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專訪復(fù)星新生代管理層
3月28日深夜，復(fù)星國際在香港交易所掛出的一則董事會人員變動公告，攪動了不少人的夢。旋即，復(fù)星國際微信公眾號推送的兩封信，更是瞬間引爆輿論焦點。
兩位核心高管同時離開，尤其是作為復(fù)星創(chuàng)始人之一的梁信軍，多年來一直是復(fù)星除郭廣昌之外最重要的符號性人物，此次突如其來的“辭職”引發(fā)了市場極大的關(guān)注。
3月29日一早，香港四季酒店，復(fù)星董事長郭廣昌率一眾新董事會成員亮相復(fù)星國際業(yè)績發(fā)布會。新生代管理層當中，除了郭廣昌和汪群斌之外，其余六位均是首次亮相業(yè)績發(fā)布會，包括兩位執(zhí)行董事兼聯(lián)席總裁陳啟宇、徐曉亮，分別執(zhí)掌大健康和大快樂板塊，三位執(zhí)行董事兼高級副總裁王燦、龔平、康嵐，分別負責財務(wù)、地產(chǎn)、人力和保險，以及負責旅游文化領(lǐng)域的高級副總裁錢建農(nóng)。
業(yè)績會后，郭廣昌和新任執(zhí)行董事兼首席執(zhí)行官汪群斌，分別率以上高管，接受了21世紀經(jīng)濟報道記者(以下簡稱《21世紀》)的專訪。
究竟，梁信軍、丁國其的離開，對復(fù)星意味著什么?又會帶來多大程度的影響?這一切尚不得而知。但梁、丁的突然辭任，與六位新生代高管的整齊亮相，一退一進之間，卻可見復(fù)星在人才迭代體系上的發(fā)力。而這其中，關(guān)鍵詞即是復(fù)星這兩年竭力打造的全球合伙人制。
事實上，“全球合伙人”正是3月29日復(fù)星用來“對沖”梁、丁離任沖擊的有力武器。
搭建多層次合伙人架構(gòu)
事實上，梁、丁的退出，可能在2016年第一批全球合伙人公布時就已經(jīng)埋下了伏筆。當時，郭廣昌在致全球合伙人的一封信中提到“……不是說能成為企業(yè)家的人一輩子都能處在企業(yè)家狀態(tài)。有可能他身體不好，或者累了，或者各種原因。”“如果你不在這個狀態(tài)了，你就得考慮是否退出了。……”
2017年初，郭廣昌在給全球合伙人的第二封信中指出，復(fù)星要形成多層次的合伙人模式。“這一模式并不是一個官僚體系，按照官級大小一刀切下來，而是要求各層次的合伙人，能夠自我驅(qū)動，能夠自己閉環(huán)，利用復(fù)星的資源千方百計推進業(yè)務(wù)，要站在董事長的角度思考問題，要有全球的意識和能力。”
《21世紀》：復(fù)星現(xiàn)在打造了一個20多位全球合伙人組成的精英團隊，對郭總而言，復(fù)星經(jīng)過25年的發(fā)展之后，是時候需要為公司設(shè)計一個機制，為未來管理層的代際轉(zhuǎn)換鋪路?
郭廣昌：是的，一是我們要形成不同層級的全球合伙人。第二，我們希望每一個重要崗位都要有ABC角，可以相互補位。第三，我們非常注重對80后、85后年輕人的培養(yǎng)，我們要形成層級結(jié)構(gòu)。這幾個方面都是復(fù)星非常重視的。整體上，我們最重視的一是產(chǎn)業(yè)深度、產(chǎn)業(yè)投資、產(chǎn)業(yè)培養(yǎng)、技術(shù)高度，第二就是重視人。沒有人一切都是空的。
汪群斌：隨著復(fù)星進一步發(fā)展，這幾年來加強了團隊建設(shè)，很重要一個舉措就是發(fā)展合伙人模式，而我的主要任務(wù)就是怎么樣讓這些合伙人能夠發(fā)揮好作用，讓他們更多地去承擔組織更快發(fā)展的責任。整體上，每一塊領(lǐng)域我們希望有三個左右的核心團隊可以成為合伙人，同時形成整個復(fù)星的合伙人架構(gòu)。
徐曉亮：任何一件事情、一個組織的發(fā)展，最終是靠人、靠團隊。我們主要關(guān)注以下幾個點：一個是關(guān)注每個個體的意愿，強調(diào)自我驅(qū)動。第二，在復(fù)星這樣一個平臺發(fā)展，每個人都會感覺到自己的能力、過往經(jīng)驗會遇到瓶頸，因為發(fā)展太快了。但是人的潛力很大，怎么把潛力發(fā)揮出來?就是學(xué)習(xí)，每天學(xué)習(xí)，保持學(xué)習(xí)的狀態(tài)。第三，心態(tài)。你很有本事，但是你不愿意跟人合作，只能一家獨大，這樣在我們生態(tài)里也是不行的。這幾個方面是我們整個組織生生不息非常重要的因素。
不僅僅是激勵
郭廣昌告訴21世紀經(jīng)濟報道，目前復(fù)星總共分兩次宣布了超過20名全球合伙人，未來將繼續(xù)保持有進有出的開放式結(jié)構(gòu)，目的就是為了“給年輕人更多機會”。
《21世紀》：說到全球合伙人機制未來有增加或者退出，有沒有一個具體的進出標準?
