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海爾與格蘭仕的國(guó)際化模式比較
摘 要 伴隨著世貿(mào)大門(mén)的開(kāi)放，很多跨國(guó)進(jìn)進(jìn)，我國(guó)企業(yè)也要走出國(guó)門(mén)，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，海爾和格蘭仕就是榜樣。通過(guò)對(duì)兩個(gè)企業(yè)背景、品牌戰(zhàn)略、生產(chǎn)擴(kuò)張方式的對(duì)比，來(lái)剖析他們國(guó)際化的模式，希看對(duì)我國(guó)企業(yè)有所幫助。關(guān)鍵詞 國(guó)際化模式 品牌戰(zhàn)略 貼牌戰(zhàn)略
企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)是當(dāng)今國(guó)際聯(lián)系日益緊密和企業(yè)自身的必然趨勢(shì)。當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)一體化程度迅速進(jìn)步，分工更加細(xì)化，越來(lái)越多的企業(yè)在這種國(guó)際經(jīng)濟(jì)大背景下大力開(kāi)展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。海爾和格蘭仕就是中國(guó)最具特色的兩家企業(yè)。海爾是中國(guó)最具品牌意識(shí)，而且品牌價(jià)值最高的企業(yè)之一；格蘭仕則以低本錢(qián)制造取勝，并將其運(yùn)用得極為徹底。固然它們的模式完全不同，但重要的是，它們?cè)趪?guó)際化的道路上都取得了令人矚目的成功。那么通過(guò)海爾與格蘭仕的國(guó)際化模式比較，�？茨軐�(duì)其他正欲走出國(guó)門(mén)的中國(guó)企業(yè)有所啟示。
1 企業(yè)發(fā)展背景比較
眾所周知，海爾原是一家國(guó)有企業(yè)，前身是青島電冰箱總廠。從1991年12月，青島電冰箱總廠、青島冰柜總廠、青島空調(diào)器廠組建海爾團(tuán)體。到1996年2月，海爾莎只羅（印尼）有限公司在印尼雅加達(dá)正式成立，海爾首次進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。海爾一路艱辛，不斷壯大。
與海爾不同，格蘭仕是一家典型的民營(yíng)企業(yè)。10年來(lái)，格蘭仕實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)效率的連年持續(xù)增長(zhǎng)。至2003年，格蘭仕已經(jīng)連續(xù)9年蟬聯(lián)了中國(guó)微波爐市場(chǎng)銷(xiāo)量及占有率第一的雙項(xiàng)桂冠，市場(chǎng)份額節(jié)節(jié)攀升，占有全國(guó)七成左右的市場(chǎng)份額。
通過(guò)對(duì)海爾與格蘭仕背景的比較可以知道，由于兩家企業(yè)的性質(zhì)不相同，導(dǎo)致了他們的發(fā)展方向和所選擇戰(zhàn)略的不同。海爾作為一家國(guó)有企業(yè)，是中國(guó)企業(yè)的龍頭，是一個(gè)品牌，因此，它背負(fù)著整個(gè)國(guó)家的榮譽(yù)，國(guó)家給了政策上的傾斜，但同時(shí)在發(fā)展方式上受到了國(guó)家的限制。而格蘭仕是在中國(guó)改革開(kāi)放以后，在國(guó)家鼓勵(lì)發(fā)展民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的條件下發(fā)展起來(lái)的，它沒(méi)有各種非經(jīng)濟(jì)的限制，根據(jù)自身的上風(fēng)、劣勢(shì)，捉住機(jī)遇，果斷出擊，發(fā)展壯大自己的“世界工廠”。
2 品牌戰(zhàn)略的差異——品牌與貼牌
