企業(yè)如何獲取核心競爭力

　　核心競爭力是一個企業(yè)的差異化競爭優(yōu)勢，它立足于企業(yè)在追求顧客價值實現(xiàn)的過程中，向顧客提供優(yōu)于競爭對手并且不易被競爭對手所模仿的，同時為顧客所看重的消費者剩余價值的能力。以下是小編整理的企業(yè)如何獲取核心競爭力，希望對大家有所幫助。

　　核心競爭力的外部獲取：來自市場的戰(zhàn)略

　　創(chuàng)造市場、理解市場、沖擊市場、服務(wù)市場和開發(fā)市場是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的最重要的概念。構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵因素之一就基于這些重要的市場概念，即，企業(yè)在市場中創(chuàng)造佳績的能力；從很多先鋒企業(yè)成長過程的實例來看，核心競爭力的外部獲取首先要依賴于市場/顧客價值導(dǎo)向的戰(zhàn)略。

　　戴爾的核心競爭能力事實上是有效而持續(xù)的實現(xiàn)了市場/顧客所需的價值。首先，戴爾持續(xù)并加強對主要顧客的關(guān)注：戴爾通過國際互聯(lián)網(wǎng)和電話直銷方式使顧客購物便捷；同時戴爾始終有方式可以聽取主要顧客的意見和要求，迅速積極的回應(yīng)并滿足他們的需要。戴爾每年要單獨抽出兩日來招待主要顧客公司的高級主管。其次，戴爾總可以及時按未來趨勢來調(diào)整產(chǎn)品：與康柏48天的庫存相比，戴爾只保持兩周的庫存（其行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)是60天），存貨一年周轉(zhuǎn)30次以上�；�于以上數(shù)字，戴爾公司的毛利率和資本回報率分別達到21%和106%。

　　戴爾通過其直銷方式確保以較低的存貨反應(yīng)于顧客變化的需求。在產(chǎn)品淘汰快和價格競爭激烈的行業(yè)背景下，戴爾在保持利潤的情況下持續(xù)關(guān)注顧客隨時變化的價值，這一點成為其銷售額每年以40%的增長率遞增的差異競爭優(yōu)勢。市場優(yōu)勝劣汰，那些不能為顧客提供利益和可感覺的到價值的公司都將被淘汰；而那些始終處于行業(yè)領(lǐng)先地位的企業(yè)所依靠的就是他們始終保持其差異優(yōu)勢，以為顧客提供所需價值作為其競爭戰(zhàn)略。

　　核心技術(shù)是企業(yè)在實現(xiàn)市場及顧客價值的過程中選擇的一種方式。通過某個時間段里市場持續(xù)有需求的技術(shù)達到對產(chǎn)品/服務(wù)滿足顧客所需的價值。企業(yè)可以選擇自主開發(fā)核心技術(shù)也可以選擇兼并和聯(lián)盟；而這個決定受到來自企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)所處行業(yè)的因素影響。

　　在紛繁復(fù)雜的有關(guān)分析中國各先鋒企業(yè)核心競爭力的材料中，我們看到絕大多數(shù)材料從負面表現(xiàn)了各類管理學(xué)者對中國企業(yè)核心技術(shù)的擔(dān)心。而我們認為在將顧客所需求的價值通過企業(yè)自身或外購的核心技術(shù)，從而生產(chǎn)出的核心產(chǎn)品/服務(wù)，它是企業(yè)核心競爭力的物化表現(xiàn)。它凝聚了企業(yè)核心競爭力的優(yōu)勢，因而成為企業(yè)最終產(chǎn)品和市場多元化的邏輯基礎(chǔ)，是介于企業(yè)核心競爭力與最終產(chǎn)品之間的中間產(chǎn)品。比如，VCD核心主板即為介于飛利浦公司的核心專長（解碼技術(shù)）與最終產(chǎn)品（飛利浦VCD）之間的核心產(chǎn)品。

