當前企業(yè)資產重組過程中存在的問題與對策

摘要：資產重組，簡單說可歸納為兩種，一種是通過自身來進行擴張重組，較為穩(wěn)健，其弱點是資產重組速度慢；另一種則是通過人為的產權結構的重組，不同成份，不同規(guī)模，不同企業(yè)間的產權通過市場交易，實現產權結構優(yōu)化組合。當前，我國企業(yè)比較看重后一種資產重組，其優(yōu)點是資產重組的速度快，但在實施過程中也存在著許多，本文對此進行。

　　關鍵詞：企業(yè)、資產重組、問題、對策

　　加入WTO以來，我國的企業(yè)在發(fā)展方面出現了更多的機遇，同時也面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。一個企業(yè)要想在市場上獲得競爭優(yōu)勢，除了具備先進的技術、的管理、比較雄厚的實力等因素外，還必須通過企業(yè)資產重組加快企業(yè)轉機改制，調整產業(yè)結構，不斷擴大生產規(guī)模。，企業(yè)規(guī)模較小，缺乏應有的競爭力是制約我國多數企業(yè)快速發(fā)展的重要因素之一。然而，要想在短期內迅速擴大企業(yè)規(guī)模，只有通過兼并、收購和重組的方式才能實現。成功的擴張能使企業(yè)經濟效益奇跡般地增長，這是成熟企業(yè)所必須考慮采取的經營戰(zhàn)略。但是，實踐證明，并非所有的資產重組都能獲得成功，目前我國企業(yè)還存在著體制不活，條塊分割，產品競爭優(yōu)勢不強，抗風險能力較差等諸多問題，搞資產重組若不謹慎行事，其風險將會很大。因此企業(yè)在進行兼并、收購和重組等決策時，只有結合自身的具體情況，選擇有利于自身發(fā)展戰(zhàn)略的購并目標，充分發(fā)揮地域、專業(yè)、人力資源等互補性優(yōu)勢，提高資產組合和市場配置資源的效率，才能收到較好的效果。本文就當前企業(yè)資產重組過程中存在的問題及對策談些看法。

　　一、目前我國企業(yè)在資產重組中存在的問題企業(yè)資產重組，可歸納為兩種，一種是通過自身發(fā)展來壯大規(guī)模，較為穩(wěn)健，其弱點是擴張速度慢；另一種則是通過企業(yè)結構的重組，不同成分、不同規(guī)模、不同企業(yè)的產權通過市場交易，實現企業(yè)產權結構優(yōu)化組合。目前，我國企業(yè)比較看重后一種資產重組方式，其優(yōu)點是重組速度快，但在實施過程中也存在著許多問題。

　�。ㄒ唬┢髽I(yè)資產的條塊分割、分級管理的體制使其資產重組受到利益壁壘的阻擾，企業(yè)決策難度加大

　　企業(yè)的兼并、收購、和重組，可能會使企業(yè)涉足的行業(yè)增多，市場供求種類增加。這就要求企業(yè)必須更多地了解經營所面臨的各類市場，提高市場調研的能力和質量。與此同時，經營決策組合和投資組合方式的增多，必然要求企業(yè)提高市場決策水平。隨著市場種類的增加和產品組合的多樣化，必將加大市場營銷的難度。根據我國目前的實際情況，好多企業(yè)由于受經濟利益的驅動，在資產重組過程中容易造成以成功的產品模式作為萬能的標準模式，在企業(yè)新涉足的行業(yè)里盲目推廣，從而造成市場開拓的單一性和風險性。這種不適應所涉足各行業(yè)特點的推廣戰(zhàn)略，容易導致新產品缺乏競爭力，在市場形勢瞬息萬變的商戰(zhàn)中很可能會敗下陣來。此外，由于企業(yè)的資產重組和多元化經營，使企業(yè)涉足了許多不熟悉的領域，客觀上決定了企業(yè)決策者必須具有淵博的知識和較高的素質，必須很快地掌握新涉足領域的產品開發(fā)和駕馭市場的能力與技巧，而這恰恰是許多企業(yè)決策者無法在短期內所能做到的。因此，企業(yè)決策中的盲目性和模糊性就難以避免，從而有可能把企業(yè)引入不能自拔的“沼澤”之中。

