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創(chuàng)業(yè)者要將對手劣勢轉(zhuǎn)為自身優(yōu)勢
打著“同樣的品質(zhì)，零售價只有別人一半”的旗號，東鵬特飲作為一匹大黑馬殺入了競爭異常激烈的功能飲料市場。
“在紅海市場做 功能飲料，關(guān)鍵要看準(zhǔn)別人的劣勢。”東鵬飲料董事長林木勤日前在接受南都記者采訪時表示，在功能飲料領(lǐng)域，真正懂生產(chǎn)的老板寥寥無幾，大多是半路出家，要 么只懂品牌運營，要么只懂渠道，但生產(chǎn)源頭卻是最可以節(jié)約成本的地方。他認(rèn)為，做“特飲”要想贏，就要從競爭對手的劣勢開始挖掘。
從競爭對手的劣勢發(fā)力
退回十年前，當(dāng)時的東鵬飲料硬件不足，怎樣把市場打開，這很關(guān)鍵。
最初，強勢打造品牌是其他企業(yè)一貫作風(fēng)，但對做一瓶高性價比的產(chǎn)品卻并不重視。東鵬飲料卻正好相反。據(jù)林木勤介紹，在功能飲料領(lǐng)域，真正懂生產(chǎn)的老板寥寥無幾。大多是半路出家，要么只懂品牌運營，要么只懂渠道，但生產(chǎn)源頭卻是最可以節(jié)約成本的地方。
作為從研發(fā)、生產(chǎn)起家的林木勤從一開始就想到：東鵬特飲要想贏，要從競爭對手的劣勢開始。
既要做得便宜，又要保證質(zhì)量，東鵬特飲必須有一套屬于自己的原材料供應(yīng)體系和生產(chǎn)工藝。因為原材料渠道與生產(chǎn)工藝的領(lǐng)先，就代表了生產(chǎn)成本的降低，價格 優(yōu)勢才能形成。林木勤透露，東鵬特飲花了5年時間，做技術(shù)研發(fā)，優(yōu)化生產(chǎn)工藝，提高生產(chǎn)效率，減少耗材成本，最終形成了品質(zhì)好，但零售價僅是競爭對手一半 的優(yōu)勢。
“在我的理念里，一瓶好的飲料還必須是要讓消費者買得起，買得值。這樣才能贏得消費者的肯定，賺得消費者口碑相傳，真正對得起‘物美價廉’四個字。”林木勤認(rèn)為。
“山寨”沒有出路
雖然在價格上 形成了差異化。但在摸爬滾打的過程中，東鵬特飲也走了很多彎路。一直以來，功能飲料的包裝均集中在罐裝產(chǎn)品上。“當(dāng)初的思路很簡單，別人生產(chǎn)罐裝，我們也 生產(chǎn)罐裝。別的產(chǎn)品賣六塊，我們產(chǎn)品賣三塊行不行?作為一般消費者來說應(yīng)該會買啊!后來，發(fā)現(xiàn)這個路子不行，消費者會把你定位為山寨的。這時，你必須要有 一個突破口。”林木勤說。
這樣的思考觸動了林木勤在2009年推出瓶裝功能飲料。林木勤說：“專注于一件事，往往會帶來意想不到的收獲。我們走訪了包括臺灣、日本的很多市場去借鑒學(xué)習(xí)，才形成現(xiàn)在這款專利包裝的。”
P E T瓶裝一舉打破了功能飲料一罐走天下的市場局限。“雙層健康蓋的包裝，不僅增加了一重衛(wèi)生保障，也讓這瓶能量飲料得以與朋友分享。”林木勤認(rèn)為，首次將衛(wèi) 生、方便、分享等屬性融入到功能飲料產(chǎn)品，這種差異化不僅能引領(lǐng)新的消費浪潮，也讓東鵬特飲在功能飲料行業(yè)越做越大。
市場深耕要耐得住寂寞
2003年時的飲料市場，所有品牌都以搶占一線市場為榮耀。但林木勤再度作了一個反常態(tài)的決定：不在深圳老巢打市場，選擇東莞市場作為“先鋒軍”。
當(dāng)時的林木勤給自己定了一個目標(biāo)：東莞作為東鵬特飲的樣板市場，如果做不到一個億，就不要走出去。
為了這一個億，東鵬特飲足足走了10年。東莞市場啟動后，初期產(chǎn)品在動銷上遇到了困難，并出現(xiàn)產(chǎn)品臨期、包裝破損等問題，一些終端客戶要求退換貨，讓公 司承受著巨大的壓力。林木勤卻堅持對客戶負(fù)責(zé)的原則，將滯銷的產(chǎn)品及時回收，并安排專職的業(yè)務(wù)員處理客戶投訴事件。最后，盡管蒙受了不小的損失，但卻維護 了東鵬特飲在渠道客戶心目中的品牌形象。
經(jīng)歷6年市場磨礪后，2009年東鵬特飲憑借精致的瓶裝飲料打開市場，一時間終端客戶返單率超五成，截至年底銷售了2萬多箱。進入2010年后，瓶裝東鵬特飲呈現(xiàn)幾何數(shù)級的增長態(tài)勢。2012年，東鵬特飲在東莞的銷量突破億元，達(dá)成了林木勤的目標(biāo)。
據(jù)林木勤透露，走出東莞后的東鵬特飲開始了一個新飛躍，2013年刷新了飲用人數(shù)新紀(jì)錄—9.3億人次。
現(xiàn)在在林木勤看來，只要有客情，產(chǎn)品就有市場。如果沒有10年固守東莞的寂寞，不會有現(xiàn)在東鵬特飲扎實的根基�，F(xiàn)在，繼廣州、東莞之外，東鵬飲料還在安徽省投資建廠，向華東、華北進軍。
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