風(fēng)險納入了一個評估體系,符合風(fēng)險和收益對稱原則,還可以將不同收益、不同風(fēng)險的部門和業(yè)務(wù)的績效直接對比,因而成為商業(yè)銀行內(nèi)部績效測評的主要指標(biāo)。商業(yè)銀行一般通過向分支機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)部門分配經(jīng)濟(jì)資本的方式控制風(fēng)險數(shù)量,使之與資本相適應(yīng),以保持充分的風(fēng)險抵御能力。同時,商業(yè)銀行通過優(yōu)化資本配置提高資本回報水平。資本是有限的,且需要較高的回報,因而商業(yè)銀行必須優(yōu)化經(jīng)濟(jì)資本的分配和配置,以使風(fēng)險和收益平衡。正因?yàn)榻?jīng)濟(jì)資本在控制風(fēng)險增長、實(shí)現(xiàn)股東價值最大化方面的獨(dú)特作用,銀行必須建立一整套管理制度和方法,對商業(yè)銀行的經(jīng)濟(jì)資本進(jìn)行有效管理。
3 資本制度的基本內(nèi)容
一般來說,經(jīng)濟(jì)資本管理制度應(yīng)該包括以下主要內(nèi)容:
3.1 經(jīng)濟(jì)資本的計量
商業(yè)的預(yù)期損失通過壞賬準(zhǔn)備來彌補(bǔ),而經(jīng)濟(jì)資本則用于彌補(bǔ)非預(yù)期損失,其在數(shù)量上也應(yīng)該等于一定置信區(qū)間下的所估算的非預(yù)期損失。為了估算出非預(yù)期損失,商業(yè)銀行應(yīng)該建立內(nèi)部風(fēng)險計量模型。經(jīng)濟(jì)資本計量是計算經(jīng)濟(jì)資本回報率的基礎(chǔ),是經(jīng)濟(jì)資本管理體系的基礎(chǔ)。
3.2 經(jīng)濟(jì)資本的配置
一方面,商業(yè)銀行分支機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)部門是業(yè)務(wù)風(fēng)險的主要來源,為控制其風(fēng)險增長,商業(yè)銀行應(yīng)該通過向其分配經(jīng)濟(jì)資本。這實(shí)際上是確定了它們風(fēng)險限額,建立了風(fēng)險約束機(jī)制。通過這種方式,可以將風(fēng)險控制在資本可承受范圍內(nèi),保證了風(fēng)險抵御能力。另一方面,為了提高資本的回報率,商業(yè)銀行必須要將有限的經(jīng)濟(jì)資本進(jìn)行優(yōu)化配置。為此,商業(yè)銀行可根據(jù)各個機(jī)構(gòu)、部門和業(yè)務(wù)的經(jīng)濟(jì)資本回報率水平來確定業(yè)務(wù)和方向,將經(jīng)濟(jì)資本配置到風(fēng)險較低而回報水平較高的業(yè)務(wù)上,重點(diǎn)支持和發(fā)展這類業(yè)務(wù)。而對回報率很低甚至是負(fù)貢獻(xiàn)的,則應(yīng)采取限制和收縮政策,避免價值損失。
3.3 產(chǎn)品和服務(wù)的定價
在金融日益自由化的今天,商業(yè)銀行對其提供的金融產(chǎn)品和服務(wù)的定價能力也顯得日益重要。那么,應(yīng)該怎樣給金融產(chǎn)品和服務(wù)定價呢?一般來說,由于金融產(chǎn)品和服務(wù)存在風(fēng)險,所以占用了經(jīng)濟(jì)資本,因而必須將經(jīng)濟(jì)資本占用納入進(jìn)來,在此基礎(chǔ)上,加入合理的利潤水平,就可以確定該金融產(chǎn)品和服務(wù)的定價?梢钥闯,經(jīng)濟(jì)資本在商業(yè)銀行對其金融產(chǎn)品和服務(wù)定價方面,也發(fā)揮著不可替代的作用。
3.4 績效考核