　�。ǘ�）企業(yè)管理失控在很大程度上降低了企業(yè)資產重組的效率

　　企業(yè)的兼并、收購、和重組，都是以外延的方式擴大了生產規(guī)模，而由于母企業(yè)的管理體制與被購并、重組企業(yè)的原管理體制不盡相同，從而加大了企業(yè)擴張后管理上的難度，增加了經營風險。首先，目標管理實現的難度加大。在企業(yè)規(guī)模短期內急劇膨脹的同時，由于多元利益的存在，企業(yè)目標多樣化也就隨之而來，這時企業(yè)的管理方式和手段必須及時跟上，否則企業(yè)管理的基本要求與企業(yè)目標將無法統一，致使企業(yè)的目標管理難以實現。其次，財務管理較難統一和規(guī)范。財務管理是企業(yè)管理的中樞，企業(yè)資產重組后，由于經營活動具有一定的慣性，母企業(yè)與被購并、重組企業(yè)的利益關系的充分協調需要一定時間，決策者為了全面了解和掌握整個企業(yè)的經營成果和財務狀況，為經營決策提供可靠的依據，多數母企業(yè)都必然會對新購并和重組的企業(yè)在財務上進行強制性的統一和規(guī)范。但是，企業(yè)規(guī)模的快速擴張加大了企業(yè)財務管理的難度，稍有不慎就可能給企業(yè)造成財務風險。第三，各種信息的傳遞有可能受阻，造成企業(yè)決策者和管理者無所適從的局面。企業(yè)決策者和管理者需要依靠市場、財務等信息系統作為其決策和管理的支持系統，利用信息資料對籌資、投資、產品開發(fā)和營銷作出和判斷，并利用信息指標體系對企業(yè)的各個分支機構進行控制。由于購并和重組致使企業(yè)規(guī)模迅速擴張，信息傳遞環(huán)節(jié)增多，各環(huán)節(jié)之間的協調欠佳等情況很可能出現，從而造成在信息溝通和反饋過程中受到阻礙，或存在著較大時間差等諸多問題。在當今千變萬化的市場競爭中，信息延誤則往往造成大企業(yè)集團不能根據市場需要及時調整決策、加強管理的致命弱點，造成企業(yè)決策者和管理者無所適從的局面，易引起經濟糾紛和企業(yè)資產的流失。

　�。ㄈ�）目前企業(yè)負擔過重、富余人員多、員工素質低成為企業(yè)資產重組的主要阻礙

　　市場競爭的本質是人才競爭。企業(yè)實施兼并、收購和重組時期，也正是企業(yè)快速發(fā)展的階段，在這個時期，一般難以對人才結構實施戰(zhàn)略性設計和調整。由于原企業(yè)規(guī)模相對較小，在人才儲備數量，人才結構狀況和知識互補能力等方面，不可能在短期內迅速適應企業(yè)資產重組后的要求，短期內無法獲得人才競爭優(yōu)勢，加上被并購企業(yè)的員工文化素養(yǎng)、技術水平等參差不齊，從而導致企業(yè)的整體職工素質下降，難以適應企業(yè)所提倡的“以人為本”的管理要求和重組后多元經營的需要，由于原因，企業(yè)冗員多、負債率高、包袱重的壯況較為普遍，致使企業(yè)富余人員分流下崗和再就業(yè)成為企業(yè)資產重組的障礙。

　　（四）企業(yè)支柱產品受到不良使得企業(yè)資產重組步履維艱

　　企業(yè)的支柱產品如同國民經濟中的支柱產業(yè)一樣，在企業(yè)發(fā)展中起著舉足輕重的作用。企業(yè)要保持健康發(fā)展，必須有自己的支柱產品作后盾，也就是說在某個行業(yè)中，本企業(yè)的主要產品要有較高的市場占有率，要能為企業(yè)創(chuàng)造豐厚而穩(wěn)定的利潤。企業(yè)通過兼并、收購、和重組，實行資產重組和多元經營，必然引起投資項目增多，資金分散使用，導致資金短缺現象，使支柱產品的發(fā)展資金無法得到保障，失去進一步發(fā)展的機會，可能會出現本來市場火爆、深受寵愛的產品供應量不能滿足市場需求情況，這就等于把原本屬于自己的一塊天地拱手讓給了競爭對手，在很大程度上制約了企業(yè)資產的重組優(yōu)化。

