進度管理開題報告

　　隨著國民經(jīng)濟的快速發(fā)展，建筑業(yè)這個行業(yè)也已經(jīng)進入高速的發(fā)展中，工程項目管理也就在項目干管理中逐漸被人們認識和重視，在項目管理中被大力推行。

　　工程項目進度管理開題報告

　　一、選題背景及意義

　　(一)選題背景

　　改革開放以來，我國的經(jīng)濟、科技、文化等各個方面得到了極大的發(fā)展和提升。經(jīng)濟的迅猛發(fā)展也帶動了城市發(fā)展的腳步，鱗次櫛比的高層建筑逐漸布滿了大大小小的城市。建筑工程項目的不斷增加，也極大地促進了建筑行業(yè)的發(fā)展，其逐漸成為現(xiàn)代社會不可或缺的一個行業(yè)。然而建筑行業(yè)的不斷發(fā)展也在一定程度上加劇了其行業(yè)內(nèi)的競爭，施工單位想要在激烈的競爭中占據(jù)一席之地就顯得越發(fā)困難。除了要保證施工質(zhì)量之外，對施工進度的管理也是衡量一個施工單位水平及管理水平的重要標準。能夠在保證質(zhì)量的前提下，以最短的時間完成項目建設(shè)，逐漸成為了施工單位競爭的重要砝碼。因此，施工單位加強對其施工進度的管理就顯得非常的重要[1]。

　　(二)選題意義

　　工程項目進度管理，也稱為項目的時間管理和工期管理，是指對工程項目各階段的工作內(nèi)容、工作程序、持續(xù)時間和銜接關(guān)系編制進度計劃,并將該計劃付諸實施[2]。有關(guān)項目進度管理的概念有以下幾種解釋：

　　工程項目進度管理是指通過組織、協(xié)調(diào)、規(guī)劃、控制等方法對工程項目的實施進度進行掌控，以期在預(yù)定的工期時限內(nèi)保質(zhì)保量完成施工和相關(guān)工作[3]。

　　工程項目進度管理是指在項目實施過程中，對各階段的進展程度和項目最終完成的期限進行的管理[4]。

　　項目進度管理是指在項目的進展過程中，為了確保項目能夠在規(guī)定的時間內(nèi)實現(xiàn)項目目標，對項目活動進度及日程安排所進行的管理過程[5]。

　　由上述定義可以看出，進度管理作為項目管理的關(guān)鍵一環(huán)，對項目的有效開展起著舉足輕重的作用，在項目工作范圍確定的前提下，確定合理的工作順序，采用相應(yīng)的方法對項目范圍所包含的工作及其之間的相互關(guān)系進行分析，在滿足

　　項目時間要求和資源約束的情況下，對各項工作所需要的時間進行估計，并在項目的時間期限內(nèi)合理地安排和控制所有工作的開始和結(jié)束時間，使資源配置和成本消耗達到均衡狀態(tài)的一系列管理活動和過程。

　　進度管理在我國建筑工程中占有非常重要的位置，進度管理的實施對于施工工期的縮短和成本的降低發(fā)揮著很大的作用。進度管理作用主要通過以下幾個方面體現(xiàn)出來：

　　首先，工程進度的有效管理是施工工期的保證。工程施工的影響因素很多，受自然環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境影響較大，施工單位在工程進行中可能沒有按照進度計劃的節(jié)點完成施工任務(wù)，這就需要施工單位管理人員做好進度管理的工作。在接下的關(guān)鍵工序上，縮短施工進度，減少施工日歷天數(shù)，節(jié)約成本。

　　其次，工程進度控制對投資的影響。良好而高效的進度管理工作可以在保證質(zhì)量驗收合格的前提下節(jié)約工程造價。工程質(zhì)量、進度、成本之間相互制約，工程進度加快，就需要投入更多的人力物力財力，因此工程造價成本相應(yīng)增加，得到的工程質(zhì)量卻難以保障。而工程質(zhì)量不過關(guān)，有需要進行返工或者維修，這就需要再次投入，造成了二次成本，進而再次影響施工進度。，形成了惡性循環(huán)。因此，做好施工進度管理工作能夠降低工程成本。

　　第三、增加投資者的收益。建筑工程具有施工時間長，施工工藝復(fù)雜，涉及面廣泛等特點，收到內(nèi)部和外部環(huán)境的影響較大，因此工程進度管理工作的好壞，對工程按時完工，減少追加成本，提高施工企業(yè)的良好形象，促進企業(yè)能夠長遠而穩(wěn)健的發(fā)展。因此進度管理工作具有對工程施工具有十分重要的作用。

　　二、國內(nèi)外研究動態(tài)

　　(一)國外的發(fā)展史與現(xiàn)狀

　　項目管理是管理科學(xué)的一個重要分支，Harold R. Kerzner認為它為項目成功的實施提供了一種有效的手段，是種特別適合于大型、復(fù)雜、環(huán)境多變、不確定性因素很多的一次性任務(wù)或項目的管理方法[6]。項目管理改善了對各種資源利用的計劃、組織、指揮和控制，對管理實踐做出了重要貢獻。

