團(tuán)隊(duì)溝通沖突管理
團(tuán)隊(duì)的組織中會(huì)產(chǎn)生沖突，有的時(shí)候是大沖突，有的時(shí)候是小沖突，而沖突能引發(fā)正面作用，同時(shí)也有負(fù)面作用，問題是怎么來看待沖突。以下是小編為大家整理的團(tuán)隊(duì)溝通沖突管理，僅供參考，希望能夠幫助大家。
第一，要對團(tuán)隊(duì)沖突有認(rèn)知，對沖突持開放的態(tài)度
沖突的存在有其必然性。
沒有不存在沖突的關(guān)系，也沒有不存在沖突的團(tuán)隊(duì)。
沖突的本質(zhì)是相互之間性格、利益、立場、需求的不同，也是因?yàn)闇贤ê捅磉_(dá)不到位的結(jié)果。
但沖突不一定就是負(fù)面的影響，有的建設(shè)性的沖突也有利于團(tuán)隊(duì)管理和溝通。
所以在管理沖突之前，先對沖突有個(gè)全面的認(rèn)知，而不是一味地抑制它。
第二，管理沖突之前，完善團(tuán)隊(duì)管理規(guī)則、明確行為規(guī)范
很多管理者很害怕沖突的原因，主要是因?yàn)闆_突很可能會(huì)隨時(shí)蔓延，導(dǎo)致一發(fā)不可收拾。
所以，管理者最好在管理沖突之前，審視一下團(tuán)隊(duì)制度是否完善、行為標(biāo)準(zhǔn)是否具有可行性。
要能夠通過制度和規(guī)范將沖突控制在合理的范圍內(nèi)。
第三，允許建設(shè)性沖突的存在，鼓勵(lì)適度的建設(shè)性沖突
所謂建設(shè)性沖突，用一句話來概括就是：就事論事，而不會(huì)進(jìn)行人身攻擊，不傳遞負(fù)能量。
建設(shè)性沖突對于團(tuán)隊(duì)來說有這些好處：
1、能夠彌合雙方的差異，通過爭吵能夠?qū)㈦p方的觀點(diǎn)都明晰，確保不會(huì)出現(xiàn)更大的分歧。
2、讓壓力能夠得到宣泄，不至于出現(xiàn)崩潰的局面。
3、有利于補(bǔ)充觀點(diǎn)，能夠確保決策的風(fēng)險(xiǎn)最小化。
4、有利于在團(tuán)隊(duì)內(nèi)形成一種高效的既競爭又合作的文化。
因此，團(tuán)隊(duì)管理者要允許建設(shè)性沖突的存在，但前提是管理者有信心能夠?qū)⑦@一沖突控制在合理的范圍內(nèi)。
第四，堅(jiān)持抵制破壞性沖突，冒頭就打
破壞性沖突用一句話來說，就是：針尖對麥芒，凡是他反對的，我就支持，凡是他支持的，我就反對。
最終體現(xiàn)為對人不對事，消極、負(fù)面地開展工作。
破壞性沖突是非常不利于團(tuán)隊(duì)建設(shè)的：
1、會(huì)造成團(tuán)隊(duì)人際關(guān)系緊張，團(tuán)隊(duì)氛圍異常；
2、會(huì)失去對業(yè)務(wù)的關(guān)注度；
3、會(huì)給成員造成極大的心理壓力，不利于身心健康；
4、拒絕合作，幾乎不能完成任何任務(wù)；
5、團(tuán)隊(duì)離心力越來越大，留不住優(yōu)秀的成員。
所以，團(tuán)隊(duì)管理者要堅(jiān)決抵制破壞性沖突，對破壞性沖突的雙方，都要嚴(yán)肅處理。
第五，要選擇合適的團(tuán)隊(duì)沖突管理的策略
一般來說，管理團(tuán)隊(duì)沖突有五種策略：
1、回避策略；
2、競爭策略；
3、遷就策略；
4、妥協(xié)策略；
5、協(xié)作策略。
這五種策略，并沒有哪個(gè)策略完全適合所有場景，也并沒有哪個(gè)策略完全好或者不好。
而是要根據(jù)情境選擇合適的策略。
1、如果事情對于雙方都不是特別重要，妥協(xié)策略（雙方各讓一步）會(huì)更合適；
2、如果是裁員、降薪這些得罪人的事情，競爭策略（以我為準(zhǔn)）會(huì)更合適；