　�。ㄎ澹┢髽I(yè)形象受到損傷使企業(yè)資產重組缺乏必要的激勵與約束

　　由于被購并和重組的企業(yè)（子企業(yè)）很可能是經營管理不善，瀕于虧損和破產的企業(yè)，與購并企業(yè)（母企業(yè)）在企業(yè)文化、管理風格，技術基礎、產品質量、經營運作方式、人員素質等方面不可避免地存在某些差異。如果母企業(yè)不能及時地對他們加以調整，對他們的干部和員工按母企業(yè)的規(guī)章制度和風格加以管理，對他們的技術、產品按照母企業(yè)的標準和要求加以嚴格控制，可能導致被購并企業(yè)員工的行為背離母企業(yè)的要求，嚴重影響企業(yè)已經樹立的良好聲譽和企業(yè)形象，嚴重阻礙了企業(yè)資產的流動重組，使得企業(yè)資產的重組缺發(fā)動力和壓力、扭曲了資產重組的運形機制。

　　二、企業(yè)資產重組的基本思路

　　企業(yè)資產重組要合、重效益、慎重決策，提高資產重組的效率。在市場經濟條件下，面對紛繁復雜的外部環(huán)境，企業(yè)在重組過程中，面臨著許多不確定因素，從而產生諸多茅盾。但是，企業(yè)只要謹慎分析自身的實力和所面臨的市場環(huán)境，增強企業(yè)分析問題和解決問題的能力，認真區(qū)別不同情況，采取不同措施，穩(wěn)健操作，也可以使企業(yè)重組戰(zhàn)略得以順利實施，企業(yè)的凝聚力和競爭力也會不斷增強，從而使企業(yè)在競爭激烈的市場大潮中，立于不敗之地。

　　（一）企業(yè)資產重組要立足于轉變企業(yè)經營機制，正確選擇重組目標

　　在企業(yè)資產重組中，務必要注重保持被重組企業(yè)在重組后，一定要與本企業(yè)的戰(zhàn)略步驟相協調，必須有利于企業(yè)自身戰(zhàn)略的實現。尤其要弄清被重組企業(yè)的現狀和發(fā)展前景如何。對于優(yōu)勢企業(yè)來說，兼并重組是實現低成本擴張的捷經；瀕臨倒閉，復活無望的企業(yè)，雖然重組成本低，對母企業(yè)來說，也并不意味著“低成本擴張”，弄得不好倒是一種負擔，一種損失；而那些確因管理不善或設備陳舊而無力更新，發(fā)展前景看好而目前又陷入困境的企業(yè)，則是較好的重組目標。這樣既可利用被重組企業(yè)的資產、人力資源等來彌補自身的不足，又可進一步擴大經營規(guī)模，壯大企業(yè)實力，企業(yè)的資產重組必須以企業(yè)轉機改制為出發(fā)點才能取得優(yōu)化資產結構和產業(yè)結構的實效，否則再好的企業(yè)也會被拖垮。

　�。ǘ�）資產重組要改革人事、分配制度，堅持以人為本

　　人才結構的完備程度、員工素質的高低狀況，是企業(yè)能否有效持續(xù)的決定性因素。企業(yè)在資產重組中，要把人的因素作為決定企業(yè)興衰的首要因素。首先努力激發(fā)被重組企業(yè)員工的開拓進取、奮發(fā)向上的精神，建設一支過硬的職工隊伍。其次，大膽選拔任用勤于，善抓機遇，勇于拼搏，精于經營管理的人才，為被重組企業(yè)組建一個堅強有力的領導班子。第三，充分利用人力資源，根據企業(yè)需要適時調整人才結構，積極吸納和培訓技術人才。第四，建立崗位能上能下、員工能進能出、任人唯賢、便于人才流動的良性循環(huán)機制。第五，改革分配制度，建立上崗靠競爭，收入憑貢獻的激勵和約束機制，增強企業(yè)的凝聚力，形成人盡其才，人盡其力的良好局面，盡快獲得人才競爭優(yōu)勢。

