警惕戰(zhàn)略中暗藏的缺陷讀后感1000字
全球最大的戰(zhàn)略咨詢公司：麥肯錫咨詢公司（Mckinsey & Company）。
人們用行為經(jīng)濟(jì)學(xué)的研究成果來(lái)解釋商業(yè)領(lǐng)域中的錯(cuò)誤決策，尤其是錯(cuò)誤的投資決策。一些私募基金公司成功地改造了自己的投資流程，以消除行為經(jīng)濟(jì)學(xué)所預(yù)言的偏見(jiàn)。與此類似，行為經(jīng)濟(jì)學(xué)也適用于個(gè)人理財(cái) ，它提供了一條比任何熱門(mén)的炒股技巧都要容易的生財(cái)之道。本文的目的是幫助人們矯正忽視行為經(jīng)濟(jì)學(xué)的做法，著重介紹了行為經(jīng)濟(jì)學(xué)的八條研究成果，它們可以很好地解釋某些錯(cuò)誤戰(zhàn)略的成因。每條研究成果都闡明一個(gè)常見(jiàn)的缺陷，這種缺陷可能誤導(dǎo)我們得出錯(cuò)誤的結(jié)論，從而加大我們采用不當(dāng)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)。
在這篇文章中麥肯錫認(rèn)為著重介紹了行為經(jīng)濟(jì)學(xué)的八條研究成果，它們可以很好地解釋某些錯(cuò)誤戰(zhàn)略的成因。每條研究成果都闡明一個(gè)常見(jiàn)的缺陷，這種缺陷可能誤導(dǎo)我們得出錯(cuò)誤的結(jié)論，從而加大我們采用不當(dāng)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)缺陷 1：過(guò)度自信缺陷 2：心理會(huì)計(jì)缺陷 3：現(xiàn)狀偏見(jiàn)缺陷 4：拋錨效應(yīng)缺陷 5：沉沒(méi)成本效應(yīng)缺陷6：追隨本能缺陷 7：錯(cuò)估未來(lái)的享樂(lè)情景缺陷 8：虛假共識(shí)
1：過(guò)度自信缺陷大腦的思維模式會(huì)讓我們感到過(guò)度自信。這可能是件好事；如果我們的大腦不能激發(fā)出對(duì)于自身能力的強(qiáng)烈信任感，這個(gè)世界就會(huì)變得更加乏味和貧窮。但是在制定和評(píng)估戰(zhàn)略時(shí)，過(guò)度自信就成了一個(gè)不利因素�？梢圆捎靡韵路椒▉�(lái)抑制大腦過(guò)度自信的問(wèn)題：
可以采用以下方法來(lái)抑制大腦過(guò)度自信的問(wèn)題： 根據(jù)覆蓋面更寬的情景來(lái)測(cè)試戰(zhàn)略。但是不要拿出三種情景來(lái)讓經(jīng)理人挑選，因?yàn)樗麄兛赡芷蛴诜�(wěn)妥，會(huì)選擇中間的情景
在最悲觀的情景中再增加20%至25%的不利因素。如果我們過(guò)于樂(lè)觀，那么我們?cè)O(shè)想的悲觀情景比有利情景更有可能存在錯(cuò)誤
提高戰(zhàn)略的靈活性并在其中增加更多的選項(xiàng)，這樣，當(dāng)事態(tài)逐漸明朗化時(shí)，公司就可以相應(yīng)地?cái)U(kuò)張或收縮。對(duì)于以確定因素為前提的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)抱有懷疑態(tài)度。
2：心理會(huì)計(jì)缺陷Richard Thaler 是行為經(jīng)濟(jì)學(xué)的先行者，他創(chuàng)造了“心理會(huì)計(jì)”這一術(shù)語(yǔ)，將其定義為“一種傾向，即根據(jù)資金的來(lái)源、歸屬以及消費(fèi)方式，對(duì)資金進(jìn)行不同的分類與處理確保用一致的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估所有投資，警惕那些為了讓人接受而重新分類的支出 只要遵循下面的基本規(guī)則，你就能更容易地避開(kāi)心理會(huì)計(jì)的陷阱：無(wú)論屬于哪個(gè)類別，每一元錢(qián)始終都是相等的。這樣，你就可以確保用一致的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)判所有投資，警惕那些經(jīng)過(guò)重新分類的支出。對(duì)于任何冠有“戰(zhàn)略”稱號(hào)的投資都要特別小心。