3、如果對我來說，你的感受更重要，那么遷就策略（我遷就你）會(huì)更合適；
4、如果有其他更合適的人來解決當(dāng)下的沖突，那么回避策略（惹不起，躲得起）會(huì)更合適一些；
5、如果事情非常重要，為了暫時(shí)的合作，先開展某些工作，那么協(xié)作策略（合作共贏）會(huì)更合適一些。
第六，管理者在管理團(tuán)隊(duì)沖突的時(shí)候，要注意這些原則
管理者在管理沖突的時(shí)候，要注意以下這幾個(gè)原則：
1、不要把沖突的雙方當(dāng)成傻子去看待；
2、所有涉及到?jīng)_突的人都要打開心扉，秉持開放、坦然、公正的心態(tài)；
3、不允許情緒化，不允許人身攻擊；
4、鼓勵(lì)建設(shè)性沖突，掃除破壞性沖突；
5、要有合作共贏、多贏的心態(tài)；
6、管理者本身是客觀公正的、能充當(dāng)評判角色的人。
沖突的概念
第一種為傳統(tǒng)的沖突觀點(diǎn)，認(rèn)為沖突是有害的，會(huì)給組織造成不利影響。沖突成為組織機(jī)能失調(diào)、非理性、暴力和破壞的同義詞。因此，傳統(tǒng)觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)管理者應(yīng)該盡可能避免和清除沖突。
第二種為沖突的人際關(guān)系觀點(diǎn)，認(rèn)為沖突是任何組織無法避免的自然現(xiàn)象，不一定給組織帶來不利的影響，而且有可能成為有利于組織工作的積極動(dòng)力。既然沖突是不可避免的，管理者就應(yīng)該接納沖突，承認(rèn)沖突在組織中存在的必然性和合理性。
第三種是新近產(chǎn)生的沖突的互動(dòng)作用觀點(diǎn)。與人際關(guān)系觀點(diǎn)只是被動(dòng)地接納沖突不同，互動(dòng)作用觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)管理者要鼓勵(lì)有益的沖突，認(rèn)為融洽、和平、安寧、合作的組織容易對變革和革新的需要表現(xiàn)為靜止、冷漠和遲鈍，一定水平的有益的沖突會(huì)使組織保持旺盛的生命力，善于自我批評和不斷革新。
沖突管理要素構(gòu)成
管理主體內(nèi)部沖突、管理客體內(nèi)部沖突和管理主體與管理客體交叉沖突事物的性質(zhì)和效能決定于事物的構(gòu)成要素。管理主體和客體的狀況如何，直接決定著管理的效能和效率。一般來說，管理的高效能和高效率，來源于其主體狀況適應(yīng)于客體狀況，來源于客體狀況易于被主體教化。二者各自內(nèi)部沖突及其交叉沖突是否屬于良性互動(dòng)，又起著很重要作用。沖突若屬于良性互動(dòng)，組織界限就會(huì)越來越清晰，組織目標(biāo)就會(huì)越來越明確，管理就會(huì)發(fā)揮強(qiáng)勢作用，就會(huì)取得理想績效。相反，沖突或?qū)儆趦?nèi)耗性互動(dòng)，甚至于惡性互動(dòng)，組織界限就會(huì)越來越模糊，組織目標(biāo)就會(huì)越來越喪失，管理就會(huì)難以發(fā)揮應(yīng)有作用，就會(huì)出現(xiàn)低效甚至負(fù)效。對此，我們必須給以清醒認(rèn)識。我們要力倡良性沖突互動(dòng)，力戒內(nèi)耗性沖突互動(dòng)，確保沖突的性質(zhì)和質(zhì)量，使之為鞏固組織疆界、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)。
沖突的意義
沒有人喜歡沖突，但有人的地方就有沖突。值得說明的是，沖突不全是壞事，它能暴露組織中存在的問題，促進(jìn)問題的公開討論，增強(qiáng)企業(yè)活力，刺激良性競爭。從某種意義上講，沖突是企業(yè)創(chuàng)新的重要源泉�？鬃釉唬壕雍投煌∪送缓�；孟子云：無敵國者，國恒亡也。沖突只是發(fā)展、變化或創(chuàng)新帶來的副產(chǎn)物。
