加強企業(yè)采購管理的具體措施

　　采購，是指企業(yè)在一定的條件下從供應市場獲取產(chǎn)品或服務作為企業(yè)資源， 以保證企業(yè)生產(chǎn)及經(jīng)營活動正常開展的一項企業(yè)經(jīng)營活動。下面為大家?guī)�來了加強企業(yè)采購管理的具體措施，歡迎大家參考！

　　加強企業(yè)采購管理的具體措施 篇1

　　1、采購部門必須要得到有效的監(jiān)察和控制。且要公心、綜合實力強的人才去擔當，最好不要一個人是多人，或者說是高層領導，甚至是老板自己。

　　采購的確是一個非常感敏的部門，經(jīng)濟命脈在這里開始，采購每購回的物料不僅僅是花掉的公司的錢，很多時侯是采購花出的錢掌握著這個企業(yè)的生死興衰，一個小的東西可能因為監(jiān)控不好，出現(xiàn)了后果有時是因私利或責任心不到位，良心不足而釀大禍。采購的價格的高低要質量前提保證去談。因此質量的定性與控制需要人去抓。只有規(guī)范了質量技術要求后才能去這個范疇尋找圈內的供應商，做到性價服務三比，做到監(jiān)督與檢測的前提前價格才是真成本。

　　我做過的一個公司在采購部專門設立了一個監(jiān)查科：這些科6人左右。他們的工作除了正常的配合倉管收貨，查看最表面的問題，重量或可看得見的質量外，他們還一項工作就是經(jīng)常到市場上去尋查購買的價格情況是否合理。是否有重大問題。他們的工作與采購是協(xié)作又矛盾的。雖然他們只是對市面上的能查到東西的行情質量做了解做證實，這也無不例外的扼殺了很多大的問題的漏洞。當然對大的從廠家去購真的要一個真正熟悉市場的領導去監(jiān)督，去證實采購東西的合理性。

　　2、采購經(jīng)理工作的重心應放在監(jiān)督指導上，而不是采購工作上。

　　一個經(jīng)理要帶好一幫人，是要付出很多的心血的。不是說每天像螺絲釘一樣不停去擰緊每一環(huán)，去跟催每一次貨，去參與每一項采購具體的細節(jié)。甚到自己去擔當采購工作，那么他的精力是有限的，他會很難把重心放在去防患未然上。再說如果一個采購經(jīng)理勤于參與采購細節(jié)，采購員會感到責任有人擔，事情有人做，責任心會減弱，會很多時侯聽侯領導指導。這樣采購的不嚴謹細節(jié)就會發(fā)生，供應商就會明白，誰說了能算。真正做好采購，要讓供應商知道是市場說了算，是競爭說了算，是他們的競爭對手說了算，是公平競爭的結果才是最好的狀態(tài)。

　　3、采購的采購工作內容越細越分解越好。適當?shù)暮侠�，七成工作量是最佳適度。

　　我這樣講并不是說我是一個怕多做事的人。但是有一個理念是對的，同樣一個用心做事的人，他并沒有超凡的能力，如果他現(xiàn)在的工作量是1，他會做得很完美，他會花10成的用心度去做。同樣如果他現(xiàn)在工作是10，他可能再盡心為了完成工作他會花1成的用心度去做。采購的事務太多，一是他會處于應付性的完成工作，他不會也沒時間和精力去做更深層的工作。他出錯的機率也會較高，采購領導關注他實質性的東西也會越少。可能腐化的地方也會更多。相對來說如果一個采購工作量超了負荷，這時領導出來分憂解決問題，也成了非常正常合理和采購非常需要的。一個人掌控的東西越多，做多事不是一件好事，采購上更是如此，越細，只要監(jiān)督到位所能收集的信息反應的情況會更多。

　　所以相對來說，我們可以不用去考慮多用幾個員工所多花去的工資，多幾個人把工作做得更細一些漏洞少一些，這些無形之中所降低的采購風險，所杜絕的腐化帶來的效益要可觀得多。

