探析建立有效的企業(yè)員工激勵機制策略

　　論文摘要：企業(yè)要在競爭中保持優(yōu)勢，就必須在人力資源的開發(fā)和管理中取得主動地位。因此如何留住企業(yè)核心人才成為企業(yè)人力資源管理的一項重要課題。薪酬管理是人力資源管理的運用的一項核心工具，薪酬管理的核心工作是如何發(fā)揮薪酬的最大激勵作用，以薪酬來激勵存量人力資本，吸引增量人力資本，將薪酬作用盡最大可能發(fā)揮出來。

　　論文關鍵詞：企業(yè)員工 激勵機制 薪酬管理 企業(yè)文化

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　　一、核心員工激勵機制設計的總體指導思想

　　1．服從和服務于企業(yè)的總體戰(zhàn)略
　　企業(yè)的核心員工是企業(yè)核心競爭力的重要載體和實現(xiàn)者，對核心員工的激勵會關系到企業(yè)市場競爭力的大小。企業(yè)無論發(fā)展到什么階段，都必須樹立人力資源管理戰(zhàn)略和薪酬戰(zhàn)略的觀念，從戰(zhàn)略的高度科學的對核心員工的薪酬水平進行定位，并加以引導和激勵，促使他們的能力轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競爭力，轉(zhuǎn)化為企業(yè)長期持續(xù)發(fā)展的不竭動力。

　　2．建設任人唯才、重視人才的企業(yè)薪酬文化
　　企業(yè)薪酬政策的戰(zhàn)略導向性要求企業(yè)要弘揚健康向上的企業(yè)薪酬文化，即要求企業(yè)必須真正堅持效率優(yōu)先、兼顧公平的分配原則。爭取的引導員工理解公平問題，既要結(jié)果的公平，更要求過程的公平。薪酬的結(jié)果是否能夠真正反映員工對企業(yè)的貢獻大小，這樣才有利體現(xiàn)薪酬對核心員工的激勵作用。

　　3．確定富有競爭力的薪酬水平
　　所謂薪酬水平的競爭力，不僅包括薪酬的絕對水平，而且還包括企業(yè)的相對水平。這就是說企業(yè)薪酬水平的競爭性，并不一定是意味著企業(yè)的薪酬水平越高，其激勵效果一定越好。薪酬與競爭對手相比要有優(yōu)勢并且一定要有能夠?qū)�核心員工特殊才能激勵的體現(xiàn)才能夠體現(xiàn)出企業(yè)對核心員工的重視，這部分員工自我實現(xiàn)的價值才能夠真正體現(xiàn)。

　　二、核心員工激勵機制的設計——短期激勵與長期激勵相結(jié)合

　　在企業(yè)中，核心員工的所有者包括：企業(yè)的管理人員、技術研發(fā)人員和營銷人員。核心員工的形成需要較大的教育、培訓等方面的資本投入：他們的價值更多地體現(xiàn)在智力勞動和創(chuàng)造性勞動上，可替代性較弱。同時，他們的勞動往往以腦力勞動為主，因而難以監(jiān)督。所以，企業(yè)中對待核心員工不可以采取“壓榨”的方式，而需要將短期薪酬激勵與長期股權(quán)激勵有效結(jié)合，以此充分調(diào)動核心員工的積極性。同時，核心員工的主導需求處于邊際收益曲線的下降的階段，金錢的激勵效果開始減弱，成長需求對核心員工的激勵作用開始上升。因此，對核心員工的激勵應在滿足其物質(zhì)需求的基礎上采用以成長激勵為核心的精神激勵機制。