在企業(yè)中，如果兩個(gè)人總是意見一致，那么其中一個(gè)人肯定是不必要的。出現(xiàn)沖突并不可怕，關(guān)鍵如何有效化解。辦法總比問題多，任何沖突都有完美解決的方案。當(dāng)沖突出現(xiàn)時(shí)，如何化沖突為共贏、化干戈為玉帛？關(guān)鍵是基于立場（對與錯(cuò)）還是基于利益（得與失）的處理方式，即競賽還是共贏的問題。如果要競賽，即導(dǎo)致沖突的升級�；诶娴臎_突處理迫使人們走向雙贏的策略，即我需要的是什么、他需要的是什么，如何實(shí)現(xiàn)你好我好大家好。這就需拿出誠意，用同理心，采取適度的堅(jiān)持，并注意妥善處理自己的負(fù)面情緒。
在處理方式上，要冷靜公正、不偏不倚，充分聽取雙方意見。處理時(shí)要建立共同的目標(biāo)，并要有嚴(yán)密的規(guī)章制度。在技巧上要曉以大義，交換雙方的立場，創(chuàng)造輕松的氣氛，同時(shí)注意冷卻降溫的妙用，最后要給雙方有臺階可下。切忌過度理性，對負(fù)面情緒視而不見，認(rèn)為處理沖突是對人不對事；更不能認(rèn)為處理沖突是一方的責(zé)任，只有對方需要改變；也不能等對方先行動(dòng)才表達(dá)自己的善意。
沖突的具體策略
1、大餡餅：雙方如何各取所需？是否存在資源短缺？ 如何擴(kuò)大關(guān)鍵性資源？創(chuàng)造性地將原先沖突的資源擴(kuò)大，產(chǎn)生更多的資源。
2滾木法：我的重要和次要問題是什么？雙方的重要和次要問題是什么？我的重要問題在對方是次要問題嗎？對方重要問題在我是次要問題嗎？雙方是否都把可以分開的問題栓在一起？
3、交易法：對方的目的和價(jià)值觀是什么？我如何才能滿足對方的目的和價(jià)值觀？
4、減輕代價(jià)：我的建議給對方造成哪些風(fēng)險(xiǎn)和代價(jià)？如何降低風(fēng)險(xiǎn)、減輕成本？沖突時(shí)替對方考慮，如何讓對方能贏。
5、目標(biāo)升級：出現(xiàn)沖突時(shí)，提出一個(gè)新的高層次的共同目標(biāo)，該目標(biāo)不經(jīng)沖突雙方的協(xié)作努力是不可能達(dá)到的。
6、搭橋法：思考對方的建議是想要解決哪些關(guān)切點(diǎn)？我的建議是想要解決哪些關(guān)切點(diǎn)？在這些關(guān)切點(diǎn)中，雙方的優(yōu)先選擇是什么？怎樣才能滿足雙方的優(yōu)先選擇？總之，相互尋找共同點(diǎn)，建立沖突中的“橋梁”。
7、判法：雙方選出談判代表，訂定目標(biāo)底線與期望上限，并在協(xié)議中我希望包括哪些內(nèi)容？并彼此為對方找臺階下。同時(shí)雙方要明白天下沒有全贏的談判，退一步海闊天空。
8、調(diào)解法：調(diào)解人要清楚說明調(diào)解事由與目標(biāo)，在立場上要扮演橋梁的角色，創(chuàng)造互信的氣氛，緩和沖突場面。調(diào)解時(shí)引導(dǎo)雙方尋找解決之道，不宜主動(dòng)提出解決的方案。應(yīng)記錄雙方發(fā)言的重點(diǎn)，最后供對方確認(rèn)；調(diào)解成功要將調(diào)解方案內(nèi)容印發(fā)給雙方，并簽名負(fù)責(zé)。
9、權(quán)威法：這一般適用于情況緊迫時(shí)。當(dāng)沖突雙方通過協(xié)商不能解決時(shí)，可以由上級主管部門作出裁決，按“下級服從上級”的組織原則，強(qiáng)制沖突雙方執(zhí)行上級的決定或命令�？傊瑳_突管理一門學(xué)問，無論是企業(yè)管理者，還是家庭成員都必須掌握，否則組織在內(nèi)耗，家庭在折磨。
