世界級企業(yè)：國外相關(guān)研究綜述

　　一、引言

　　近些年越來越多的中國企業(yè)將成為世界級企業(yè)寫進了自己的戰(zhàn)略意圖或者企業(yè)宗旨，認為只有規(guī)模達到了千億級的企業(yè)才有可能成為世界級企業(yè);但是，規(guī)模達到了千億級的企業(yè)也未必就能成為世界級企業(yè)。目前，中國企業(yè)的產(chǎn)品在全球幾乎仍然是低端產(chǎn)品的代名詞，幾乎還沒有一家世界級的企業(yè)品牌，2012年世界品牌500強當中，中國只有23個品牌入選。中國企業(yè)要想成為真正的世界級企業(yè)，還有太多的事情要做。而國外學者自20世紀80年代初期就開始了對世界級企業(yè)的相關(guān)理論和實踐研究，并取得了豐富的成果。本文對國外該領(lǐng)域的核心文獻進行梳理，主要從世界級企業(yè)的概念和評價體系、世界級企業(yè)的成長路徑，以及世界級企業(yè)的成長因素等三個方面對相關(guān)文獻進行綜述，以明確這一領(lǐng)域研究的發(fā)展軌跡，把握其目前動態(tài)，從而為我國世界級企業(yè)的相關(guān)理論和實踐研究提供參考和借鑒。

　　二、世界級企業(yè)的概念和評價體系研究

　　(一)世界級企業(yè)的概念

　　20世紀80年代初期，世界經(jīng)濟興起了全球化浪潮，企業(yè)也開始開拓國際市場，尤其是歐美和日本的大型公司。這些大型企業(yè)的跨國行為主要有跨國生產(chǎn)、進口、跨國投資以及國際并購，而且這些活動在企業(yè)經(jīng)營的比重迅速增加。因此，最初媒體用世界級企業(yè)(World-Class Enterprise，WCE)這一名詞來描述企業(yè)跨國經(jīng)營活動。

　　在國外最早提出世界級企業(yè)的是 1987年10月發(fā)表在《電訊通訊》雜志上的一篇文章——一個名字，一間公司。其后這個提法就不斷出現(xiàn)在國外的許多媒體、學術(shù)界和公司的口號中。20世紀 80年代中期，世界級企業(yè)一詞開始成為生產(chǎn)制造系統(tǒng)專業(yè)中代表國際認可的效率標準。尤其是日本的一些管理經(jīng)驗開始走向世界，作為全球制造企業(yè)學習和追求的模式，如看板管理、零庫存管理、即使生產(chǎn)制、全面質(zhì)量管理等。至于世界級企業(yè)的概念，學術(shù)界還未達成一致的意見，不過有幾個代表性的觀點。

　　很多研究試圖用一句話來概括世界級企業(yè)，比如：Hayes和Pisano(1994)給世界級企業(yè)下的定義是該產(chǎn)業(yè)中最佳的公司為世界級企業(yè);Lee和 Kim(1996)認為世界級企業(yè)就是和它的全球最強競爭者表現(xiàn)一樣優(yōu)秀的企業(yè);Hodgetts等(1994)認為世界級企業(yè)就是已經(jīng)掌握了全面質(zhì)量和學習，并至少在幾個重要戰(zhàn)略領(lǐng)域被認為全球最好的企業(yè);Schonberger(1996)認為世界級企業(yè)能夠設計、生產(chǎn)、交付使顧客滿意的產(chǎn)品，能同世界上的最佳企業(yè)進行競爭;Yaw(1999)認為世界級企業(yè)不但現(xiàn)在而且未來，能夠在全球環(huán)境下成功競爭，并通過優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品獲得利潤;Mohammed和 Tan(2001)認為世界上杰出的企業(yè)就是世界級的企業(yè)。這些概念存在很多模棱兩可的地方，比如什么是全球最強者?什么是能夠競爭?什么是和最強競爭者表現(xiàn)一樣優(yōu)秀?因此對企業(yè)尋求改善績效沒有太大幫助。而新加坡競爭力委員會(CSC，1998)則對世界級企業(yè)給出一個更加廣泛的定義：目前對世界級企業(yè)沒有一個普遍的定義，不過我們認為世界級企業(yè)應該是某一行業(yè)的領(lǐng)先者，同時在保持與環(huán)境變化一致下，具有一定的管理藝術(shù)和科技實踐;在自身領(lǐng)域里，具有全球化、多樣化的運作能力和最大的市場份額的企業(yè)。