　　4、采購員要對采購工作有記錄，要經(jīng)�？偨Y匯報和分析。

　　這不是說形式，這也是檢測和監(jiān)督采購工作的一種方式。當工作量相對減少時，管理者有權要求，也應該要求做這方面的工作。采購工作不僅僅是只應付了生產(chǎn)所用就行了，關鍵是時刻對自己的業(yè)務要有創(chuàng)新，要有分析。工作有記錄可能是很繁雜而且很多人不適，但有時鐵定如山的記錄會勝過口言巧語的編導。定期的分析，或重大采購事件的分析，管理者可以從這些分析匯報中去核實這些采購信息是否準確，是否有效。就是一個不同的人，層次不高的人，他獨特的分析定也有有利之處。

　　用人上有時有一個誤區(qū)，認為某個人做事做越多，越做得有點馬虎是正常的。感到只要勝任工作多，目的達到了，事情完成了。實則不然，沒有任何記錄和分析總結的'工作，會讓領導真正看不到有些深層次的東西。合理用人，適量分配工作，高標準要求員工，加上有效管控是更完美的狀態(tài)。

　　5、注重對采購資訊的管理。

　　采購的信息，一切在辦公過程中總結收集的情報、資料、甚至總結、分析要謹慎管理，并要有危機管理意識，萬一這個采購員不做了，那么接下來的正常交接工作是否正常，原有資料是否存在，客戶群是否有影響，聯(lián)系方式，帳務往來是否明朗受控等等。因此公司在對每一個采購工作期間資訊要妥當管理，人可以再招，但信息與經(jīng)驗是一時招不回來的。

　　6、采購員自身的工作做得越細，越詳盡，越有根有據(jù)、有分析，對采購管理者更有威力和殺傷力。

　　一個人要領導信服他的工作能力，首先他必須是一個心細眼明的人。細到對自己每做的一個工作細節(jié)讓領導很難挑出你的毛病，他所做的每一件事，在尊重領導的同事，必須是讓別人沒有什么刺可挑的，讓周圍的人去檢測你的工作能力，不是讓領導通過自己告知領導，自己很能干。這就是一個心境坦蕩的人，問心無愧的人要用心去做的。只有做好了工作的細節(jié)，什么樣的領導都會坦然的接受。當然這里我認識到做人做事，做到了“同情才會施舍，理解才會支持”這句話的含義。自己的為人處事，讓周圍的同事能同情你工作的難度，得到了別人的同情，得到了別人的理解，人際交往相處融洽，工作才會做得更加順利。自己不懂不可怕，只要懂得如何去向懂得人溝通就是一個好方向。

　　7、物料供應商要有足夠的備用和替換的商家。

　　供應商的培養(yǎng)是要花時間和精力的，由于產(chǎn)品結構變動，由于老供應商的更新跟不上我們的需求，老供應商無法完成采購訂單，質量無法保障，我們在倉促之中也很難得找到好的商家進來。甚至有時我們可能會犧牲一時短暫的利益，也要給物料多備一兩個可用的商家。在不是很急的單子給新客戶足夠的時間去感受參與我們合作的興趣。有時做生意就是放長線釣大魚。沒有人愿意和采購方做生意，采購方受限于某一供應商，這的確是采購的悲哀。

　　8、各個部門完善的配合，提供較堅實的技術支持和品質管能有效地提高采購的質量和效率。

　　有時如果是技術資料更改頻繁，時間緊迫，這時給采購留出來的時間有限了，這里就會發(fā)生幾種結局：一是的確無法完成任務，二是馬虎完成任務，三是有漏洞完成任務。而公司會顯得無可耐何，順其自然。如果前技術問題，計劃問題做好了，采購就沒有眾多可搪塞的理由。

　　9、從打樣開始就做到公平公正。

　　打樣時，打樣車間最好能給多份打樣參照物，可以分給多家廠家，這樣在保證比較各家交期的同時也可以更深地了解到打樣質量。打樣的產(chǎn)品包裝最好空白包裝，不顯示廠名，只有編號。這樣可以避免人為認為誰家好，誰家好，誰家不好的第一直覺。這樣操作更加透明化，公平化。