　　事實上，核心產(chǎn)品是核心競爭力的物質(zhì)體現(xiàn)和市場體現(xiàn)，而發(fā)展核心產(chǎn)品會使企業(yè)避開在最終產(chǎn)品市場上的激烈競爭，獲得可觀的虛擬市場份額，而且能夠繞開在最終產(chǎn)品市場上由于壟斷地位而受到的法律和銷售渠道等因素限制，由此獲得的收入和經(jīng)驗可以加快核心競爭力的發(fā)展。目前國內(nèi)VCD生產(chǎn)廠家市場大戰(zhàn)是最終產(chǎn)品的競爭，而眾多廠家卻都用的是飛利浦的核心主板這一核心產(chǎn)品，從飛利浦公司的角度看，不管市場上VCD廠家的競爭輸贏如何，其核心產(chǎn)品市場份額絲毫不會動搖，甚至還會得到提高，如新的生產(chǎn)廠家訂貨或者原有產(chǎn)品升級換代。因此只要對核心產(chǎn)品進行不斷開發(fā)、創(chuàng)新，就會使企業(yè)確立持久競爭優(yōu)勢，而且這種開放性戰(zhàn)略還有助于制約競爭對手開發(fā)核心技術(shù)的激勵。

　　對于企業(yè)的核心競爭力和核心產(chǎn)品，企業(yè)要考慮三個方面的問題：

　　是否存在著顧客可感知價值？

　　核心競爭力應(yīng)能使顧客感受到產(chǎn)品對其利益的賣點或買點，顯著地實現(xiàn)其所看重的價值。只有那些確實能為顧客提供根本性效用的技能，才能表明企業(yè)在此方面具有核心競爭力。比如，本田汽車公司生產(chǎn)發(fā)動機的技能是本田公司的核心競爭力，因為它確實能為顧客帶來高價值利益。這種高價值利益包括節(jié)省燃料、速度快捷、操作簡單、減少噪音及振動程度。

　　是否存在著獨特性并使競爭對手難以模仿？

　　企業(yè)核心競爭力作為特定企業(yè)個性化發(fā)展的產(chǎn)物，必須是企業(yè)所特有的，并且不易被競爭對手所模仿。否則，這種競爭力就很脆弱，難以給企業(yè)創(chuàng)造較大和持續(xù)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)核心競爭力的這種獨特性（融技術(shù)特性與組織特性于一體）不僅決定了企業(yè)的差異性，而且決定了企業(yè)的效率差異與收益差異。

　　是否可以實現(xiàn)范圍經(jīng)濟？

　　核心競爭力作為一種通用的技術(shù)專長，應(yīng)具有很強的“溢出效應(yīng)”。一旦企業(yè)建立了自己的核心競爭力，便可以在生產(chǎn)實踐中將其組合運用到企業(yè)當(dāng)前或潛在的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并在這些領(lǐng)域構(gòu)建企業(yè)的競爭優(yōu)勢，產(chǎn)生獲利的亮點。在這方面的典型例子是：佳能在光學(xué)、超微攝影技術(shù)和微處理器技術(shù)方面的技術(shù)競爭力，使其在照相機、顯微攝影裝置、復(fù)印機、印刷設(shè)備等方面獲益匪淺；因此，要測試核心競爭力是否可以覆蓋多個部門和產(chǎn)品，是否可以提供潛在進入市場的多種方法。

　　核心競爭力的內(nèi)部獲�。邯毺氐膬�(nèi)部管理

　　從企業(yè)核心競爭力的兩大來源來看，取自市場的戰(zhàn)略可以令企業(yè)有效的具備核心競爭力的特征之一，即對最終產(chǎn)品中顧客重視的價值作出關(guān)鍵貢獻。而由于核心競爭能力具備反映企業(yè)綜合能力的特征，它是企業(yè)特有的經(jīng)營化了的知識體系；核心競爭力的內(nèi)部獲取來源可以令企業(yè)具備核心競爭力的另兩個特征，即具備進入多樣化市場的可能和競爭對手難以模仿的能力。因此，除了通過實現(xiàn)市場和顧客價值的戰(zhàn)略，確立構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的技術(shù)要素；還要在企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)的經(jīng)營管理系統(tǒng)進行有機的整合，并與企業(yè)自身文化融為一體；形成企業(yè)獨特的核心競爭力。