　　(二)世界級企業(yè)的評價體系

　　由于世界級企業(yè)的概念至今沒有得到統(tǒng)一，因此世界級企業(yè)的評價標準也一直沒有得到統(tǒng)一，不過國外對世界級企業(yè)的評價標準做了深入的研究，幾個主要代表性的觀點如下：

　　Schonberger(1986)在研究日本制造企業(yè)后出版了《World Class Manufacturing: The Lessons of Simplicity Applied》一書，將世界級企業(yè)作為一整套理論框架和測量標準，同時也開創(chuàng)了世界級企業(yè)評價標準的研究序幕。之后，Schonberger(1996)又出版了另一部影響更為深遠的著作《World Class Manufacturing: The Next Decade Building Power, Strength and Value》，在這本書中，他認為企業(yè)要達到世界級的標準必須符合七個方面要求：基本管理方面、設計方面、制造方面、人力資源方面、質(zhì)量程序方面、運營和控制信息方面、能力方面和推動營銷方面。同時，每一個方面，企業(yè)都應力求做到最好。

　　除了 Schonberger外，美國《工業(yè)周刊》(1999)也給出了世界級企業(yè)的評價指標體系，共包括五大部分：績效標桿、積極主動的管理改進措施、工廠管理、顧客與供應商管理和技術(shù)管理。Debra(2006)對世界級企業(yè)的評價體系包括六大部分：產(chǎn)品，包括特征和質(zhì)量;服務;全面成本;對市場的反應;組織能力和公司責任。Hayes等(1988)認為世界級企業(yè)具有以下七個方面的特征：成為最佳的競爭者;比競爭對手具有更快的增長速度和更強的贏利能力;雇傭和留住最好的人才;具有一流的管理團隊;能夠迅速和果斷地對市場環(huán)境變化作出反應;采用最優(yōu)的產(chǎn)品和工藝流程方法;持續(xù)改進設施、技術(shù)和支持系統(tǒng)。其中，持續(xù)改進應該是評價世界級企業(yè)的終極標準。Steve(1995)認為世界級企業(yè)應具有一流的整合企業(yè)活動的能力，從而對企業(yè)的市場地位、企業(yè)的運營和企業(yè)的文化產(chǎn)生有效的影響。Ferreira等(2012)則重點從生產(chǎn)過程構(gòu)建了世界級制造績效的分類框架，這一框架包括三個維度：財務、質(zhì)量及生產(chǎn)過程的可靠性。除了這些研究之后，Gunn(1987)、Hall(1987)、Huge和Anderson(1988)、Hanson等(1994)、 Schonberger(1996)等也從不同角度對世界級企業(yè)的評價體系進行了研究。