　　加強企業(yè)采購管理的具體措施 篇2

　　1制定合理的采購計劃

　　一般說來，企業(yè)制定采購計劃，是為了達到以下目的：

　　首先，預測所需物品的數(shù)量和時間，確保物品的及時供應。

　　其次，配合生產(chǎn)活動，確保采購適當?shù)奈锲穪頋M足生產(chǎn)的需要。

　　最后，減少庫存，降低庫存費用，不必要的庫存等于浪費。庫存實際上是一種閑置的資源，不僅不能在生產(chǎn)經(jīng)營中創(chuàng)造價值，反而會占用資金，增加公司的成本。庫存會造成大量資金的沉淀，影響公司資金的正常運轉，同時還會增加市場風險，給公司的經(jīng)營造成不利影響。

　　企業(yè)年度采購計劃一般由使用部門擬訂，然后提交企業(yè)相關部門審核，經(jīng)審批后下達給各基層部門執(zhí)行，一般情況下不允許變更。采購計劃作為采購管理運作的第一步，其制定得是否合理、完善，直接關系到整個采購活動的成敗。采購計劃就是根據(jù)市場需求、企業(yè)的生產(chǎn)能力和采購環(huán)境等因素來確定采購的時間、采購的數(shù)量、以及如何開展采購作業(yè)等內容。

　　除了按年度正式編制的采購計劃以外，還有由于臨時生產(chǎn)的調整或其它原因而編制的臨時采購計劃。臨時采購計劃一般不如年度采購計劃規(guī)范，它強調的是采購計劃的簡單性、靈活性和及時性。由于物品的采購價格一般較低，使用數(shù)量不易確定，而且比較容易從市場上獲得，因而臨時采購計劃是年度采購計劃的補充和完善。雖然臨時采購計劃處于從屬的地位，但是對于在緊急情況下確保公司生產(chǎn)用料的持續(xù)供應也具有重要的作用。

　　2規(guī)范日常采購行為，嚴格審批手續(xù)

　　國內企業(yè)可以編制采購操作手冊，規(guī)范日常采購行為。把采購作業(yè)過程分成若干步驟，每個步驟應該怎樣做，要達到什么要求，應該留下什么記錄，都分別做出具體的規(guī)定。要規(guī)定采購人員的權限范圍。

　　采購人員獨當一面地工作，在一定范圍內有主動權、決策權是理所應當?shù)�。這樣也有利于調動采購人員的積極性和提高工作效率;但是如果對采購人員的權利不加以限制也是不行的，這樣容易造成采購人員濫用權力，產(chǎn)生道德風險，甚至給企業(yè)造成較大的損失。

　　企業(yè)可以對采購人員的權利尤其是財務權利做出規(guī)定，例如能夠自主支配資全的數(shù)量、住宿、旅行、送禮、請客的標準等，都要做出具體合理的規(guī)定。

　　建立請示匯報制度。當作業(yè)過程中出現(xiàn)一些超出采購人員權限范圍的情況，采購人員應該請示主管人員，不能夠自作主張。要向全體采購人員公開規(guī)定，在采購活動的一些關鍵環(huán)節(jié)，例如簽訂合同、改變原有的作業(yè)程序、作業(yè)指標等，一定要向采購部門或相應的主管人員請示匯報。

　　3優(yōu)化采購流程，提高業(yè)務效率

　　業(yè)務流程運作效率的高低會對企業(yè)競爭力形成直接的影響，國內企業(yè)由于采購成本在生產(chǎn)成本中所占比例較高，所以受到的影響也較大。

　　一般來說，傳統(tǒng)的采購業(yè)務流程是生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)計劃提出所需采購的物品，然后由采購部門編制物品采購計劃，還要經(jīng)過各部門及高層管理者的審批，才能向供應商發(fā)出訂單。

　　加強企業(yè)采購管理的具體措施 篇3

　　一、協(xié)同采購需求

　　在擁有數(shù)家制造廠的公司中，重要的采購優(yōu)勢可以通過合并共同采購需求加以實現(xiàn)。在很多這種類型的歐洲公司中，甚至在國際上都顯現(xiàn)出這樣一種協(xié)同采購方針的趨勢。傳統(tǒng)上，這種情況在原料的采購上很普遍;然而現(xiàn)在，相似的方法已用在計算機硬件和軟件、生產(chǎn)貨物和部件采購上。

　　二、物流中采購的整合

　　采購管理一體化方法要求生產(chǎn)計劃、庫存控制、質量檢查和采購之間緊密合作，采購不能只遵循自身的路線。為了確保不同的相關材料領域的有效整合，采購管理正被逐漸納入到供應鏈管理中。

