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家族制是現行溫州民企的最佳制度選擇
摘要：溫州民企的家族制是不是走到了盡頭？溫州民企要不要走出家族制？筆者試圖從交易本錢角度解釋家族制的存在公道性。然而，以為家族制是現行溫州民企的最佳制度選擇，并不意味著家族制可以不必改革�！ �關鍵詞：家族制 交易本錢 虛擬經營 帕累托改進
溫州民營企業(yè)發(fā)展證實，溫州的“個體工商戶”和大部分的“私營企業(yè)”完全屬于家庭、家族企業(yè)，甚至連股份合作制企業(yè)，也仍然大都保存著濃厚的家庭、家族色彩。盡管近年來關于家族企業(yè)的現代公司制改造呼聲漸高，依然無法改變溫州大多數民營企業(yè)的家族制的制度選擇。
所謂家族企業(yè)，按照美國著名企業(yè)史學家錢德勒的定義是：“企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股權。他們與經理職員維持緊密的私人關系，且保存高階層治理的主要決策權，特別是在有關財務政策、資源分配和高階職員的選拔方面”。錢德勒概念中的家族企業(yè)并不是指由家族成員把握全部所有權和經營控制權，而是一種大部分和基本把握上述兩種權利的企業(yè)組織形式。從這一定義來看，溫州的企業(yè)幾乎都屬于家族企業(yè)，即使后來通過公司制的改造成為后溫州模式下的所謂符合現代企業(yè)制度的“有限責任公司”，也難以擺脫家族制的藩籬。溫州民企的這一制度選擇盡非偶然。
在特定的經濟環(huán)境下家族制度可以降低企業(yè)交易本錢
1．從溫州企業(yè)發(fā)展規(guī)�？�，家族經營可以減少代理本錢。溫州企業(yè)的規(guī)模不大，企業(yè)科技含量低，區(qū)域性的產業(yè)集中，很多鄉(xiāng)鎮(zhèn)都是“一鄉(xiāng)一品”，分工很細。所以溫州企業(yè)的經營活動都很單純，治理起來相當簡單，憑家族的能力和經驗完全可以駕馭，就沒有必要改造現行產權結構，實行兩權分離。由于在兩權分離的企業(yè)制度里會發(fā)生代理本錢，一旦監(jiān)視不力，或所有者疏于監(jiān)視，企業(yè)經營決策權由經理們所把持時，就會出現經理（代理者）的舞弊行為，也就是出現了代理本錢，從而侵吞所有者的利益。溫州的家族企業(yè)兩權高度集中于創(chuàng)業(yè)者，就不存在代理本錢的題目，由于這些經營治理者不擁有重要的決策權，即便家族企業(yè)把經營治理的一般職能交給非家族成員時，代理本錢也是很低的。
2．家族制治理機制有助于降低決策本錢和協(xié)調本錢。在現代公司制度下，企業(yè)重大經營決策一般要經過如下流程：經理層提出方案——董事會討論——股東大會表決通過——經理層具體實施。公司的重大決策往往耗時很長，多重利益牽制、折衷的決策結果也往往偏離企業(yè)目標指向。在溫州家族企業(yè)中，由于權利高度集中，家族成員之間長期共同生活所形成的情感和默契，也有助于化解企業(yè)經營中各職能部分間的利益矛盾，使決策能夠迅速作出并加以貫徹。
如蓋爾西克所言，“家族企業(yè)從家族成員共有經歷、身份及共同語言中汲取到特別的氣力。當主要經營者是支屬，他們的傳統(tǒng)，價值觀念和特權都來自于同一源頭。口頭的和非口頭的信息能在家庭內迅速傳遞。所有者兼經營者能夠更隨意地決定解決某一題目，而不需向家人多作解釋。配偶和兄弟姐妹們則更能懂得彼此說話的主要意義及隱含著的決心和猶豫。最重要的是，在整個家庭利益的名義下，可以要求承諾，甚至是自我犧牲。”
家族制變革本錢巨大也是制約溫州民營企業(yè)制度選擇一大主因
溫州近年來一些大的民營企業(yè)對家族制做了比較大的改革，取得了初步的成效，一些企業(yè)的公司制改造已被媒體廣泛報道，如正泰、德力西等。在德力西團體，家族制的改造通過三次組織形式的演變：合伙制、股份合作制、企業(yè)團體。企業(yè)創(chuàng)始人實現了從農民、裁縫、供銷、作坊業(yè)主、廠長到董事長的變遷。但是眾多的企業(yè)在制度改造中困難重重。由于家族企業(yè)變革會帶來交易用度，企業(yè)要為此支付巨大的交易本錢。這其中包括：①企業(yè)存量資產在家族成員之間進行明晰分割時可能產生的摩擦本錢；②創(chuàng)業(yè)家族尋找德能兼?zhèn)涞漠a權交易對象所耗費的搜索本錢；③代理合約實施過程所耗費的監(jiān)視本錢和代理本錢等。
從溫州家族制變革的難度可見一斑：