3：現(xiàn)狀偏見(jiàn)缺陷現(xiàn)狀偏見(jiàn)、規(guī)避損失和守財(cái)效應(yīng)會(huì)通過(guò)多種方式誤導(dǎo)人們制定錯(cuò)誤的戰(zhàn)略。首先，它們會(huì)使首席執(zhí)行官不愿出售手頭的業(yè)務(wù)。麥肯錫的研究顯示，剝離很可能成為創(chuàng)造價(jià)值的一大來(lái)源，但通常會(huì)為了辨明這一點(diǎn)，戰(zhàn)略專家應(yīng)當(dāng)采取兩種方法： 采用極端觀點(diǎn)來(lái)審視對(duì)投資組合做出的所有決定。將所有業(yè)務(wù)都看成是“待售品”。作為子公司的“親生父母”，公司是否能夠從子公司中獲取最大的價(jià)值？不要將剝離看成是一種失敗，而應(yīng)當(dāng)看成是企業(yè)投資組合的一種良性新陳代謝。 應(yīng)當(dāng)對(duì)現(xiàn)行方案與變更方案進(jìn)行同樣嚴(yán)格的風(fēng)險(xiǎn)分析。戰(zhàn)略專家擅長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)新戰(zhàn)略中的風(fēng)險(xiǎn)，但他們往往看不到如果不能做出改變會(huì)有什么風(fēng)險(xiǎn)。 被人忽視
4：拋錨效應(yīng)缺陷大腦有一個(gè)更為獨(dú)特的缺陷會(huì)讓人陷入困境，稱為“拋錨效應(yīng)”。 錨效應(yīng)”可以成為戰(zhàn)略專家的有力工具。在談判中，為要出售的業(yè)務(wù)提出一個(gè)較高的價(jià)碼，可能有助于確保結(jié)果對(duì)賣(mài)方有利，因?yàn)橘I(mǎi)方的'出價(jià)會(huì)緊緊圍繞著這個(gè)數(shù)字戰(zhàn)略專家不但要在面對(duì)他人的“錨固”戰(zhàn)術(shù)時(shí)不為所動(dòng)，而且應(yīng)該從長(zhǎng)期的歷史角度來(lái)看待問(wèn)題
5：沉沒(méi)成本效應(yīng)缺陷在投資中有一個(gè)稱為“沉沒(méi)成本效應(yīng)”的常見(jiàn)問(wèn)題，也叫做“再花冤枉錢(qián)”。如果大型項(xiàng)目的進(jìn)度落后，預(yù)算超支，那么原先的經(jīng)濟(jì)性分析就不再適用了，但公司仍然會(huì)繼續(xù)投資，以完成項(xiàng)目戰(zhàn)略專家應(yīng)該怎樣避開(kāi)這個(gè)陷阱呢？ 對(duì)追加的投資進(jìn)行同樣嚴(yán)格的分析，只關(guān)注增加的預(yù)期成本和收入。這是教科書(shū)上對(duì)“沉沒(méi)成本”謬論提出的應(yīng)對(duì)方法，而且是正確的。 為盡早取消實(shí)驗(yàn)性的戰(zhàn)略舉措作好準(zhǔn)備。世界正在變得越來(lái)越不確定，公司往往會(huì)追求同時(shí)完成幾個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃。成功管理一系列戰(zhàn)略計(jì)劃的組合，意味著要舍棄其中效益不佳的方案。舍棄得越早，付出的沉沒(méi)成本就越少，退出的難度也會(huì)相應(yīng)降低。 效仿制藥公司開(kāi)發(fā)新藥的模式，對(duì)戰(zhàn)略投資使用“門(mén)控?fù)芸罘ā保褐挥性趹?zhàn)略實(shí)驗(yàn)項(xiàng)目達(dá)到以前確定的目標(biāo)后，才會(huì)投放后續(xù)資金。
6：追隨本能缺陷。因此，戰(zhàn)略專家應(yīng)當(dāng)將找出不同尋常的新戰(zhàn)略作為自己的目標(biāo)。不是從最有名望的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里照搬其目前的措施，而是從自己的周圍情況出發(fā)15 找出創(chuàng)新理念，并且眼光也不能拘泥于自身所在的行業(yè)。 開(kāi)始時(shí)，創(chuàng)新型戰(zhàn)略可能會(huì)招來(lái)行業(yè)專家的質(zhì)疑。他們也許是對(duì)的，但只要你能及早淘汰那些失敗的戰(zhàn)略，就能將損失限制在一定范圍內(nèi)，而如果他們錯(cuò)了，那么你就將得到豐厚的回報(bào)。
7：錯(cuò)估未來(lái)的享樂(lè)情景缺陷謂錯(cuò)估未來(lái)的享樂(lè)情景？簡(jiǎn)單地說(shuō)，人們并不擅長(zhǎng)預(yù)估當(dāng)環(huán)境發(fā)生重大變化后，自己會(huì)有多快樂(lè)或多痛苦。社會(huì)科學(xué)家們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)人們經(jīng)歷環(huán)境的重大變化后，他們的生活通常不會(huì)像預(yù)期的那樣美好或悲慘——這再次證明了人們有多么不善于預(yù)測(cè)。人們會(huì)以驚人的速度做出調(diào)整，其愉快程度（享樂(lè)情景）最終停留在與原先大體相仿的水平。在并購(gòu)案中，保持一種冷靜、非情緒化的態(tài)度。然而說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難，如果 管理團(tuán)隊(duì)為一家機(jī)構(gòu)服務(wù)多年，或者保持現(xiàn)狀與其個(gè)人利益有關(guān)，就更是如此了。