　　工程項目管理是管理者為了在規(guī)定的時間內(nèi)按要求完成工程的質(zhì)量目標和

　　費用預(yù)算，利用科學(xué)的觀點、系統(tǒng)、全面、有序的對目標進行管理[7]。

　　MadterNancy認為項目管理是組織實施對實現(xiàn)項目目標所必需的一切活動的計劃、安排與控制[8]。

　　項目管理的.發(fā)源具有3000多年的歷史，最早可以追溯到埃及的金字塔和我國的萬里長城時代，從這些古老的項目管理成果可以看出，它是一個系統(tǒng)而又復(fù)雜的管理過程�，F(xiàn)代的項目管理應(yīng)該從20世紀初甘特圖的發(fā)明和20世紀五六十年代網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)在美國軍事和航天技術(shù)上的應(yīng)用為開始[9]。

　　20世紀初，被認為是計劃和控制技術(shù)之父的亨利﹒甘特(Henry Gantt)在這個時期發(fā)明了表示項目進度的橫道線條圖(Gantt﹒Chart)[10]，在第一次世界大戰(zhàn)中運用該技術(shù)極大地縮短了建造貨輪的時間。后人為了紀念甘特的成就，就把這種計劃圖表命名為甘特圖。甘特圖內(nèi)容包括各項工作名稱及對應(yīng)序號，各項工作開始時間和完成時間，各項工作的進度橫道線。甘特圖通常適用于工程項目總進度計劃，分部分項工程進度計劃，以及項目進展情況簡介或項目進度匯報等場合[11]。甘特圖以其形象直觀、簡明易懂、繪圖簡單、便于檢查贏得了人們的廣泛歡迎，成了進行計劃信息溝通的最主要方法。

　　進入20世紀五六十年代，近代項目管理理論得到的空前的發(fā)展，CMP和PERT技術(shù)的提出，使得項目管理理論開始在世界范圍內(nèi)得到發(fā)展[12]。1956年，美國杜邦公司和蘭德公司為了制定內(nèi)部不同業(yè)務(wù)的系統(tǒng)規(guī)劃和管理技術(shù)，首先提出了關(guān)鍵路徑法(Critical PathMethod，CPM)[13]。用于對化工工廠的維護項目進行日程安排。這種方法產(chǎn)生的背景是，在當時出現(xiàn)了許多龐大而復(fù)雜的科研和工程項目，這些項目常常需要運用大量的人力、物力和財力，因此如何合理而有效地對這些項目進行組織，在有限資源下以最短的時間和最低的成本費用下完成整個項目就成為一個突出的問題，這樣CPM就應(yīng)運而生了。

　　1958年，美國海軍特種計劃局和洛克希德系統(tǒng)工程部、艾倫和哈密爾頓咨詢公司，根據(jù)研發(fā)北極星導(dǎo)彈核潛艇的需要，提出了計劃評審技術(shù)(Program Evaluation and Review Technique，PERT)[14]，這一技術(shù)把該工程的200多家承包商和1萬多家分包商有效地組織起來，使該項目提前兩年完成。

　　1962年，美國國家航空和宇宙航行局引入一種采用計劃評審技術(shù)系統(tǒng)的項目經(jīng)理認證制度。

　　進入90年代，我國項目管理制度逐漸完善，相繼成立了中國項目管理研究委員會PMRC，并成為了國際項目管理協(xié)會IPMA的團體成員。一些國內(nèi)高校分別針對項目管理進行了一系列的研究與討論[20]。在國內(nèi)相繼召開了有關(guān)建筑工程管理的相關(guān)會議，項目管理的相關(guān)理論在很大程度上得到了完善和發(fā)展。

　　在國內(nèi)工程中，對工程進度采用的方法一般有關(guān)鍵路線法、橫道圖法，關(guān)聯(lián)圖法、前鋒線網(wǎng)絡(luò)圖法等。每種方法都可以從不同的角度放映工程進度，但是各有利弊，單純的使用一種方法很難表達出實際的進度與計劃進度的差距。國內(nèi)的理論和實踐知識體系還需要不斷的補充與學(xué)習。進入21世紀，在全球化的影響下，我們認識到了國際化的重要性。2003年，我國自項目經(jīng)理制度實行以來，在北京首次舉行國際性的項目管理會議，表明中國的項目管理邁向國際化的道路。

　　改革開放以來，經(jīng)過了30多年的研究與發(fā)展，國內(nèi)的很多學(xué)者如楊露江[11]基于橫道圖與雙代號網(wǎng)絡(luò)圖的優(yōu)缺點相互結(jié)合實現(xiàn)對工程進度的有效控制;烏云娜，陳健，李澤眾[22]等人在贏得值理論結(jié)合現(xiàn)代信息系統(tǒng)技術(shù)，通過系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和算法設(shè)計，對贏得值進行計算和處理，從而實現(xiàn)在成本上對工程進度的控制與管理。

　　項目管理經(jīng)過的幾十年的發(fā)展，但是和國外的先進管理理論和實踐經(jīng)驗還存在這一定差距，如建設(shè)單位的只注重投資收益，質(zhì)量意識淡薄，缺少工程管理的復(fù)合型人才，行政命令技術(shù)等問題[23]，應(yīng)該主動與國際接軌，使工程項目管理更加國際化、信息化和系統(tǒng)化，學(xué)習歐美國家的先進技術(shù)和管理經(jīng)驗，實現(xiàn)工程項目管理的網(wǎng)絡(luò)化，虛擬化，培養(yǎng)工程項目管理的復(fù)合型人才，認識與發(fā)達國家的差距，彌補自己的不足，這樣才能實現(xiàn)長久而又平穩(wěn)的發(fā)展。

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