所謂品牌戰(zhàn)略，就是利用品牌創(chuàng)造了差異化的產(chǎn)品形象，使消費(fèi)者以為具有品牌的產(chǎn)品可能在物理性能上與同類(lèi)產(chǎn)品相同。就品牌而言，中國(guó)企業(yè)到國(guó)外開(kāi)拓市場(chǎng)有四種辦法：自創(chuàng)品牌；通過(guò)收購(gòu)對(duì)方企業(yè)，并使用對(duì)方的品牌開(kāi)拓當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)；買(mǎi)牌生產(chǎn)；貼牌生產(chǎn)即OEM。
很明顯，海爾走的是一條自有品牌之路，而且走得很徹底，在國(guó)內(nèi)經(jīng)過(guò)多年的品牌經(jīng)營(yíng)，“海爾”成為一個(gè)讓人聯(lián)想質(zhì)量、可靠性和售后服務(wù)的品牌。海爾迅速擴(kuò)大海外軍團(tuán)，全面進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)。在國(guó)際化的過(guò)程中，海爾始終堅(jiān)持自己的品牌。海爾人以為，國(guó)際化不僅僅是出口創(chuàng)匯，更重要的是出口創(chuàng)牌。在國(guó)際市場(chǎng)，本錢(qián)會(huì)隨著售生產(chǎn)品的增多而被分?jǐn)�，其邊際本錢(qián)將不斷遞減。而且因一種產(chǎn)品而建立起品牌，就會(huì)在消費(fèi)者的心目中形成對(duì)該公司產(chǎn)品的心理定位和偏愛(ài)，這種品牌效應(yīng)也可以于其他產(chǎn)品，以分享建立品牌所帶來(lái)的好處。
而格蘭仕，它采取了一個(gè)幾乎完全相反的戰(zhàn)略，即“貼牌”戰(zhàn)略。為了占領(lǐng)外國(guó)市場(chǎng)，格蘭仕不惜將它的產(chǎn)品貼上外國(guó)企業(yè)的牌子。格蘭仕的成功充分說(shuō)明，并非只有品牌戰(zhàn)略才能成功，格蘭仕“貼牌”戰(zhàn)略取勝的關(guān)鍵，一是價(jià)格彈性，二是規(guī)模經(jīng)濟(jì)。
價(jià)格彈性，在經(jīng)濟(jì)學(xué)中較嚴(yán)格地表達(dá)為價(jià)格每降低1%，銷(xiāo)量會(huì)增長(zhǎng)百分之多少。由于價(jià)格與銷(xiāo)量是反向運(yùn)動(dòng)的，假如價(jià)格降了1%，而銷(xiāo)量的增長(zhǎng)多于1%，企業(yè)不會(huì)因降價(jià)而減少收進(jìn)。格蘭仕就是這樣，1996年格蘭仕降價(jià)幅度高達(dá)40%，而其銷(xiāo)量卻從1995年的20萬(wàn)臺(tái)猛增為65萬(wàn)臺(tái)，為上年的325%。顯然因銷(xiāo)量大幅增長(zhǎng)，格蘭仕獲得巨額收進(jìn)。降低價(jià)格還培育了產(chǎn)品市場(chǎng)，這種效應(yīng)在低收進(jìn)國(guó)家尤為明顯。
所謂規(guī)模，這里主要指生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，即隨著產(chǎn)量增加單位生產(chǎn)本錢(qián)不斷降低的特性。1996年格蘭仕大幅降價(jià)時(shí)，不僅因銷(xiāo)量大增而獲益，而且獲得走向最小經(jīng)濟(jì)規(guī)模時(shí)單位本錢(qián)大幅下降的好處。而當(dāng)格蘭仕超過(guò)這一規(guī)模以后，由于重置多條百萬(wàn)規(guī)模的生產(chǎn)線，也會(huì)由于大規(guī)模采購(gòu)、共享治理本錢(qián)等固定用度，而獲得可觀的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。
進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)的低價(jià)戰(zhàn)略與重視品牌的定價(jià)策略相反，后者多是把價(jià)格定在高端。在外國(guó)市場(chǎng)，由于品牌顯然還在形成階段，為實(shí)行低價(jià)戰(zhàn)略而放棄品牌就并無(wú)太多犧牲，因而“貼牌”也就順理成章。與海爾先難后易的品牌戰(zhàn)略形成對(duì)比，格蘭仕的“貼牌”戰(zhàn)略可以說(shuō)是先易后難。