新華公司曾是柳市鎮(zhèn)首屈一指的低壓電器生產企業(yè)，公司董事會由4名股東組成，俱為親緣關系。公司董事長意識到新華公司已經到了不調整治理結構就無法起用人才，而不起用人才就無法生存和發(fā)展的地步，于是預備改造家族制企業(yè)。1995年3月至6月，公司召開了3個月的非常董事會。由于家族其他成員的嚴重干擾，會議地點從北雁蕩山到中雁蕩山幾經轉移。這場“革命性”的改組的結果是：3位董事中1人全退、2人各退一半，并將退出的股份轉讓給公司的4名中層經理職員。改組后，啟用了職業(yè)經理進行治理，但是董事長與總經理的關系后來終于惡化，最后還是總經理退出新華公司而告終。 家族制作為溫州民企的制度選擇并非意味著家族制不變革
隨著企業(yè)經營規(guī)模的上升，家族制的內部交易本錢逐漸上升，溫州民企在制度選擇上似乎陷進了兩難境地：一方面滿足于家族制帶來的諸多方便，消除不確定性、機會主義對企業(yè)的影響；另一方面感覺到競爭對家族制的威脅，但是變革制度又會碰到改革的本錢題目。
從世界范圍來看，華人民營企業(yè)包括香港、臺灣、新加坡的很多非常成功的企業(yè)，例如李嘉誠、王永慶等人的企業(yè)，無不具有強烈的家族色彩。成功的華人企業(yè)的經驗在于將家族企業(yè)廣泛地同社會資本融合；靈活運用現代資本的運作方式；擴大資本的控制范圍；大力推動組織創(chuàng)新，包括建立現代的法人治理結構與相應的制度化治理。溫州民企近年來的企業(yè)制度改革實踐獲得了二條值得鑒戒的經驗：
1．虛擬經營在一定程度上是在社會資本與家族資本間進行移植嫁接，它改造了家族制，降低了家族制變革的本錢，推動了家族企業(yè)向社會開放產權的進程。溫州名牌企業(yè)或強勢企業(yè)在開展外包加工或定牌生產的同時，積極引導和扶持中小企業(yè)加進大企業(yè)的虛擬經營體系，建立以終極產品為紐帶的協(xié)作關系。如正泰團體、奧康團體和報喜鳥團體等多家規(guī)模較大的公司，以資本或品牌為紐帶聯(lián)合一批中小企業(yè)組建了企業(yè)團體。
虛擬經營的移進在某種程度上說，是在家族經營與現代企業(yè)制度中找到一種比較好的結合點。虛擬經營是一種體制外的革命，但是所形成的一體化帶來了新的資本運作方式。通過采取縱向一體化、橫向一體化、企業(yè)團體化、企業(yè)戰(zhàn)略同盟等形式，虛擬經營實質上是企業(yè)產權在創(chuàng)業(yè)家族成員以外的全社會范圍內的重新配置。它可以實行以小博大，企業(yè)產權制度的變革在使得企業(yè)利益相關者得到更多剩余的同時，卻沒有人為此受到損失。這一產權重置可以看做是一個“帕累托改進（Pareto-promotion）”的過程。
2．家族企業(yè)也可以兩權分離引進職業(yè)經理階層，它不改變家族制本質特性，卻未必輸給現代公司制度下的治理結構。北京大學光華治理學院教授項兵以為，不能把家族企業(yè)和家族化治理混同起來，家族企業(yè)是在企業(yè)制度層面上的，解決的是CEO愿不愿意為出資人“打拳”的題目。家族化治理、任人唯親，這是CEO有沒有能力打好拳題目。真正的好的家族企業(yè)反而能摒棄家族制治理。
錢德勒的研究中有一點要特別留意，家族企業(yè)生命力源泉在于，“使治理層級制本身變成企業(yè)持久性、權力和持續(xù)成長的源泉”。溫州家族企業(yè)要在激烈的市場競爭中煥發(fā)生機，必須實施非家族化治理。最近幾年，溫州一些民企在治理層面的嬗變非常明顯。非家族化治理的核心題目是在家族企業(yè)中移植接進現代經理制度，溫州企業(yè)須在以下幾個關鍵要素上進行重大改革：①在經營理念上，改變任人唯親，以解決家族親情與企業(yè)經營的矛盾；②在產權題目上，實行所有權和經營權兩權分離；③在決策題目上，要建立科學、***的決策制度。這樣，古老的家族制才得以維持長久的張力。
參考文獻：
1、《看得見的手——美國企業(yè)的治理革命》作者：小艾爾弗雷德·D·錢德勒，商務印書館1987年版，第9頁
2、《家族企業(yè)的繁衍》作者：蓋爾西克等，經濟日報出版社（中譯本）1998年版，第2-3、3-4頁
3、《關于民營企業(yè)“家族制鎖定”現象的經濟學解釋》作者：余立智，《財經論叢（浙江財經學院學報）》，200201
4、《關于溫州民營企業(yè)制度創(chuàng)新和治理創(chuàng)新若干題目的思考》作者：馬津龍，《經濟研究資料》，199912
5、《民營企業(yè)發(fā)展中的家族制題目》作者：戴園晨、吳詩芬，《南方經濟》，200111
6、《家族企業(yè)的生命力有多大——與北京大學教授、長江商學院院長項兵的對話》作者：吳秀生，《人民政協(xié)報》，20020404
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