了解沖突的本質(zhì)
沖突，顧名思義，就是雙方或多方之間存在的不同，通常具有局面緊張、爭執(zhí)不斷、情緒化及兩極化等特征，關(guān)系各方之間的聯(lián)系紐帶缺失或破裂。最重要的沖突類型是當(dāng)人們把個(gè)人情感帶入到對抗關(guān)系中所產(chǎn)生的沖突，然而這類沖突一旦管理得當(dāng)，就會(huì)給團(tuán)隊(duì)帶來積極的結(jié)果。
企業(yè)正變得越來越多元化，個(gè)體之間的相互關(guān)系也日趨復(fù)雜，因此也造成了許多潛在的爭端。作為一名職業(yè)經(jīng)理人，你的聲音只是眾多聲音中的一個(gè)。你的職責(zé)通常都會(huì)超越你的權(quán)限。不可避免地，你會(huì)面臨沖突。開誠布公地應(yīng)對沖突，你會(huì)更容易達(dá)成目標(biāo)。
沖突是人際關(guān)系周期的直接產(chǎn)物，即當(dāng)關(guān)系破裂并給一方帶來損失、失望、挫折、折磨甚至是痛苦(無論是真實(shí)的還是預(yù)期的)時(shí)，沖突便隨之產(chǎn)生了。然而，如果你了解人們是如何對待損失的，你就會(huì)對沖突有著更加深入的體會(huì)，并更好地解決它。要知道損失、失望，甚至改變都可能給人們帶來距離感或者內(nèi)心苦痛，并最終導(dǎo)致工作關(guān)系的破裂。
每天，企業(yè)都可能給員工制造挫敗感或其他消極的感受—錯(cuò)失晉升機(jī)會(huì)，績效考評不達(dá)標(biāo)，或者一個(gè)成功的項(xiàng)目被叫停等。當(dāng)遭受損失時(shí)，我們會(huì)深感需求沒有得到滿足，從而產(chǎn)生更多沖突。記�。宏P(guān)系斷，則沖突起。
管理自己的“狀態(tài)”
在管理沖突之前，你先要管理好自己。面對沖突，你的自然反應(yīng)就是與之對抗、逃跑或者被嚇呆。你可以通過控制自己的情緒或調(diào)整注意力，來克服這些恐懼心理。人有許多種“狀態(tài)”。狀態(tài)是感覺、思維、心理和行為的綜合體，它在很大程度上決定了我們的行事方式。我們可以讓自己從消極狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極狀態(tài)，從畏懼轉(zhuǎn)變?yōu)橛赂�，并且不按直覺行事，而是直接與沖突對方面對面。
要做到這一點(diǎn)，關(guān)鍵是要通過“心靈之眼”，即盡力設(shè)想，來控制自己的注意力，這是大腦最強(qiáng)大的功能之一。它形成了我們對特定境況的看法，并決定了我們將如何反應(yīng)。眾所周知，運(yùn)動(dòng)員就是通過設(shè)想自己獲得成功后的情形以及永不放棄目標(biāo)的信念，而不斷提高成績的。
在沖突管理中，決定結(jié)果是正面還是負(fù)面的便是心靈之眼。它是基于一個(gè)人的經(jīng)歷和選擇而塑造出來的，在很大程度上決定了我們的世界觀，并最終決定我們在沖突管理中的成敗。許多經(jīng)理人在面對沖突時(shí)都成為了恐懼心理或其他消極情緒的奴隸，從而錯(cuò)失了解決沖突的機(jī)會(huì)。
管理學(xué)教授內(nèi)克(Chris Neck)和門茨(Charles Manz)指出，我們可以通過與內(nèi)心的對話來改變對某種境況的看法—告訴自己某件事情是個(gè)機(jī)會(huì)，而不是阻礙。這與半杯水的道理是一樣的，即從半空的杯子到半滿的杯子的轉(zhuǎn)變。把“對手”看作是潛在的盟友，并與其接近，通過求同存異的方式建立關(guān)系紐帶。
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