　　1．短期激勵——崗位薪點工資制
　　企業(yè)核心員工的短期激勵模式即是指企業(yè)的短期薪酬分配方式。短期薪酬所提供的物質(zhì)生活保障，不僅是核心員工生存的前提，也是滿足其更高層次需要的基礎。企業(yè)通過短期薪酬分配即短期激勵模式的構(gòu)建，應該使核心員工的價值得到合理體現(xiàn)。
　　本文借鑒西方國家及我國部分企業(yè)實施的“薪點制”工資制度，在對核心員工短期薪酬激勵模式的設計上嘗試采用崗位薪點工資制。崗位薪點工資制立足于現(xiàn)代企業(yè)制度，堅信“考核什么”比“怎樣考核”更重要的道理，通過“薪點等級”來體現(xiàn)核心員工的價值，以寬幅度、多層次、大級差的工資分配方式調(diào)動核心員工的積極性，并能夠在一定程度上發(fā)揮長期激勵效果。核心員工依據(jù)其專業(yè)方向的不同主要包括管理人員、技術研發(fā)人員以及銷售人員等，不同專業(yè)方向的專業(yè)人員工作內(nèi)容具有較大差別，因此，崗位薪點工資應體現(xiàn)不同類型核心員工的特點與貢獻度，進而建立起以崗位薪點工資為基礎的核心員工的短期薪酬結(jié)構(gòu)。例如對一般管理人員適合采取高保健、低激勵的薪酬激勵結(jié)構(gòu)，而對于營銷人員則可以考慮采取低保健、高激勵性的薪酬結(jié)構(gòu)。具體如下：
　　中層管理人員的短期薪酬=崗位薪點
　　工資+職務補貼十福利十年終業(yè)績獎金
　　技術研發(fā)人員的短期薪酬二崗位薪點工資+研發(fā)成果獎+福利十年終業(yè)績獎金
　　銷售人員的短期薪酬=崗位薪點工資十銷售傭金+福利十年終業(yè)績獎金
　　一般管理人員的短期薪酬=崗位薪點工資+福利十年終業(yè)績獎金了解了崗位薪點工資的結(jié)構(gòu)之后，再進行崗位薪點工資的設計，具體步驟如下：
　　(1)通過崗位評價建立崗位績效考核體系，制定職務等級表，確立薪點等級；
　　(2)結(jié)合勞動力市場和企業(yè)內(nèi)部的薪酬調(diào)查，初步建立崗位薪點工資框架；
　　(3)劃分同一崗位不同職務等級的薪點等級，建立交叉寬幅制薪酬結(jié)構(gòu)，形成較完善的崗位薪點工資體系；
　　(4)建立雙軌或多軌的薪點系列，體現(xiàn)不同系列崗位可以等值比較的理念；
　　(5)掛鉤員工每月的績效考核結(jié)果，實施薪酬動態(tài)調(diào)整