由于經(jīng)濟(jì)資本回報率指標(biāo)兼顧了收益和風(fēng)險兩方面的因素,充分體現(xiàn)了風(fēng)險和收益對等的原則,相對傳統(tǒng)的利潤指標(biāo)而言,更能反映真實(shí)的經(jīng)營績效和價值創(chuàng)造,如果以此作為內(nèi)部績效評估的主要指標(biāo),可以充分體現(xiàn)商業(yè)銀行的價值理念和政策導(dǎo)向。另外,為了調(diào)動下級部門或個人的積極性,很多商業(yè)銀行采取了分權(quán)式管理模式。在分權(quán)式管理模式下,下級部門或個人具有相當(dāng)?shù)臎Q策權(quán),在上級所核定的經(jīng)濟(jì)資本范圍內(nèi),可以決定業(yè)務(wù)的方向和規(guī)模。雖然上級部門無法具體干預(yù)下級部門或個人的業(yè)務(wù)活動,但是通過經(jīng)濟(jì)資本回報率,他們可以對下級部門或個人有效地進(jìn)行激勵與約束。經(jīng)濟(jì)資本在對下級部門或個人進(jìn)行績效考核,保持激勵與約束的平衡方面,也具有獨(dú)特的作用。
4 全面風(fēng)險管理的基本步驟
全面風(fēng)險管理滲透到了商業(yè)銀行各個環(huán)節(jié)和業(yè)務(wù)活動,往往要涉及到組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與流程再造、權(quán)責(zé)劃分、制衡機(jī)制設(shè)計、風(fēng)險度量與配置,績效考核與激勵等,是一個非常復(fù)雜的過程。一般來說,商業(yè)銀行通過經(jīng)濟(jì)資本進(jìn)行全面風(fēng)險管理要經(jīng)過三個基本步驟:
第一步,根據(jù)預(yù)定的全面風(fēng)險管理原則及資本充足率的監(jiān)管要求,對商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)活動及其帶來的風(fēng)險進(jìn)行分析和測度。然后,根據(jù)經(jīng)濟(jì)資本原理,通過對每種業(yè)務(wù)收益與風(fēng)險的權(quán)衡,進(jìn)行經(jīng)濟(jì)資本的初步分配,從而規(guī)定每種業(yè)務(wù)的規(guī)模和限額。此后,商業(yè)銀行還應(yīng)該對業(yè)務(wù)和風(fēng)險情況不斷進(jìn)行常規(guī)檢查,并根據(jù)業(yè)務(wù)和的變化對上述經(jīng)濟(jì)資本分配進(jìn)行微調(diào)。
第二步,業(yè)務(wù)部門在核定經(jīng)濟(jì)資本和業(yè)務(wù)限額的范圍內(nèi),執(zhí)行具體業(yè)務(wù),同時建立有效的制度進(jìn)行風(fēng)險監(jiān)控。因?yàn)榭刂平Y(jié)構(gòu)的有效性取決于運(yùn)用它的人,因此,有效控制的前提是機(jī)構(gòu)內(nèi)所有員工都具有高度的責(zé)任。在劃分風(fēng)險管理及控制的權(quán)力和責(zé)任時,一個基本的方法是將風(fēng)險的衡量、監(jiān)督與控制等部門與產(chǎn)生風(fēng)險的業(yè)務(wù)執(zhí)行部門分開。同時,高級管理層應(yīng)該將職責(zé)適當(dāng)分開,員工的責(zé)任也不互相沖突。
第三步,對各業(yè)務(wù)部門進(jìn)行績效考核,并將績效考核的結(jié)果作為下年度制定全面風(fēng)險管理的策略的依據(jù)。通過績效考核,可以對部分和員工進(jìn)行強(qiáng)有力的約束,促使其有內(nèi)在動力來完成商業(yè)銀行全面風(fēng)險管理目標(biāo),做到每個部門和每個員工都能時時與總體風(fēng)險管理政策相一致。同時,也可為下年度風(fēng)險管理政策的實(shí)施提供決策依據(jù)。
全面風(fēng)險管理作為當(dāng)今國際銀行業(yè)風(fēng)險管理的發(fā)展趨勢,將深刻地影響著銀行業(yè)的經(jīng)營方式和理念。隨著金融體制改革的不斷深入以及金融業(yè)逐步對外開放,我國銀行業(yè)的競爭也將日益激烈。在這種情況下,我國商業(yè)銀行必須更新經(jīng)營理念和方式,大力推進(jìn)全面風(fēng)險管理。只有這樣,我國銀行業(yè)才能在今后的競爭中立于不敗之地。
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