但是，非高層管理人員應(yīng)該會(huì)發(fā)現(xiàn)，自己更容易保持一種超然的態(tài)度。 應(yīng)以客觀態(tài)度看待事物。不要對(duì)明顯有致命影響的戰(zhàn)略威脅反應(yīng)過(guò)度，也不要由于好消息而過(guò)于激動(dòng)。在20世紀(jì)90年代中期，當(dāng)勞合社危機(jī)波折起伏之時(shí)，其董事長(zhǎng)引用了陸軍元帥斯利姆 (Slim) 的話說(shuō)：“在戰(zhàn)場(chǎng)上，第一個(gè)報(bào)信人總是情緒激動(dòng)，但戰(zhàn)況既沒(méi)有如他所說(shuō)的那么好，也沒(méi)有那么糟�！睂�(duì)于每位想要帶領(lǐng)企業(yè)走出危機(jī)，卻難免要受情緒和士氣波動(dòng)影響的戰(zhàn)略專家而言，這句話堪稱良訓(xùn)。
8：虛假共識(shí)人們通常會(huì)高估其他人同意自己的觀點(diǎn)、信念和經(jīng)歷的程度，這稱為“虛假共識(shí)”效應(yīng)。研究表明，產(chǎn)生這種效應(yīng)的原因很多，包括： 確認(rèn)偏見(jiàn)：尋求支持我們自己的觀念和假設(shè)的意見(jiàn)和事實(shí)的傾向 選擇性記憶：只記得可強(qiáng)化自身假設(shè)的事實(shí)和經(jīng)驗(yàn)的習(xí)慣 有偏見(jiàn)的評(píng)估：迅速接受支持個(gè)人假設(shè)的證據(jù)，同時(shí)對(duì)不利于自己的證據(jù)進(jìn)行嚴(yán)格審查，幾乎鐵定要將其拒之門(mén)外；例如，我們往往責(zé)難批評(píng)者動(dòng)機(jī)不良，或者質(zhì)疑對(duì)方的能力。 群體思維：在注重團(tuán)隊(duì)的文化氛圍中，成員承受著要求其認(rèn)同他人觀點(diǎn)的壓力。
可以采取以下措施便虛假共識(shí)的危險(xiǎn)最小化： 營(yíng)造敢于質(zhì)疑的文化。在戰(zhàn)略性的討論中，管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)重視坦率且有建設(shè)性的批評(píng)。批評(píng)所在部門(mén)主管所提出的戰(zhàn)略，應(yīng)被視為一種有幫助而非惡意的舉動(dòng)。首席執(zhí)行官和戰(zhàn)略顧問(wèn)應(yīng)當(dāng)理解別人對(duì)于其戰(zhàn)略的批評(píng)，尋求對(duì)于行業(yè)趨勢(shì)的反面意見(jiàn)，如果有什么疑問(wèn)，還要采取措施，以確保對(duì)所有反對(duì)意見(jiàn)進(jìn)行充分研究。他們絕不能不假思索地將批評(píng)意見(jiàn)看成是惡意之舉或者是缺乏理解的結(jié)果。 確保建立一套能有力地審查和制衡強(qiáng)勢(shì)模范人物的機(jī)制。首席執(zhí)行官應(yīng)當(dāng)特別小心那些對(duì)自己提出的戰(zhàn)略提案的反對(duì)意見(jiàn)置之不理的強(qiáng)勢(shì)人物，并且堅(jiān)持將這些提案送交給權(quán)威專家，由其進(jìn)行獨(dú)立審查。而董事會(huì)也要以相同的態(tài)度對(duì)待專橫的首席執(zhí)行官。 不要“引導(dǎo)證人”。不要要求他人確認(rèn)你的戰(zhàn)略，而是要讓他們提出詳細(xì)的反對(duì)意見(jiàn)。在戰(zhàn)略分析的一開(kāi)始，一定要提出與戰(zhàn)略相反的假設(shè)，或者要求團(tuán)隊(duì)對(duì)每個(gè)關(guān)鍵分析設(shè)置相等的反面假設(shè)。不妨組建一個(gè)“挑刺小組”，讓他們?cè)趹?zhàn)略團(tuán)隊(duì)所提出的戰(zhàn)略中尋找瑕疵。 了解大腦的缺陷有助于戰(zhàn)略專家設(shè)法繞開(kāi)它們。所有戰(zhàn)略專家都應(yīng)當(dāng)了解行為經(jīng)濟(jì)學(xué)的研究成果，就像他們了解經(jīng)濟(jì)學(xué)這門(mén)“枯燥的科學(xué)”的其他領(lǐng)域一樣。但是，了解這些還不足以根除錯(cuò)誤的戰(zhàn)略；貪婪、傲慢與不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治龆紩?huì)不斷造出這樣的案例，為教科書(shū)提供足夠的素材。不過(guò)，明白了植根于人類思維過(guò)程中的某些缺陷，可能有助于降低優(yōu)秀高管們支持錯(cuò)誤策略的幾率。
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