　　2．長期激勵——有選擇的虛擬股票期權(quán)
　　核心員工是企業(yè)創(chuàng)新與發(fā)展的中堅力量。由于他們的工作既具有巨大的創(chuàng)造性與增值性，同時也具有難以監(jiān)督性，由此引發(fā)了企業(yè)與核心員工在有關專業(yè)性勞動方面的信息不對稱。因此，企業(yè)對核心員工只能進行有效的激勵，通過恰當?shù)墓蓹?quán)安排體現(xiàn)核心員工的價值，最大限度地調(diào)動其參與生產(chǎn)經(jīng)營活動的積極性，將其個人收益與企業(yè)的成長與發(fā)展聯(lián)系在一起，弱化信息非對稱所引起的道德風險，使核心員工的行動趨于長期化。本文認為對于企業(yè)核心員工的長期激勵可以考慮采用虛擬股票期權(quán)。具體步驟如下：
　　(1)確定核心員工授予虛擬股票期權(quán)激勵的范圍
　　為了能充分發(fā)揮長期股權(quán)激勵的效果，本文認為現(xiàn)階段我國企業(yè)對核心員工實施長期股權(quán)激勵應是與績效掛鉤的有選擇的實施，而不宜范圍過大，通過選擇性的實施股權(quán)激勵來調(diào)動核心員工的積極性與創(chuàng)造性。企業(yè)可選擇在技術上有較大突破與創(chuàng)新、直接給企業(yè)帶來較大利潤或者對工藝有重大改造、極大提高產(chǎn)能、降低能耗的技術人員；工作滿一定年限、績效考核優(yōu)異的管理人員以及開拓性地發(fā)展了市場、使產(chǎn)品占有率有突破性提高的銷售人員等開展虛擬股票期權(quán)激勵，各企業(yè)可以結(jié)合自身的實際情況制定相應的標準。
　　(2)制定具體的虛擬股票期權(quán)激勵計劃
　　激勵基金來源與金額：基于前文分析，用企業(yè)當年的稅后利潤作為激勵基金，對管理人員、技術研發(fā)人員和銷售人員按一定比例進行分配；當年授予虛擬股票期權(quán)的數(shù)量，對當年的激勵基金不全部予以發(fā)放，提留一部分作為今后年度對諸如重大技術發(fā)明等授予特別虛擬股票期權(quán)的基金基礎，虛擬股票期權(quán)的行使、管理等參照經(jīng)營者的規(guī)定。
　　3．非經(jīng)濟性激勵——完善以成長激勵為核心的精神激勵
　　對核心員工的精神激勵應該采取以成長激勵為核心的精神激勵機制，通過職業(yè)發(fā)展激勵、教育培訓激勵以及工作激勵來充分調(diào)動其工作積極性，做到事業(yè)留人、感情留人。
　　(1)職業(yè)發(fā)展激勵
　　核心員工所有者對知識、個體和事業(yè)成長的不懈追求，超過了他們對組織目標實現(xiàn)的追求，當企業(yè)中的核心員工從感情上認為自己僅僅是企業(yè)的一個“高級打工仔”時，就很難形成對企業(yè)的“絕對”忠誠。因此，企業(yè)不僅僅要為核心員工所有者提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財富，還要充分了解該層次人力資本所有者的個人需求尤其是其成長的主導需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的攀升道路。只有當核心員工所有者能夠清楚地看到自己在企業(yè)中的發(fā)展前景時，才有可能與組織結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關系，才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量。所以，企業(yè)可以對核心員工實施職業(yè)發(fā)展激勵。
　　(2)聲譽和職業(yè)道德激勵
　　經(jīng)營者道德人格不同，在相同的激勵機制下就可能產(chǎn)生完全不同的激勵效果。在激勵系統(tǒng)中，激勵與被激勵的關系實質(zhì)是一種權(quán)益與義務的交換關系。這種交換關系不僅僅是明文規(guī)定的報酬合同，往往也是一種心理合約。由道德所支撐的心理合約不僅能夠涵蓋正式報酬合約的內(nèi)容，而且能對報酬合約起到補充作用，有時還能起到超越正式報酬合約的作用。一般而言，企業(yè)經(jīng)營者很看重聲譽，對聲譽的追求是經(jīng)營者滿足自我實現(xiàn)的需要的一個重要表現(xiàn)。另一方面，在競爭的人才市場上，人力資本的市場價值及其收入決定于其所有者過去的經(jīng)營績效，良好的職業(yè)聲譽增加了經(jīng)理人在經(jīng)理市場上討價還價的博弈能力。相反，較壞的職業(yè)聲譽會導致職業(yè)生涯的結(jié)束。因此，從長期來看，經(jīng)理人必須對自己的行為負完全的責任。特別是隨著我國國內(nèi)經(jīng)理人市場的逐步建立與完善，經(jīng)營者對自己的道德聲譽有著越來越強烈的需要，故企業(yè)可以通過建立經(jīng)營者職業(yè)道德聲譽機制來有效地激勵企業(yè)經(jīng)營者。

　　三、結(jié)束語與展望

　　企業(yè)的核心員工代表了企業(yè)發(fā)展的核心資源，也是企業(yè)的價值主要來源，因此挽留和吸引核心員工，開發(fā)核心員工都是企業(yè)人力資源管理的一項重要的課題。它不僅關系到企業(yè)人力資本積極性的發(fā)揮，也關系到其也在經(jīng)濟全球化激烈競爭的前提下如何健康可持續(xù)性發(fā)展的問題。對于這部分核心員工激勵問題的研究，更應該注重員工在企業(yè)中長期穩(wěn)定的發(fā)展，并且保持員工的貢獻率，就需要員工薪酬制度的個性化定制以及薪酬激勵方式的多元化，并且進行有效的整合。對于企業(yè)自身來說，除了在節(jié)約成本的基礎上，更應該關注員工的職業(yè)發(fā)展和自身發(fā)展，不僅考慮員工在物質(zhì)和心理上的收入，還應該對員工各個方面進行關注，但是這對于大型企業(yè)來說可以操作的難度比較大，因此可以在員工的個性需求的滿足方式和全面薪酬體系的系統(tǒng)性和全面性進行進一步研究。
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