　　在企業(yè)核心競爭力要素的整合過程中，需要相關(guān)的機制與環(huán)境條件加以支持。例如，可以通過有利于學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的組織管理機制：以團隊管理為中心的分權(quán)化扁平狀網(wǎng)絡(luò)組織；也可以創(chuàng)造充滿活力的創(chuàng)新激勵機制；如：海爾的“賽馬”機制和“市場鏈”機制（市場效應(yīng)的內(nèi)部化）。還有通過以市場為導(dǎo)向、以顧客價值追求為中心的企業(yè)文化氛圍。如海爾集團通過向紅星電器廠注入自己的以“產(chǎn)業(yè)報國，追求卓越”為核心價值觀念的企業(yè)文化來實施企業(yè)收購兼并后的整合管理工作。另外是依賴既開放又相互信任的合作環(huán)境。更簡潔的說，當(dāng)企業(yè)通過實現(xiàn)市場和顧客價值得到了效益，企業(yè)就必須通過內(nèi)部管理進一步提高效率，這樣內(nèi)外結(jié)合可構(gòu)成既有企業(yè)自身特色又符合外部市場需求的差異競爭優(yōu)勢�；�于這些，我們認為企業(yè)核心競爭力同樣是一種以企業(yè)資源為基礎(chǔ)的能力優(yōu)勢，而且是異質(zhì)性戰(zhàn)略資源，如技術(shù)、品牌、企業(yè)文化、營銷網(wǎng)絡(luò)、人力資源管理、信息系統(tǒng)、管理模式等。只有在這些方面進行強化突出，建立互補性知識與技能體系，才能使企業(yè)獲得持續(xù)性差異競爭優(yōu)勢。

　　企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略性資源的整合

　　以企業(yè)對核心技術(shù)的管理來看企業(yè)作為技術(shù)開發(fā)的主體，通過在企業(yè)內(nèi)部開發(fā)出構(gòu)成核心競爭力的技術(shù)，走自我發(fā)展的道路，是一種基本模式；它需要企業(yè)首先強化自己的研發(fā)力量，積極培養(yǎng)和引進各級各類科研人員，注重研發(fā)費用的投入。其次企業(yè)也需完善企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新體系。另外，出于核心競爭力戰(zhàn)略地位的需要，要為項目優(yōu)先配置資源（人、財、物），這里特別要強調(diào)的是作為企業(yè)核心競爭力攜帶者的人力資源的優(yōu)先配置（這一點常常會被一些企業(yè)所忽視）。這必然要求企業(yè)內(nèi)部的資源能夠自由流動和共享，否則便難以保證項目資源的優(yōu)先配置和企業(yè)資源的優(yōu)化配置。

　　企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略性資源的培養(yǎng)

　　有關(guān)企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略資源的培養(yǎng)方面，我們認為學(xué)習(xí)型組織的形成，對于企業(yè)核心競爭力的營造顯得十分重要。學(xué)習(xí)型組織影響著核心競爭力要素的內(nèi)部開發(fā)以及核心競爭力的外部獲取兩個來源優(yōu)勢。尤其是在核心競爭力要素的外部獲取（由戰(zhàn)略聯(lián)盟中學(xué)習(xí)）過程中，企業(yè)組織的學(xué)習(xí)能力與學(xué)習(xí)的深度、廣度和速度決定著其外部學(xué)習(xí)的成效，也決定著其核心競爭力要素的外部獲取。即便是企業(yè)核心競爭力的培育和提升，沒有一個學(xué)習(xí)型組織的持續(xù)學(xué)習(xí)、積累和創(chuàng)新，也是很難做到的。這就要求一個企業(yè)組織要設(shè)法成為學(xué)習(xí)型組織企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)還必須在企業(yè)內(nèi)外（內(nèi)部員工、外部顧客和投資者）進行廣泛深入、有效的溝通，以確保企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略能被清晰地理解，認同和接受，并轉(zhuǎn)化為企業(yè)員工自覺的行動。