　�。ㄈ�）強化風險意識，建立抗風險機制，提高資產重組的效率

　　在市場條件下，不僅競爭激烈，而且市場變化很快，甚至有時難以預測。企業(yè)不能只單純追求重組，而要善于對危及企業(yè)生存的諸多因素作出判斷，經常進行危機，制定相應的反危機策略與應急措施，先生存后發(fā)展，絕不能因發(fā)展和重組而生存，或者說不能只考慮前進而不留后退之路。在慎重決策、穩(wěn)步前進的基礎上，根據本企業(yè)的實際情況量力而行，適時地進行重組，對企業(yè)的快速發(fā)展是非常有益的。在重組過程中，一方面要強化對重組企業(yè)的管理，另一方面要保持它們的相對獨立性，積極防范行業(yè)風險，建立抗風險機制。

　　（四）注重支柱新產品創(chuàng)新，保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展

　　企業(yè)要生存和發(fā)展，就必須保持企業(yè)產品銷售情況良好，不但要有盈利、有規(guī)模，而且要始終保持企業(yè)主要產品有活力有競爭力。為此必須搞好支柱產品的更新換代和開拓創(chuàng)新，這是企業(yè)永恒的主題。既要新、新工藝可能對原產品、新產品以及對的影響，又要研究新產品在市場中的定位，近期有無替代產品出現等。企業(yè)在產品創(chuàng)新中，應立足于深度開發(fā)新產品和完善的支柱產品，延續(xù)其技術優(yōu)勢，擴展市場份額，要集中精力研究相關技術、相關產品，超前尋找相關的替代產品，加快支柱產品的更新換代。

　�。ㄎ澹┥朴跊Q策，減少失誤，消除人們對資產重組的顧慮

　　既符合市場經濟又切合企業(yè)自身實際的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與重組策略，是企業(yè)謀求更大發(fā)展的首選因素。在市場經濟條件下，企業(yè)的重組決策，要想盡量避免失誤，減小風險，就必須按經濟規(guī)律辦事，做到民主決策，決策。第一，必須對市場需求情況正確了解和分析。企業(yè)決策之前要做好市場調查、分析等基礎性工作，選擇目標市場一定要穩(wěn)、要準，要具有前瞻性，正確評估企業(yè)重組后進入市場的能力，切不可看到某種產品利潤大，就盲目上馬，結果步人后塵，形成千人同吃一張餅的局面，使企業(yè)預定目標無法實現。第二，應有強大的實力和足夠的市場支撐力。企業(yè)在自身經營壯況良好，盈利能力較強，資金來源渠道較寬的情況下，量力而行，實施重組，利用適度舉債來擴大規(guī)模，涉足前景看好的領域是可取的，但絕不能做“無本買賣”。過份依靠資本市場融資，盲目追求企業(yè)規(guī)模而快速重組、跨行業(yè)多元化經營的決策將是脆弱的，搞得不好將會危及企業(yè)的生存。第三，企業(yè)的主導產業(yè)和支柱產品必須有競爭優(yōu)勢。在目標市場定位中，一定要展己之長，選擇那些自己在生產技術占優(yōu)勢、經營上熟悉、且市場競爭不太激烈的產業(yè)，進行和重組。反之，不僅達不到分散風險、增加盈利機會的重組初衷，反而會因過多地進入其他產業(yè)而使企業(yè)對這些產業(yè)產生“消化不良”，主業(yè)也可能會因“消化不良”而失去優(yōu)勢，導致規(guī)模不經濟。第四，主導產業(yè)和支柱產品形成規(guī)模經濟并達到利潤最大化。與國外大企業(yè)相比，我國企業(yè)規(guī)模一般偏小。而要實現企業(yè)各種資源的最佳配置，達到利潤最大化，企業(yè)的支柱產品就要達到一定的生產規(guī)模，創(chuàng)造出最高的投資效率。第五，重組應以縱向為主，跨行業(yè)的橫向重組必須慎行�？v向重組是以產品的加工工序、技術和產供銷之間的關聯特性為基礎的重組，其著眼點應在于，把加工工序前后關聯的生產部門聯合起來，提高企業(yè)生產的計劃性和生產效率；將技術創(chuàng)新投資相對集中，降低技術創(chuàng)新的單位成本，在保持企業(yè)財務獨立的前提下，以銷售為先導，定點生產，定點供貨，同時以生產為核心，構筑產供銷，減少市場的不確定性，只有這樣才能避免決策失誤，才能使重組得以順利實施。