3 生產(chǎn)擴(kuò)張的差異——國(guó)內(nèi)生產(chǎn)與國(guó)外生產(chǎn)
海爾與格蘭仕戰(zhàn)略的不同，又直接導(dǎo)致了他們?cè)谏a(chǎn)擴(kuò)張上的差異，這種差異集中體現(xiàn)在生產(chǎn)擴(kuò)張的方式和生產(chǎn)的地域性，即國(guó)內(nèi)生產(chǎn)還是海外生產(chǎn)。一般而言，擴(kuò)張方式有四種：新建工廠、合資建廠、并購(gòu)、受讓生產(chǎn)線。在國(guó)際化道路上的海爾就是通過(guò)海外新建工廠或是合資建廠的把生產(chǎn)力延伸到國(guó)外。
海爾將全球分為11個(gè)經(jīng)濟(jì)區(qū)，為了降低國(guó)外建廠的風(fēng)險(xiǎn)，海爾堅(jiān)持“先有市場(chǎng)、然后建廠，建廠時(shí)必須達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)”的原則。海爾在海外出巨資打廣告、建立龐大的銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)，以延續(xù)它的戰(zhàn)略。
根據(jù)張瑞敏“三個(gè)1/3”的構(gòu)想，即1/3內(nèi)銷(xiāo)、1/3出口、1/3海外生產(chǎn)，海爾在海外企業(yè)成為其國(guó)際化的重點(diǎn)�；蛟S，自身有著強(qiáng)大文化的海爾更能體會(huì)文化的重要，當(dāng)文化差異很大時(shí)，跨國(guó)并購(gòu)?fù)葒?guó)內(nèi)并購(gòu)更難進(jìn)行整合，失敗概率較高。而合資方式，既能獲得合資伙伴在所在國(guó)的和事務(wù)上的幫助，又可以從頭開(kāi)始輸進(jìn)海爾文化。由于注重品牌，海爾的海外投資，尤其是在領(lǐng)先國(guó)家的投資，就較少考慮本錢(qián)因素。如海爾在美國(guó)南卡州投資建設(shè)了一間冰箱制造廠，以美國(guó)工人10倍于工人的高工資，在制造方面顯然缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，但這樣可以讓美國(guó)人了解海爾的治理水平和產(chǎn)品質(zhì)量，從而進(jìn)步海爾品牌聲譽(yù)。
海外投資建廠，對(duì)于海爾而言，意義主要在于：①這是一種企業(yè)國(guó)際化的戰(zhàn)略，不在于一時(shí)之得失，而在于5~10年后的發(fā)展；②海外生產(chǎn)使海爾更加了解了當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求，從而得為顧客提供更為個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)；③由于國(guó)外市場(chǎng)家電業(yè)的技術(shù)更為先進(jìn)，海外生產(chǎn)使海爾可以跟蹤甚至引領(lǐng)國(guó)際最新技術(shù)的發(fā)展；④從政策角度講，企業(yè)直接避開(kāi)了貿(mào)易壁壘的阻礙和貿(mào)易關(guān)稅的支出；⑤降低了物流的風(fēng)險(xiǎn)和用度。
格蘭仕選擇的是注重生產(chǎn)規(guī)模的低本錢(qián)戰(zhàn)略，它要選擇受讓生產(chǎn)線的方式進(jìn)行擴(kuò)張。采取品牌戰(zhàn)略，既需要巨額的廣告投進(jìn)，又要斥資建立銷(xiāo)售，這與格蘭仕的低本錢(qián)戰(zhàn)略明顯是背道而馳的。假如選擇并購(gòu)?fù)鈬?guó)企業(yè)的方式進(jìn)進(jìn)，格蘭仕既缺少相應(yīng)的資金，又要面對(duì)外國(guó)企業(yè)完全陌生的文化，風(fēng)險(xiǎn)太大。對(duì)格蘭仕有價(jià)值的，是這些企業(yè)在外國(guó)市場(chǎng)的份額、銷(xiāo)售渠道和生產(chǎn)線。格蘭仕利用自己低本錢(qián)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，迫使外國(guó)企業(yè)與之合作。