　　三、世界級企業(yè)的成長路徑研究

　　關(guān)于世界級企業(yè)的成長路徑，一種研究方法是把企業(yè)分為領(lǐng)先企業(yè)和后發(fā)企業(yè)，然后分別研究這兩種企業(yè)不同的成長路徑。Daniel(2004)認為領(lǐng)先企業(yè)往往在某一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域具備了某種競爭優(yōu)勢，處于產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先位置，通過企業(yè)核心競爭力與領(lǐng)先優(yōu)勢，迅速擴大經(jīng)營規(guī)模，從而逐漸成長為世界級企業(yè)，這種類型的企業(yè)主要以歐美企業(yè)為主。Stonebreaker和Leong(1994)則研究了后發(fā)企業(yè)的成長路徑，這種企業(yè)初始階段處于產(chǎn)業(yè)發(fā)展的落后階段，并且也不具備競爭優(yōu)勢，為了在與行業(yè)中在位企業(yè)的競爭中脫穎而出，往往采取模仿創(chuàng)新與差異化戰(zhàn)略相結(jié)合的方式，逐漸縮短與行業(yè)中領(lǐng)先企業(yè)的差距，甚至實現(xiàn)趕超，最典型的代表就是日韓企業(yè)。這種發(fā)展模式也是眾多發(fā)展中國家的企業(yè)普遍采取的企業(yè)成長策略，然而，George(2004)通過對發(fā)展中國家后發(fā)企業(yè)的觀察發(fā)現(xiàn)，除了在極少數(shù)資源或技術(shù)壟斷型行業(yè)中存在世界級企業(yè)之外，在市場化程度非常高的行業(yè)中，后發(fā)企業(yè)要想成長為世界級企業(yè)已經(jīng)非常困難了。一方面，當前的產(chǎn)品市場已經(jīng)相當成熟、穩(wěn)定，細分市場的差異化格局也已經(jīng)形成，使得當前的后發(fā)企業(yè)通過產(chǎn)品差異化策略實現(xiàn)開拓、占領(lǐng)市場盲點的機會減少;另一方面，幾乎所有行業(yè)中，都存在著激烈的競爭，而企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)意識的日益增強，企業(yè)技術(shù)轉(zhuǎn)讓成本的不斷增加對后發(fā)企業(yè)的模仿創(chuàng)新提出了極大的挑戰(zhàn)。

　　另一種研究方法則強調(diào)最佳實踐(best practice)的重要性，認為實施最佳實踐是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢成為世界級企業(yè)的重要途徑(Anderson等，1991;Flynn 等，1999;Gunasekaran，2000)。世界級企業(yè)的最佳實踐包括很多方面的內(nèi)容，其中很多學者重點研究了制造方面的實踐(world class manufacturing，WCM)，這主要包括LP(Abdulmalek和Rajgopal，2007)、JIT(Stephen, 1989)、MRP(Stephen，1989)、TQM(Juran，1995)、6σ質(zhì)量管理(Yudi和Hiroshi, 2010)、TPM(Yamashina, 2000)等先進管理模式和CAD、CIMS(Nu?o等，1993)、CMMS(Ashraf，1998)等先進制造技術(shù)的應用。此外，學者們還對成功實施WCM的影響因素進行了大量研究。比如：Sinclair和Zairi(2001)認為，如果提供適當?shù)呐嘤�，質(zhì)量部門在WCM的實施中起著非常重要的作用;Bose(2002)、Ocker和Mudambi(2003)等則認為現(xiàn)實的WCM執(zhí)行計劃和顧客參與是WCM成功實施的關(guān)鍵因素;Dubrovski(2001)、Kasul和Motwani(1995)認為成功實施WCM需要企業(yè)范圍的流程集成和技術(shù)能力管理。

　　除了WCM外，學者們還對世界級企業(yè)的其他最佳實踐進行了研究，這主要包括：組織學習(Argyris，1990;Senge，1990)、全球競爭模式(Ohmae，1995)、大規(guī)模定制(Pine，1993)、核心能力發(fā)展(Hamel 和Prahalad，1994)、團隊管理和組織結(jié)構(gòu)(Nadler和Tashman，1988)、企業(yè)再造(Hammer和Champy，1993)和商業(yè)道德(Murphy，1989)等。雖然世界級企業(yè)的最佳實踐包括很多方面，但Lee和Kim(1996)認為以下五個方面的最佳實踐是最重要的：基于客戶的管理、無止境的改進、彈性組織、創(chuàng)新型人力資源管理和平等的文化。Hayes和Wheelwright(1985)認為世界級企業(yè)的最佳實踐主要包括全體員工的發(fā)展、發(fā)展技術(shù)過硬的管理團隊、通過質(zhì)量進行競爭、激勵員工參與、投資先進的設備和設施。Linda(1998)把成功企業(yè)的最佳實踐概括為以下七個方面：員工授權(quán);產(chǎn)品設計、工藝流程和良好的供應商關(guān)系;簡化操作;企業(yè)能力;提高商品質(zhì)量;合適的計劃和控制系統(tǒng);績效評價。當然，這些內(nèi)容并不是互相排斥的，一些具體的實踐可以放在多個主題下。