　　三、工程和生產(chǎn)計劃中采購的整合

　　在實踐中，供應商選擇在很大程度上是由技術規(guī)范決定的。通常，規(guī)范一旦確定就很難改變(若改變，只能在很高成本的基礎上)。從商業(yè)的觀點來看，依照一個特別的供應商來制定規(guī)范是不合需要的，因為在那種情況下采購經(jīng)常結束于壟斷者，進而嚴重阻礙買賣談判。為了防止這一點，在前期就將采購納入到發(fā)展過程中是可取的。

　　四、采購管理中心化

　　采購管理中心化可以集中全公司和集團的采購力，對整個供應市場產(chǎn)生影響，使集團采購處于有利地位。由于一個窗口對外，便于公司對供應商的管理，便于公司主體資源的優(yōu)化。在商品經(jīng)濟的競爭環(huán)境下，價格是由市場決定的，而不是企業(yè)可以左右的。在同類產(chǎn)品的市場上，價格相差無幾，這樣企業(yè)的利潤完全取決于自己的成本控制。如果企業(yè)對成本控制不力，成本居高不下，企業(yè)利潤就很難保證，甚至虧損。一旦虧損，企業(yè)也就失去了競爭力，無力開發(fā)新品種，開拓新市場，無法應付對手的進攻(如降價)，因而企業(yè)就會處于不利的競爭地位。通過采購管理的中心化可以增強企業(yè)的核心競爭力，從而推動企業(yè)的發(fā)展。

　　五、采購管理職能化

　　前幾年，很多公司的采購部門隸屬于生產(chǎn)部門。近年來，越來越多的公司的采購部門從生產(chǎn)部門或其他部門獨立出來，開始直接向總經(jīng)理、副總經(jīng)理匯報，相應地，采購部門發(fā)揮越來越大的作用。采購職能也從原來被動地花錢，開始有了節(jié)省資金、滿足供應、降低庫存等一系列目標。當然，采購要完成這些任務絕不是從獨立的采購部門形成后就可以直接做到的。采購要做很好的采購需求分析、采購計劃、資金占用計劃、控制和形成采購供應戰(zhàn)略，管理好戰(zhàn)略供應鏈資源和供應商資源。讓采購成為供應鏈管理的強有力的一環(huán)，將生產(chǎn)計劃、物料計劃、采購、倉儲、運輸集成為一個反應迅速、總成本最低、物流速度快、響應市場需求的靈敏的鏈條。企業(yè)要戰(zhàn)勝對手，過去強調產(chǎn)品、技術，現(xiàn)在強調市場宣傳、國際化和結盟，但都不再是企業(yè)自己的單打獨斗，而是需要聯(lián)合供應鏈上的每一個成員的力量，形成一條成本低、反應快、服務好的供應鏈、價值鏈。這樣采購部門就會成為公司核心競爭力的一部分，是公司連接供應商和客戶的橋梁，是公司的核心業(yè)務部門。當然，這樣就對采購管理者和采購員的素質有了前所未有的高要求，只有這樣，采購才能發(fā)揮出前所未有的作用。企業(yè)應該改變采購是內部行政職能的觀點，建立采購管理的戰(zhàn)略，應該培養(yǎng)和造就高素質的采購戰(zhàn)略管理和實施梯隊。這一要求可以細分為如下幾個方面：

　�、俨少徑M織及其成員要具有較高的職業(yè)道德和符合商務行為規(guī)范;

　�、谟行У乇Ｗo雙方的商業(yè)秘密;

　　③專業(yè)人士從事相應的采購活動;

　�、芰私猱a(chǎn)品、生產(chǎn)和所在行業(yè);

