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毛大慶創(chuàng)業(yè)效仿的WeWork
離開萬科的毛大慶，轉身就去做中國版WeWork：“我認為房地產不是沒有搞頭了，只是原來的模式太初級，而持有型的經營性不動產未來會有蓬勃生機。”“其實還是一種商業(yè)地產。”所以，毛大慶向《每日經濟新聞》記者解釋“創(chuàng)客”空間的概念。他的關注點仍然瞄準如何釋放空間資產價值，在他的評價標準里，“創(chuàng)客空間”的成長性將會帶來比甲級寫字樓更高的潛在收益。“按照商業(yè)地產的坪效思路，創(chuàng)客空間更看重的是流動性。”毛大慶說，硅谷周圍存活著近千個孵化器，正因為其自身的生命力。“如果硅谷沒落了，孵化器也就完蛋了。”
在調研中毛大慶發(fā)現，創(chuàng)客空間和傳統(tǒng)的寫字樓相比，更有利于企業(yè)調整規(guī)模，而這正是創(chuàng)客空間的市場機會。“有幾個大客戶，他們都是我在萬科時代非常欣賞的行業(yè)前沿客戶，最近表示需要靈活調整公司規(guī)模，我聽了可興奮了。”雖然剛創(chuàng)業(yè)，但毛大慶已經具備了大量的客戶資源，他所說的行業(yè)前沿客戶，屬于住宅領域的“再改”型。
而占據主流地位的“剛需”和“經濟適用型”客戶他同樣看重，并且要提供優(yōu)質導師團隊和資本支持，扶持他們從經濟適用轉向剛需，再從剛需進階為首改。
毛大慶戲稱自己在開“蔬菜大棚”，里邊種著草莓、土豆、黃瓜，澆水、施肥就能讓種子快速長起來，同時隨時補充新種子，以對抗較高的死亡率。
除了商業(yè)地產普遍面臨的招租問題，成本控制也是毛大慶要考慮的。“我才不一個人到外邊租房子，而是跟一批有存量資產的戰(zhàn)略伙伴合作。”他只運營，不持有。據透露首批項目有兩到三個，體量均在數千平米左右。
在毛大慶的計劃里，先在北京做出幾個成型的樣板，而第二步則是跟隨合作伙伴的項目走。在未來藍圖里，“創(chuàng)客空間”還將接駁房地產公司、政府、大學等豐富的端口。其中，跟政府的PPP合作，將通過微環(huán)境的改善，解決就業(yè)、創(chuàng)造企業(yè)，把房地產帶入新的領域。“我終于從甲方變成了乙方，你們千萬別欺負我。”創(chuàng)業(yè)后的毛大慶跟團隊的七八個人，坐經濟艙、住快捷酒店，對投資人的每一分錢精打細算，而且什么都得干。
卸下職業(yè)經理人身份的毛大慶不再有千萬年薪，而是跟合作伙伴持股分成。他講求“優(yōu)先劣后”，跟房主利益共享、風險共擔。
在“創(chuàng)客空間”的模式里，毛大慶把房地產的無數毛細血管延伸至資本市場。“創(chuàng)客空間”延續(xù)出的生物鏈上，是企業(yè)、股權投資、風險投資、資本增值各取所需。他把投資人團隊稱為“夢之隊”，除了財務投資者萬科、天使李開復、徐小平，還有一批國際一流的投資人。
在毛大慶的時間表里，公司名字已經取得了“夢之隊”的同意，“第一批項目下水、面試，正式團隊組建起來對大學生創(chuàng)業(yè)企業(yè)進行服務，應該會在未來的三個月之內。”
猜想：WeWork是萬科體外試錯?
前兩天看到四環(huán)邊上一個喝紅酒的會所變成了孵化空間，體量很小很小�，F在隨處可見孵化器，可見這個事情是時代的召喚。”
郁亮曾在毛大慶的離職發(fā)布會上打趣，“我教會了毛大慶跑步，可他卻跑了。”而這場馬拉松，毛大慶已經在凱德、萬科前頭跑完了三十公里。“跑到三十公里，我知道這個事兒基本可以拿下來，可以非常明確地想后邊的戰(zhàn)術了，但是千萬不能出什么亂子。”在孵化器的生態(tài)系統(tǒng)里，資本市場這片土壤也正決定著種子的存活率，這是毛大慶在三十公里處看到的。
當然，他們也會成為生態(tài)鏈里的大贏家。“誰能夠成為資本的伯樂，投對了就是資本的成長。當這個企業(yè)被下一個產業(yè)鏈買走的時候，價值放大了幾十倍甚至是上百倍，資本回報率就能得以展現了。”“創(chuàng)客空間”要做的，就是對接種子和土壤。“騰訊旗下那么多業(yè)務，又是游戲又是社交網絡，他都自己養(yǎng)著嗎?他就在孵化器里找。其實不光好多項目缺錢，資本市場里的錢也苦于找不到好項目。”“創(chuàng)客空間”希望成為給資本市場提供尋找優(yōu)質投資對象的極佳平臺，讓BAT等行業(yè)巨頭看到優(yōu)質的種子。
據媒體公開報道，郁亮曾掛帥與數名集團核心老臣組成了一個集團戰(zhàn)略創(chuàng)新試錯小組，功能是為地方公司把握轉型風險，評估創(chuàng)新業(yè)務是否可行。他們要看看是否有清晰的商業(yè)模式和創(chuàng)新方向，以及能否講清楚財務模式。目前，這個戰(zhàn)略創(chuàng)新試錯小組已經斃掉了許多分公司的新想法，如西安的物流地產、倉儲創(chuàng)新等，就因盈利模式不清而未獲通過。
毛大慶的“創(chuàng)客空間”又是否是萬科體系創(chuàng)新試錯呢?顯然，對于一個銷售額達到兩千億的房地產公司來說，任何一點錯誤都會隨著公司量級被同步擴大。而挑戰(zhàn)在前、追兵在后的情況下，行事低調、穩(wěn)重的郁亮，更不會允許萬科冒險。“毛大慶轉型創(chuàng)業(yè)，但并非就此與萬科無關了。”在毛大慶離職發(fā)布會上，萬科總裁郁亮提出了“外部合伙人”制度，就是“雖然在萬科沒有了行政職位，但仍然在外面幫萬科做事的人。”而同時，肖莉也被賦予這一角色。“毛大慶什么時候想回來，萬科大門一定會敞開。”毛大慶宣布離職后不久，王石對此事做了公開回應。《每日經濟新聞》記者因此采訪毛大慶：“請問這是不是萬科體外試錯?”后者回復：“我又不是只做萬科的項目”“他們的個人發(fā)展不在萬科的發(fā)展戰(zhàn)略里，就要出去尋求發(fā)展，但仍是萬科的外部合伙人，未來也會和萬科一起發(fā)展。”這是郁亮對那些離職高管的觀點。
但對萬科來說，如果這些離開的老將未來都回歸萬科，萬科將會擁有更為強大的編外軍團。在房地產電商的領軍企業(yè)房多多和中國版WeWork兩個新的利器協(xié)作下，萬科從兩千億元向四千億元跨越，真的需要十年時間嗎?
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