　　企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略性資源的創(chuàng)新

　　資源上的創(chuàng)新可以帶給企業(yè)核心競爭力的第三特征即“多樣化的潛能”，企業(yè)戰(zhàn)略性資源創(chuàng)新的一種形式是將企業(yè)現(xiàn)有核心競爭力向關(guān)聯(lián)性業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移擴散，以形成良性多元化的格局。如摩托羅拉公司建立在其無線電通訊技術(shù)專長基礎(chǔ)之上的核心競爭力，不僅使其在核心業(yè)務(wù)交換機等通訊產(chǎn)品市場上享有持久的優(yōu)勢地位，在BP機、移動電話和無線移動通訊裝置的產(chǎn)品領(lǐng)域也遙遙領(lǐng)先。

　　在核心競爭力的觀念進入企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的意識之前，核心競爭力的形成是一種無意識的企業(yè)行為的結(jié)果。其形成和成長的速度和強度，同企業(yè)有意識的塑造和提升行為的影響相比，要慢得多、弱得多。與此相比，根植于核心競爭力觀念的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，往往能夠在認準(zhǔn)市場需求和產(chǎn)品技術(shù)變化趨勢的基礎(chǔ)上，對企業(yè)的核心競爭力進行準(zhǔn)確定位。然后他們建立相應(yīng)的企業(yè)機制，配備相應(yīng)的環(huán)境條件，來塑造和提升核心競爭力，并將其轉(zhuǎn)化成競爭優(yōu)勢。同時，這一切反過來又進一步增強了企業(yè)的核心競爭力。

　　培育和提升企業(yè)的競爭能力，并把它轉(zhuǎn)換成競爭優(yōu)勢的內(nèi)部管理機制，一般包括企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和流程制度，而管理風(fēng)格、企業(yè)文化和資源狀況則構(gòu)成了轉(zhuǎn)換環(huán)境。成功的企業(yè)往往能夠完善這種轉(zhuǎn)換機制和環(huán)境條件，從而實現(xiàn)以核心競爭力制勝。以高屋建瓴之勢首先打開歐美家電市場的海爾，其核心競爭力就是根據(jù)不同市場和顧客所需價值不斷創(chuàng)新的能力，這種能力的形成以及顯示出來的競爭優(yōu)勢，得益于海爾文化的完善。在海爾，創(chuàng)新能力同企業(yè)文化交融，張瑞敏對此的解釋是：創(chuàng)新是海爾文化的價值觀。

　　企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建模式

　　對顧客價值概念的界定

　　自20世紀(jì)90年代以來，顧客價值已成為西方營銷學(xué)者和企業(yè)經(jīng)理人共同關(guān)注的焦點領(lǐng)域，被視為競爭優(yōu)勢的新來源。其中具有重要影響的顧客價值理論包括：波特的買方價值理論，澤瑟摩爾的顧客感知價值理論，勞特朋的4Cs理論，格朗魯斯的顧客價值關(guān)系理論，伍德魯夫的顧客價值認知理論、科特勒的顧客讓渡價值理論。

　　雖然上述西方學(xué)者從不同的角度詮釋了顧客價值理論，但絕大多數(shù)在顧客價值理論的根本認識上是一致的，即企業(yè)應(yīng)該真正站在顧客的角度來看待產(chǎn)品和服務(wù)的價值，這種價值不是由企業(yè)決定的，而是由顧客決定的，且都認同顧客價值實際上是顧客的感知價值。而顧客感知價值的核心是感知利得與感知利失之間的權(quán)衡。感知利得包括物態(tài)因素、服務(wù)因素及與產(chǎn)品使用相關(guān)的技術(shù)支持等質(zhì)量要素；感知利失則包括顧客在購買時所付出的所有成本，如購買價格、獲取成本、交通、安裝、訂單處理、維修以及失靈或表現(xiàn)不佳的風(fēng)險。由此可以判斷，提升顧客價值可以經(jīng)由增加感知利得或減少感知利失來實現(xiàn)。而對顧客價值進行權(quán)衡和評價，目的是尋求顧客的真正價值所在，為企業(yè)構(gòu)建自身的核心競爭力提供新的戰(zhàn)略思維和途徑。

　　企業(yè)競爭戰(zhàn)略思維的轉(zhuǎn)變

　　在不同的時期和環(huán)境下，企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略的思維是不同的。回顧企業(yè)競爭的實踐可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)競爭的思維觀點大體可分為兩類：一種是強調(diào)與競爭者的較量。該種觀點認為企業(yè)要取得成功，就必須找到競爭對手的弱點，并針對這些弱點發(fā)動進攻；一種是強調(diào)顧客的觀點，認為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的方法是為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)以及不斷創(chuàng)新，它們認為顧客是企業(yè)能否獲得優(yōu)勢的最終決定者。

