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德國貿(mào)易的專業(yè)化、連鎖化、大型化
內(nèi)容摘要：德國的貿(mào)易初看比較落后，經(jīng)過一段時間觀察，發(fā)現(xiàn)實在質(zhì)上相當發(fā)達。本文總結了其專業(yè)化程度高、連鎖化程度高以及購物中心占據(jù)重要地位等3個特點，結合國內(nèi)貿(mào)易的發(fā)展現(xiàn)狀，對我國貿(mào)易的未來發(fā)展提出了自己的幾點建議�！ ￡P鍵詞：流通產(chǎn)業(yè) 專業(yè)化 連鎖化 購物中心聯(lián)邦德國事西方發(fā)達國家的代表之一，尤以汽車、機械、化工、電工等產(chǎn)業(yè)著名于世。那么它的貿(mào)易怎么樣呢？我這個研究貿(mào)易的人對此非常關心，前年由于一次進修的機會，筆者有幸在德國生活了一年，通過對德國流通產(chǎn)業(yè)的觀察研究，獲得不少的體會心得，特總結成下文，�？磳ξ覈Q(mào)易未來的發(fā)展能夠有所助益。
也許由于文化傳統(tǒng)以及發(fā)展階段不同，初到德國的人會有以下感覺：德國城市的市中心非常小，超市規(guī)模都較小，街上店里購物的人也未幾，買東西經(jīng)常找不到地方，所以得出的結論是德國的貿(mào)易不發(fā)達，與其申明顯赫的產(chǎn)業(yè)不相當。
但只要住上一段時間以后，這個想法就會逐漸改變。德國貿(mào)易不僅不落后，而且可以說是高度發(fā)達，這主要體現(xiàn)在以下三個方面：
貿(mào)易企業(yè)專業(yè)化程度非常高，形成一種錯位競爭態(tài)勢
德國貿(mào)易的業(yè)態(tài)多樣化，而且各具特色和上風，具有明確的市場定位和目標顧客。百貨店一般位于市中心，或者大的購物中心里，經(jīng)營品種除了少量的書籍和電子產(chǎn)品外，以服裝、首飾和化妝品為主。各類超市以食品和日用品為主，還有服裝專賣店，以及專門經(jīng)營電器、家具、燈具乃至高檔餐具等的專業(yè)店。這里值得一提的有兩家連鎖店：ALDI和Multikauf。
ALDI屬于平價折扣店，占地面積不大，一般是600平方米左右。主要銷售食品及一些簡單的日用品，定位于中低收進居民，價格比其他商店便宜1/3到1/2。其主要特色在于大進大出、薄利多銷，經(jīng)營的商品都是普通大眾購買頻率最高的東西，所以周轉率非常高。ALDI在上世紀90年代初的經(jīng)濟蕭條中迅速擴張，開辦的店面數(shù)和銷售額飛速增長，由于其單店銷量就很大，加之遍布德國內(nèi)外的銷售網(wǎng)絡，在進貨時的價格談判中處于主導地位，這更加確立了它在市場上的上風地位。在2001年的德國富豪排名中，ALDI老板戰(zhàn)勝寶馬公司老板高居榜首。
另外一個就是倉儲式超市Multikauf，它一般位置比較偏遠，裝修非常簡單，主要以低價吸引顧客，而非優(yōu)美的購物環(huán)境。二是員工人數(shù)非常少，數(shù)千平方米的營業(yè)面積只有2到3名員工，大大節(jié)省了工資用度。三是將倉庫和商店合二為一，節(jié)約了存儲用地，可以擺放和展示更多的商品。Multikauf與著名的麥德龍超市不同，沒有實行會員制，直接面對大眾銷售，固然銷售額不高，但各項本錢也很低，所以還有一定的盈利空間。
這些各具特色與上風的商店市場定位各異，又處處競爭，形成一種既競爭又互補的關系，既豐富了德國貿(mào)易的內(nèi)容，又增加了民眾選擇的空間。