　　那么企業(yè)該如何實施最佳實踐呢?Burcher和 Stevens(1996)認為基本的過程包括：明確起點，了解企業(yè)當前的情形;設定目標，明確組織要實現(xiàn)的目標;實現(xiàn)目標，實施合適的措施推進目標的實現(xiàn)。Mylnek等(2005)則進一步細化了上述三個過程，把它分為八個階段：制定企業(yè)目標，了解客戶需求;定義企業(yè)為滿足客戶需求需要具備的基本能力;構(gòu)建衡量這些能力的指標;設置績效標準;確定每個指標的目標水平;制訂計劃和程序，使企業(yè)能實現(xiàn)這些目標;組織和管理實施過程;評估績效和修改系統(tǒng)。當這一過程被正確執(zhí)行，毫無疑問將會提高顧客滿意度和企業(yè)的運營績效(Schonberger，1996)。Chan(1993)在施樂公司案例研究的基礎上，提出了標桿管理的方法，他把該方法分為四個階段：計劃，確定對哪個流程進行標桿管理;分析，確定自己目前的做法與最佳實踐之間的差異，然后分析數(shù)據(jù)擬定未來的績效水準;整合，就標桿管理過程中的發(fā)現(xiàn)進行交流并獲得認同，然后確立部門目標;行動，制定詳細實施計劃，在組織內(nèi)部實施最佳實踐，并不斷對實施結(jié)果進行監(jiān)控和評估，及時做出調(diào)整，以最終達到增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的目的。此外，Chan(1993)還提出了實施標桿管理的五種類型：內(nèi)部標桿管理、競爭標桿管理、職能標桿管理、通用標桿管理和客戶標桿管理。

　　四、世界級企業(yè)的成長因素研究

　　關(guān)于世界級企業(yè)的成長因素，國外學者的研究很多，大致來說，主要是從以下四個方面展開研究的：

　　(一)人方面的因素

　　國外很多文獻研究了人在發(fā)展世界級企業(yè)中的作用，研究視角主要包括：(1)人力資源管理與開發(fā)。Mohamed(1998)運用日本的戴明獎、歐洲質(zhì)量獎和美國波多里奇國家質(zhì)量獎等三個著名的管理模型和成功企業(yè)的具體案例分析了人力資源管理在企業(yè)發(fā)展中的重要作用。Oakland(2001)則特別強調(diào)了有效的人力資源管理與開發(fā)在改善組織績效中的作用，并指出有效的人力資源管理與開發(fā)的途徑包括：有效的溝通和團隊合作精神、有計劃的培訓和發(fā)展、人力資源管理政策的戰(zhàn)略調(diào)整、員工授權(quán)和追求卓越。(2)員工能力。David和Rhys(1993)認為員工能力(worker competences)對發(fā)展世界級企業(yè)具有重要作用，并通過問卷調(diào)查的方法對企業(yè)提升員工能力的動因、途徑等問題進行了研究。(3)員工發(fā)展。Harald等(1996)運用西方心理學關(guān)于人的發(fā)展階段模型(Loevinger's模型，把人的發(fā)展分為四個連續(xù)的階段)分析了員工發(fā)展對企業(yè)取得世界級績效的作用。(4)員工授權(quán)和參與。Lind(2001)通過一家瑞典企業(yè)的案例，研究了員工授權(quán)的作用，但是認為員工授權(quán)的增加應跟更加徹底頻繁的控制和員工管理的選擇密切相關(guān)。Roehm等(1991)認為在企業(yè)成長為世界級的過程中，它的文化必然會發(fā)生重大變化，在文化變革的過程中，員工參與和信任起著非常重要的作用。(5)高層管理者。Haleem等(2012)通過解析結(jié)構(gòu)模型發(fā)現(xiàn)，在影響世界級企業(yè)的成長因素中，優(yōu)秀的高層管理人員相對其他因素更重要。Jonas等(2005)則通過研究巴西和日本世界級企業(yè)的管理實踐，認為公司的高級管理者應把注意力放在顧客滿意、持續(xù)提高全面質(zhì)量管理過程，做好改進領(lǐng)導技能、清楚界定業(yè)務范圍、加強質(zhì)量保證體系、TQM和其它管理系統(tǒng)的一體化。而Chan(1993)認為世界級企業(yè)的領(lǐng)導者應清楚企業(yè)的未來愿景，并愿意同所有員工分享這一愿景和價值觀，因此管理者的領(lǐng)導藝術(shù)對企業(yè)發(fā)展世界級能力具有非常重要的作用。