格蘭仕要做全球名牌家電的制造中心，并把這個(gè)制造中心放在中國(guó)，這無(wú)疑是明智的選擇。與發(fā)達(dá)國(guó)家相比，中國(guó)的主要上風(fēng)是勞動(dòng)力便宜；與某些發(fā)展中國(guó)家相比，中國(guó)的一個(gè)重要上風(fēng)是穩(wěn)定、有較好的基礎(chǔ)，并且在順德還具有產(chǎn)業(yè)群體上風(fēng)。順德形成了較為完整的家電產(chǎn)業(yè)供給鏈，成為全國(guó)品種最全，規(guī)模最大的家電配件生產(chǎn)基地。這樣的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，使格蘭仕進(jìn)步了在全球范圍的競(jìng)爭(zhēng)力。
這樣的生產(chǎn)擴(kuò)張方式與格蘭仕的低本錢(qián)戰(zhàn)略相得益彰。它的好處在于：①格蘭仕以企業(yè)間的合約的方式接管了外國(guó)企業(yè)原來(lái)的市場(chǎng)份額，節(jié)省了大量的營(yíng)銷(xiāo)用度；②與同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系變成了上下游關(guān)系；③用供貨合約和生產(chǎn)返還的方式獲得生產(chǎn)線；④利用法律制度的差異進(jìn)一步獲得了低本錢(qián)的上風(fēng)；⑤將生產(chǎn)線引進(jìn)順德，充分利用了當(dāng)?shù)氐土娜肆Y本和產(chǎn)業(yè)群體上風(fēng)。
4 國(guó)際化道路中的比較
固然，海爾和格蘭仕在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中取得了成功，是中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的典范。但是，在它們的發(fā)展過(guò)程中仍然存在題目和隱患。
對(duì)海爾而言，高本錢(qián)模式能維持多久是它繼續(xù)發(fā)展所要面臨的最大題目。發(fā)達(dá)國(guó)家的消費(fèi)者往往是品牌意識(shí)非常強(qiáng)的群體，新品牌進(jìn)進(jìn)之初，很難被消費(fèi)者認(rèn)可與接受，這就決定了發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)，需要一個(gè)漫長(zhǎng)的周期。海爾堅(jiān)持品牌的國(guó)際經(jīng)營(yíng)思路付出了高額的本錢(qián)。海爾為在國(guó)外打造自己的品牌往往采用“本土化”的策略。而在發(fā)達(dá)國(guó)家，海爾缺乏對(duì)手強(qiáng)勁的研發(fā)能力、設(shè)計(jì)能力、經(jīng)銷(xiāo)與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)又要支付國(guó)外企管職員的高額薪金。這種高本錢(qián)運(yùn)作模式不知能持續(xù)多久。
對(duì)于格蘭仕而言，格蘭仕微波爐產(chǎn)品的國(guó)內(nèi)銷(xiāo)量在2000年達(dá)到了頂點(diǎn)。從2001年開(kāi)始，銷(xiāo)量就一直保持在400~500萬(wàn)臺(tái)的規(guī)模，無(wú)法突破。通常，空調(diào)企業(yè)大多是在低利潤(rùn)的情況下運(yùn)行的。如此一來(lái)，格蘭仕的利潤(rùn)情況并不樂(lè)觀，未來(lái)對(duì)格蘭仕還有很多考驗(yàn)。
1 胡泳.海爾中國(guó)造之競(jìng)爭(zhēng)策略與核心能力[M].海口：海南出版社，2002
2 劉平洋.中國(guó)產(chǎn)業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力[M].北京：經(jīng)濟(jì)治理出版社，2003
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