品牌連鎖化程度高，形玉成國乃至國際網(wǎng)絡，同一采購、倉儲、配送，可以獲得巨大的規(guī)模效益
德國貿(mào)易近30年的發(fā)展歷史表明，傳統(tǒng)的單店經(jīng)營已經(jīng)越來越少，企業(yè)只有相互吞并，形成連鎖團體才有生路�，F(xiàn)在在德國的大小城市人們只能看到兩家百貨商店：Kaufhof和Karstadt，其中Kaufhof還屬于麥德龍團體。Karstadt和麥德龍兩大團體不但擁有德國主要的大型商場，而且還控制著各種不同名稱及規(guī)模的連鎖店，從20世紀70年代以來，德國貿(mào)易就不斷進行著大魚吃小魚的游戲，終極形成了兩大團體主宰市場的局面。追溯一下德國連鎖商店的股本結構，其終極的所有者，兩者必居其一。不要說單個門面的企業(yè)無法生存，即使大連鎖店，一時經(jīng)營失當，也會很快被競爭對手吃掉，貿(mào)易競爭的慘烈程度由此可見一斑。
之所以會出現(xiàn)這樣的局面，原因是大型連鎖店與單個商場相比，在治理用度和采購本錢上擁有無可相比的上風：連鎖團體采購量大，可以直接從制造商處進貨，因而可以獲得非常優(yōu)惠的報價，而單個商場對供貨商而言無足輕重，在商品采購價格上就先輸一招；連鎖團體可以將一套成功的治理模式推廣到各個分店，借以進步整體的治理水平；物流競爭是現(xiàn)代貿(mào)易競爭的重要內(nèi)容，連鎖團體的物流與后勤系統(tǒng)可以同時為眾多分店服務，大大降低了單件商品的物流本錢。
購物中心扮演流通產(chǎn)業(yè)中的重要角色
由于德國的貿(mào)易設施已經(jīng)相當完備，所以新增的投資機會不是很多，而這些新增的往往是大型購物中心，即Shoppingmall。是一種綜合性業(yè)態(tài)，匯集了大型超市、大商場和各種專賣店，在數(shù)萬平方米的店面中，其商品包羅萬象，應有盡有，能夠真正實現(xiàn)一站性購物。德國的購物中心大多數(shù)位于城市郊區(qū)，原因是轎車非常普及，很多家庭星期六全天呆在購物中心，購物、休閑、娛樂全部完成。
值得留意的是，這些購物中心的經(jīng)營者并不直接參與貿(mào)易活動，只負責建設、出租和物業(yè)治理，甚至將這些業(yè)務也進行外包。真正的經(jīng)營主體還是前面提及的那些連鎖商店，以及麥當勞、必勝客等餐飲店和電影院等娛樂公司。所以這并沒有違反專業(yè)化分工、上風互補、競爭合作的原則。
先容完德國的情況，反觀國內(nèi)，形勢不容樂觀。我國流通渠道的總體用度遠遠高于國際同行的均勻水平，原因在于我國的流通渠道非常分散、渠道過長、本錢太高。據(jù)統(tǒng)計，僅家電行業(yè)就有上萬家分銷商，分銷渠道的層次過多，導致流通用度和渠道存貨量居高不下。固然每家分銷商的利潤水平很低，但由于產(chǎn)品經(jīng)常需要經(jīng)過3、4個中間環(huán)節(jié)才能到達終極用戶，渠道的總體本錢就非常之高。而且由于信息不暢，渠道各環(huán)節(jié)存貨量非常大，不僅耗費了大量的人力物力，加重了消費者的負擔，也不能很好發(fā)揮產(chǎn)銷之間橋梁的作用。這種低效、散亂的狀態(tài)，面對外資上風企業(yè)將不堪一擊。
層次過多導致渠道成員利潤偏低、渠道治理乏力，不能及時高效地推出消費者需要的商品。如此一來，消費者就無法得到真正需要的商品，而生產(chǎn)商也將坐失銷售良機。加之，眾多的經(jīng)銷商和多重流通環(huán)節(jié)為挑起價格戰(zhàn)創(chuàng)造了條件，由此造成行業(yè)的惡性競爭，以及利潤水平不斷下滑。