　　(二)管理方面的因素

　　在20世紀90年代，國際經(jīng)濟技術(shù)環(huán)境發(fā)生了深刻的變化，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境越來越不確定，在此背景下，許多學者研究了管理在企業(yè)成長中的作用，研究內(nèi)容主要包括：(1)柔性管理系統(tǒng)。Prabhat(2002)認為在快速變化環(huán)境下，柔性管理系可以降低企業(yè)成本、加快產(chǎn)品開發(fā)和交付客戶的時間、為客戶創(chuàng)造新的價值，該系統(tǒng)主要包括制造柔性、組織柔性、財務柔性、戰(zhàn)略柔性、人力資源柔性和信息系統(tǒng)柔性等六大方面，并通過案例分析比較了柔性管理系統(tǒng)在通用電氣和思科發(fā)展中的不同作用。(2)敏捷管理系統(tǒng)。Yaw(1999)指出，在不確定的環(huán)境下，發(fā)展世界級企業(yè)需要敏捷管理系統(tǒng)，在該系統(tǒng)的創(chuàng)建中員工參與和人力資源開發(fā)具有非常重要的戰(zhàn)略性作用，主要是因為他們可以加強同員工和顧客的交流溝通。(3)智能企業(yè)戰(zhàn)略。Chan(1993)通過對日本Okuma公司的案例研究，提出了智能企業(yè)戰(zhàn)略(intelligent corporate strategy，ICS)。該戰(zhàn)略認為面對全球化、激烈的國內(nèi)國際競爭環(huán)境，高技術(shù)雖然對企業(yè)的發(fā)展很重要，但人更重要(包括顧客、員工、供應商、經(jīng)銷商、競爭對手)。該戰(zhàn)略建立在五種雙贏關(guān)系的基礎上：客戶的忠誠度、員工的承諾、同供應商的合作、同經(jīng)銷商的合作、尊重競爭對手。ICS思想的核心就是建立在真誠、信任、誠實基礎上的行動學習和團隊合作，它本質(zhì)上是協(xié)同的關(guān)系管理，在長期任何人都會贏利。 (4)有效的執(zhí)行機制。Dupuy(1991)研究指出，對企業(yè)最大的挑戰(zhàn)不是如何制定世界級的戰(zhàn)略，而是如何建立有效的執(zhí)行機制。他提出了幫助管理世界級企業(yè)的6大原則：①建立柔性的、動態(tài)的組織;②創(chuàng)建應對變革的機制;③員工工作適度專業(yè)化;④選擇最有長期潛力的員工;⑤從內(nèi)部發(fā)展員工，從外部刺激員工;⑥鼓勵每個人承擔全部責任，這其中他特別強調(diào)了人的作用。

　　(三)技術(shù)方面的因素

　　一方面，很多學者比如Gunn(1987)、Krause和Keller(1988)等，都強調(diào)了技術(shù)特別是制造技術(shù)在世界級企業(yè)成長中的重要性，普遍認為技術(shù)能使企業(yè)改善采購、生產(chǎn)、及時交付客戶等功能的績效。然而，Salaheldin和Riyad(2007)通過對200家埃及企業(yè)的問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在發(fā)展中國家促進世界級制造技術(shù)運用的重要變量是降低運營成本和全球性問題，而阻礙世界級技術(shù)運用的障礙是可憐的規(guī)劃和缺乏知識。另一方面，也有很多學者認為技術(shù)只是企業(yè)資源的一種，要想充分發(fā)揮技術(shù)的作用，必須和其他資源充分結(jié)合借來。比如，Ross(1991)研究認為技術(shù)只是企業(yè)四種關(guān)鍵管理資源(企業(yè)文化、信息、人力資源、技術(shù))的一種，不能過分強調(diào)技術(shù)的作用，而忽略了技術(shù)跟其他資源的關(guān)聯(lián)性，世界級的企業(yè)應把技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和文化、信息、人力資源這四者有機結(jié)合起來。Giffi等(1990)、Robert(1990)等也持有相同觀點，認為世界級企業(yè)在成長過程中，應有效整合使用公司的人力、實物、資本、信息、技術(shù)等各種資源。