　�、莴@取最低總價格的談判能力。

　　這5個方面從另一個側面總結了采購的職業(yè)道德水平、專業(yè)化技能和商務談判的重要性，也為企業(yè)建立出色的采購隊伍指明了方向。

　　六、采購管理專業(yè)化

　　傳統(tǒng)采購組織中，采購員發(fā)揮不了很大作用，一方面是領導對采購認識的局限、采購環(huán)境的惡劣，以及對采購舞弊的恐懼;另一方面也由于采購員和采購組織的軟弱無力和技能缺乏，造成采購的低技術性。實際上，采購員需要了解購買的產(chǎn)品，了解產(chǎn)品的原理、性能要求，了解市場行情、價格走勢，需要了解供應商的實力，供應商報價的合理性，實地考察供應保證能力，需要極強的談判能力和計劃能力，有能力在保證供應的同時保證價格和質量標準。當然，這些能力不是一蹴而就的。總之，作為專業(yè)采購( Commodity Buyer，Purchasing Engineer，Commodity Management)，需要掌握至少一門符合企業(yè)實際需要的采購內容的專業(yè)，而非會計和英語等專業(yè)。采購人員需要有能力與公司其他國家的同樣采購物品組( Commodity Council)進行溝通，了解世界市場變化和供應商的表現(xiàn)，因此英語表達和溝通能力、計算機網(wǎng)絡知識也很需要。這些專業(yè)包括很多，如計算機設備、軟件、廣告、印刷、辦公物品與服務、技術服務等。至于資深采購專家，則需要掌握項目管理、財務管理、供應鏈管理等專業(yè)技能。

　　七、制造或購買

　　實踐表明，一些生產(chǎn)活動可以由專業(yè)供應商更快、更便宜地完成，而且公司能夠在質量方面對供應商比對其內部的生產(chǎn)部門提出更高的要求，這就是為什么在一些生產(chǎn)部門中采購額占銷售額的比例一直在穩(wěn)定上升的原因。對有的公司而言，這一結論導致企業(yè)進行詳細地制造或購買研究。采購應該總是緊密參與到這種研究之中，因為它們是市場信息的邏輯來源。

　　八、全面質量管理和準時生產(chǎn)

　　在一些公司(尤其是那些制造過程以裝配為特征的公司)中可以發(fā)現(xiàn)其對質量提高和生產(chǎn)率增長的興趣正在增加，正在實施全面質量管理和準時生產(chǎn)。

　　九、環(huán)境問題

　　在許多國家中，環(huán)境問題越來越普遍，各國政府制定的環(huán)境法規(guī)越來越嚴格。例如，在德國，有關(工業(yè))包裝的嚴格法規(guī)最近已經(jīng)開始生效，所有不必要的包裝都必須加以避免(如發(fā)泡包裝和牙膏的包裝盒);包裝物生產(chǎn)商將逐漸被要求對使用過的包裝廢棄物負責。這也就是為什么大眾公司在制造最新的Golf轎車(在美國被稱為Rabbit)時，要求在汽車生命周期的最后把不同的部件和零件較容易地分拆開，進行重新加工利用的原因之一，大眾公司甚至為了達到這個目標而建立了自己的再加工設施。環(huán)境問題給采購提出了全新的挑戰(zhàn)，它們將對制造企業(yè)產(chǎn)生新的問題。與供應商一起尋求解決問題的思路和措施也是采購的任務，這些思路和措施應該能夠解決或緩解這些問題。

　　十、電子采購

　　B2B在線拍賣是實現(xiàn)網(wǎng)絡采購的一種技術，它是通過Internet或私營網(wǎng)絡實時進行的向下定價( Downward Pricing)或反向拍賣(Reverse Auctions)。拍賣由企業(yè)或代表企業(yè)的網(wǎng)絡采購公司控制，通過網(wǎng)絡采購公司的專用軟件接受多個潛在供應商的競價，從而實現(xiàn)企業(yè)網(wǎng)絡采購物料或服務。這種物料或服務的B2B在線拍賣模型最早由Free Markets等公司在1995年提出，這些公司提供的服務通常被稱為“市場營造”(Market Making)，公司本身因其在電子市場中匹配買賣雙方成交而常被稱為“市場營造者”( Market Maker)。這些網(wǎng)絡采購公司制定了一整套完善地從事在線拍賣的規(guī)則;另外，他們也提供諸如市場分析、咨詢和投標分析等相關的增值服務。網(wǎng)絡采購公司的核心技能是信息技術、商品管理和對買賣雙方交互的了解。這些公司專長于在線拍賣間接物料(如商店消費品)、直接物料(如客戶定制的零部件)，或其他一些商品(如煤、原材料、計算機、辦公用品等)。在線拍賣特別適合于那種有眾多有能力的供應商的企業(yè)。當然，企業(yè)又有杠桿來支配與供應商關系的場合。

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