兩相對照，依筆者之見，國內(nèi)貿(mào)易企業(yè)未來應該從以下幾個方面進步自身競爭力：
推進連鎖化在貿(mào)易領域里連鎖化與品牌化是同義語
在我國1300多萬個流通企業(yè)中，單體經(jīng)營的個體商戶在全部流通主體中的比例高達93%，規(guī)模以上大中型流通企業(yè)僅有11000余家，占全部流通主體的比重不到1%，國內(nèi)50家最大零售商所控制的市場份額不足5%，而沃爾瑪一家就占領美國消費品市場的20%。遍布城鄉(xiāng)的各類集貿(mào)市場，其交易額竟占到全社會商品零售總額的2/3。
大型銷售商與小商販相比，更珍視自己的信譽，更能接受市場法規(guī)的約束，因此也有利于規(guī)范市場秩序，改善市場信用狀況。調(diào)查也顯示，消費者越來越愿意在大型零售場所購買大件消費品，流通產(chǎn)業(yè)的發(fā)展道路表明：流通渠道的整體發(fā)展趨勢將會是日益集中，小而分散的布局將被淘汰。所以應該沖破部分、地區(qū)的限制，鼓勵批發(fā)、零售、外貿(mào)等流通企業(yè)之間，甚至與上游制造企業(yè)之間進行跨地區(qū)的并購重組活動。依靠企業(yè)集中來整合流通渠道，進步流通效率。國外大的連鎖團體都集批發(fā)商和零售商于一身，能夠有效地減少流通環(huán)節(jié)，很好地溝通生產(chǎn)商和消費者，提供額外的服務，如給制造商提供市場信息、為消費者提供安裝維修服務等。
推進業(yè)態(tài)多元化，形成既互補又競爭的新格式
改革開放之初，由于百貨店利潤豐厚，導致企業(yè)數(shù)目的急劇擴張，這些企業(yè)千店一面，毫無特色和上風，產(chǎn)權安排先天不足，對治理層缺乏有效的激勵約束機制，依靠承包柜臺的落后方式刺激員工積極性，因而其生存狀況惡化乃至虧損也是意料之中的事。近年來貼近消費者的連鎖超市、服裝專賣店、電器專業(yè)店等快速發(fā)展，對百貨業(yè)造成巨大沖擊。這亦是貿(mào)易多業(yè)態(tài)共同發(fā)展的世界趨勢，惟其如此，零售產(chǎn)業(yè)才能夠獲得更大的抗風險能力和成長空間。
外資零售企業(yè)已在城市大型綜合超市領域與國內(nèi)企業(yè)展開激烈競爭，下一個熱門將是便利店和社區(qū)購物中心的爭奪。國內(nèi)企業(yè)應該加大在新型業(yè)態(tài)，包括便利店、倉儲超市的投資，當然要優(yōu)先考慮利用已有資源。
進步治理水平，打造自身的核心競爭力
國內(nèi)貿(mào)易企業(yè)治理水平落后，相當多的企業(yè)還處在經(jīng)驗治理的層次，對科學治理一知半解。決定成功的關鍵在于能不能盡快從經(jīng)營模式、企業(yè)規(guī)模、工作流程、物流治理以及店面選址等方面向世界一流企業(yè)看齊，能不能理順產(chǎn)權結構，加大培訓力度，盡快把握與世界一流企業(yè)分庭抗禮的技能和治理水平。
參考資料：
1.王微，《深化流通體制改革重在創(chuàng)新與規(guī)范》，《經(jīng)濟參考報》2003-10-8
2. 彭硯蘋，《零售業(yè)態(tài)戰(zhàn)略前瞻》，《中國經(jīng)營報》2003-04-28
3.謝寶康，《中國流通企業(yè)如何迎接跨國公司挑戰(zhàn)——訪麥肯錫公司董事、亞太區(qū)營銷業(yè)務負責人戴喬治》，《中國經(jīng)濟時報》2002-06-06
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