　�。�六）建立切合實際的管理系統，使資產重組規(guī)范有序

　　企業(yè)的管理體制很大程度上決定著企業(yè)的興衰，企業(yè)資產重組后，其人事、信息、質量、成本、財務等管理體制的各要素都要隨之發(fā)生變化，這就要求企業(yè)一定要建立切合實際且行之有效的管理機制。首先，要重視信息管理，增加對信息系統的投入，使信息管理占據各種管理的主導地位，利用信息體系對各分支機構和被重組企業(yè)進行有效控制，建立信息預警系統。其次，加強質量管理和目標管理。以經營目標為導向，以經營能力為保證，綜合運用各種化管理手段，把企業(yè)目標與管理的基本要求統一起來，提高職工質量意識，推行全面質量管理，切實重視產品質量，建立產品質量雙重審核機制，變粗放型經營為集約型經營。第三，以財務管理為核心，正確運用籌資、投資等手段盤活存量資產，使資源配置達到最優(yōu)化。在保證各被重組企業(yè)財務獨立的同時，核定被重組企業(yè)的投資返還率，制定企業(yè)內部勞務的內部轉移價格，以平衡企業(yè)內部的利益關系，要抓好企業(yè)資金的調度，全面推行成本核算，建立現代企業(yè)制度，創(chuàng)造最佳經濟效益。

　　（七）鑄造企業(yè)文化，樹立企業(yè)形象，力爭資產重組最優(yōu)化

　　企業(yè)在實行重組過程中，要重視被重組企業(yè)在管理風格、技術基礎、員工素質等方面的差異；在吸取被重組企業(yè)精華的同時，加快企業(yè)文化和經營觀念的磨合，要用本企業(yè)的先進文化被重組企業(yè)的員工，用本企業(yè)長期形成的獨具特色的經營觀念、行為方式、精神境界和理想追求等影響他們，用本企業(yè)先進的規(guī)章制度、生產技術、產品標準對他們嚴管理、高要求，避免其行為與企業(yè)的發(fā)展目標相背離，在新技術的開發(fā)與運用、產品質量與開拓銷售市場等方面更要嚴格管理，加強監(jiān)督，建立一套統一的產品質量驗證體系，杜絕劣質產品流入市場。另外還要防止無限地延伸品牌，利用品牌賣錢，造成最后毀掉品牌的結果。

　　結束語

　　共產黨第十六次全國代表大會的文件精神，已經為我國企業(yè)的發(fā)展注入了新的活力。大量企業(yè)在其發(fā)展過程中，必然會通過積累、重組等多種形式不斷擴大生產規(guī)模，在市場經濟的大潮中，在競爭激烈的國內國際市場上爭艷斗妍。這是“三個代表”重要思想賦予企業(yè)的艱巨任務，也是“開拓創(chuàng)新、與時俱進”精神對企業(yè)提出的更高要求。企業(yè)應根據本身的實際情況，積極防范風險，謹慎決策，快速發(fā)展，為我國的現代化建設事業(yè)做出應有的貢獻。

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　　1、楊潔等：《企業(yè)重組論》，經濟管理出版社1997年版

　　2、項目工作組：《中國國有資產管理體制建設的新進展》，《國有資產管理》2001年第4期

　　3、曹鋼、王中新：《中國國有資產管理體制改革構想》，經濟科學出版社2001年版

　　4、魏杰：《企業(yè)制度安排：企業(yè)存亡診斷書》，中國發(fā)展出版社2002年版

　　5、黃群慧等：《資本重組的決策機制與轉型經濟中的銀企關系》，國有資產管理1998年第3期

　　6、葛文新：《國有企業(yè)負債及對策》，國有資產管理，2002年第1期

　　7、趙懷勇、楊筱燕《我國企業(yè)征信業(yè)發(fā)展的現狀、問題與政策建設》，國有資產管理，2002年第3期

　　8、楊文靜：《企業(yè)資金管理中問題與對策》國有資產管理，2002年第9期

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