　　(四)其他方面的因素

　　除了人、管理、技術(shù)方面的因素外，學者們還從其他方面對世界級企業(yè)的成長因素進行了研究，研究視角主要包括：(1)組織智商。Haim和 Johannes(1999)提出了組織智商的概念(organizational IQ)，認為它可以通過五個方面的能力來衡量：企業(yè)外部環(huán)境的信息意識、決策制定的有效性、知識共享、業(yè)務重點、同它的業(yè)務伙伴的網(wǎng)絡。(2)戰(zhàn)略計劃。 Akers和Porter(1995)通過3M、施樂公司等五個世界級企業(yè)的案例，研究了戰(zhàn)略計劃(包括四個連續(xù)的階段)在企業(yè)發(fā)展中的作用。(3)知識管理。Mohammad和Hassan(2008)認為知識管理(knowledge management)作為一個開放和動態(tài)的系統(tǒng)，可以更新和提升組織知識，因此對WCM文化的形成具有重要的作用。(4)組織學習。Gupta和 Fisher(1994)研究指出，當企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)為了更好地適應環(huán)境，必須要進行組織學習(organizational learning)，而許多企業(yè)的持續(xù)改進計劃之所以失敗就在于沒有認識到組織學習的重要性。(5)信息系統(tǒng)。Lee和Kim(1996)認為，隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展和廣泛使用，許多傳統(tǒng)的企業(yè)管理方法已經(jīng)過時。為了發(fā)展世界級企業(yè)，企業(yè)必須調(diào)整原有的信息系統(tǒng)，從而能夠支撐世界級企業(yè)的五個戰(zhàn)略支點，并對信息系統(tǒng)的設計方法從四個方面進行了分析。(6)FDI。Chris 和Kate(1996)通過500家德國和英國制造企業(yè)的數(shù)據(jù)實證分析了FDI對企業(yè)績效的影響，結(jié)果發(fā)現(xiàn)母公司比東道國對企業(yè)績效的影響更大。(7)業(yè)務流程外包。Bhimrao和Janardan(2008)通過案例研究了業(yè)務流程外包(Business process outsourcing)對東道國發(fā)展世界級能力的作用。

　　五、簡單評述

　　通過以上分析可以看出，國外學者關(guān)于世界級企業(yè)的研究雖然取得了豐富的成果，但仍存在不少問題，具體體現(xiàn)在：

　　(1)關(guān)于世界級企業(yè)的評價標準，國外學者主要是從理論工研究，沒有以大量企業(yè)作為樣本進行歸納性的研究。同時這些研究標準還存在一定的缺陷，比如其中的一些評價標準是非常理想的，大多企業(yè)根本達不到，而有一些標準則有多種不同的解釋，還有一些標準則并不適合于所有類型的企業(yè)。

　　(2)關(guān)于世界級企業(yè)的成長路徑，很多學者強調(diào)最佳實踐的重要性，但學者們對最佳實踐的研究大多只是調(diào)查了企業(yè)內(nèi)部的最佳實踐，公司外部的則很少涉及;在研究對象上，主要研究的是制造企業(yè)，很少涉及服務企業(yè);在研究方法上，大多是結(jié)合企業(yè)案例進行描述分析，很少進行統(tǒng)計推斷。

　　(3)關(guān)于世界級企業(yè)的成長因素，國外學者主要從人、管理、技術(shù)及其他因素等方面進行了零散的研究，很少有對世界級企業(yè)成長因素的綜合系統(tǒng)研究;關(guān)于這些因素對世界級企業(yè)成長的影響程度、方式、途徑、機制等問題，已有的研究也較少涉及;在研究方法上，大多仍是企業(yè)具體案例分析，很少有大樣本的實證分析。所有這些方面都是國內(nèi)學者在開展世界級企業(yè)的相關(guān)研究時值得注意和改進的地方。

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