郭廣昌：進入角度，一方面要自我驅(qū)動，要有企業(yè)家精神，在復(fù)星承擔著比較重要的發(fā)展職能。第二，退出會有各種原因，可能是身體原因，也可能是自己興趣發(fā)生轉(zhuǎn)移，比如想把更多的時間跟家庭放在一起，并不是每一個人一直要踢球，踢球踢到一定程度踢不動了，也可以做別的事情。也會有一種情況是跟復(fù)星的業(yè)績不符、價值觀不符而被淘汰。
汪群斌：大概念是每個人承擔5-10億年利潤。
《21世紀》：所以還是以利潤為考核的硬指標?
汪群斌：那當然，我們還是要有利潤、現(xiàn)金流，包括市值。因為做企業(yè)嘛，我們還是要有實實在在的目標。當然目標是結(jié)果。重要的還是我們反復(fù)強調(diào)的你能不能為社會、為市場、為客戶創(chuàng)造一些獨特的價值、獨特的產(chǎn)品。
我們還有一個理念�，F(xiàn)在市場變化太快，要讓企業(yè)團隊的員工處于一種創(chuàng)業(yè)狀態(tài)。這種創(chuàng)業(yè)狀態(tài)就像球場上運動員，要么在場上能夠踢球，要么徹底休息。
《21世紀》：就是沒有一個模糊邊界?大家只能選擇要么在場、要么離場?
汪群斌：大家都相互認同這樣一個要求。雖然梁同學(xué)病了，大家都不舍，但是大家也是認同這樣一種文化價值觀和創(chuàng)業(yè)狀態(tài)，會作出一些比較正確的共識決策。
這么多年復(fù)星在人才上有幾個價值觀，第一個，企業(yè)家狀態(tài)、創(chuàng)業(yè)者狀態(tài)，第二，這么多年在投資上，我們學(xué)習(xí)巴菲特，但是團隊建設(shè)上從來沒有說要學(xué)習(xí)巴菲特，而是更多要學(xué)習(xí)被迭代過的公司，包括高盛、GE等這些非常優(yōu)秀的公司。這么多年我們都在建立人才迭代體系。碰到梁同學(xué)、丁同學(xué)這樣的事情，我們也很突然、也很遺憾、也很不舍，但是我們的組織在團隊建設(shè)能力上是有這樣一種準備的。實際上不是一年兩年，應(yīng)該是以十年為單位的準備，我們有這樣的基因。
《21世紀》：是指團隊更新的能力很強?
汪群斌：更新能力很強。復(fù)星要成為百年復(fù)星。現(xiàn)在百歲也不算稀奇。我們投資的葡萄牙保險已經(jīng)有200多年。我們希望打造這樣的企業(yè)。打造這樣的企業(yè)就是要靠制度，要靠能夠迭代的人才團隊機制建設(shè)。
《21世紀》：全球合伙人未來有多少人?
徐曉亮：我們在不同的平臺、不同的層面都形成了合伙人機制，全球合伙人目前是超過20位，我們還有各個產(chǎn)業(yè)板塊的合伙人，另外還有來自不同的創(chuàng)業(yè)平臺，以及各被投企業(yè)的合伙人。
郭廣昌：我們肯定會控制人數(shù)增長，不會太快。
《21世紀》：全球合伙人本身是否只是一個激勵機制，主要意味著股權(quán)的激勵?
汪群斌：激勵是一個方面，第二個是責任，當然還有很重要的就是努力。
康嵐：我覺得很大程度上反映的是一種文化。我們講合伙人，首要的還是價值觀要一致，這才能合伙，而且能力要相當，大家共同創(chuàng)造價值，相互要有補位意識。它是一整套東西，很多時候大家自然關(guān)注的是一種激勵機制。激勵是必須的，是一個輔助手段，但不是最終目的，目的是凝聚一批人大家一起實現(xiàn)一個夢想。
龔平：我可以現(xiàn)身說法，我被宣布成為第一批合伙人的時候，第一個想到的不是股權(quán)激勵。第一個是這么多年在文化價值觀軌道上共同成長的認同感。第二個，更多的是一種責任擔當。成為合伙人之后，互相補位，站的高度不一樣�？赡芪以瓉碇还艿禺a(chǎn)，現(xiàn)在成了全球合伙人，就會站在合伙人的高度關(guān)注全集團的協(xié)作。組織大了以后，如何在已經(jīng)閉的環(huán)產(chǎn)生合力，互相補位，就是站在對方角度想業(yè)務(wù)，真正站在集團利益最大化角度去考慮問題。
汪群斌：我再舉個例子，葡萄牙保險CEO成為全球合伙人后，除了把自己保險這塊發(fā)展得很好，還很關(guān)注我們在葡萄牙新的發(fā)展，比如今年年初成功投資的BCP(葡萄牙商業(yè)銀行)，這個項目發(fā)動者和推動者，包括整個交易做成，他有非常大的功勞。
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