　　20 世紀(jì)90年代以來，市場導(dǎo)向的競爭觀點越來越成為理論界和企業(yè)界關(guān)注的焦點。基于市場導(dǎo)向的競爭戰(zhàn)略的核心是創(chuàng)造優(yōu)越的顧客價值，它不僅要求關(guān)注顧客、競爭對手，而且強調(diào)企業(yè)必須整合內(nèi)部以獲得各部門、各環(huán)節(jié)的職能協(xié)調(diào)�；�于市場導(dǎo)向的競爭戰(zhàn)略要求企業(yè)組織成為一個“開放的系統(tǒng)”，通過不斷地收集和處理有關(guān)顧客和競爭者的信息，不斷地檢測和尋找持續(xù)競爭優(yōu)勢的替代來源，以決定如何才能最有效地為現(xiàn)有的和潛在的顧客創(chuàng)造優(yōu)越的價值。企業(yè)通過為顧客創(chuàng)造優(yōu)越的價值，不斷可以獲得有益的信息收集，更好地滿足顧客需求，同時還可以在此基礎(chǔ)上處理好與競爭者、中間商等市場力量之間的關(guān)系。Jaworski 和Kohli提出，基于市場導(dǎo)向的競爭，其本質(zhì)就是要從事與眾不同的活動，或者根據(jù)市場條件的變化做出不同的反應(yīng)。

　　提升顧客價值是企業(yè)核心競爭力的體現(xiàn)

　　在全球經(jīng)濟的一體化和Internet技術(shù)廣泛應(yīng)用的背景下，企業(yè)要在日趨激烈的市場競爭中求得生存和發(fā)展，惟有確立自己的競爭優(yōu)勢才行。傳統(tǒng)上，企業(yè)往往習(xí)慣于通過提高現(xiàn)有產(chǎn)品的價格／性能比的方式來確立自己的競爭優(yōu)勢，或者是通過產(chǎn)品的低成本，或者是通過產(chǎn)品的高質(zhì)量(性能)來贏得競爭優(yōu)勢。它們將精力集中在追求比競爭對手功能更全、性能更高、價格更低的產(chǎn)品上，而這些產(chǎn)品是否能夠更好地滿足顧客需求、是否能夠為顧客帶來更大的價值則關(guān)注很少。

　　從表面上看，一家企業(yè)的競爭力來自產(chǎn)品或服務(wù)的價格與品質(zhì)，然而能在全球競爭中得以成功的企業(yè)，不論是西方公司還是亞洲新興企業(yè)，均有能力發(fā)展出類似的成本水準(zhǔn)和品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，彼此間并無太大差異，無法形成重大的優(yōu)勢。從長期來看，一個企業(yè)的差異化競爭優(yōu)勢，應(yīng)立足于企業(yè)在追求顧客價值實現(xiàn)的過程中，向顧客提供優(yōu)于競爭對手并且不易被競爭對手所模仿的、為顧客所看重的消費者剩余價值的能力。企業(yè)的這種獨特能力，由于意在追求顧客的滿意度與忠誠度，體現(xiàn)了顧客價值導(dǎo)向，同時，又難以為競爭對手所模仿，因而，可以為企業(yè)提供持續(xù)的差異化競爭優(yōu)勢。普拉哈拉德(C．K．Prahalad)和哈默(GaryHamel)在《企業(yè)的核心競爭力》一文中，將企業(yè)的這種能力稱為企業(yè)的核心競爭力。

　　綜上所述，從其本質(zhì)來看，核心競爭力就是為認定的顧客利益做出貢獻而且不易為競爭者所模仿的能力，是讓消費者得到真正高于競爭對手的不可替代的感知價值。核心競爭力不僅僅取決于它在核心技術(shù)、研發(fā)團隊、營銷網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)文化等方面比競爭對手做得如何出色， 更取決于它能為顧客提供多少價值，取決于顧客的感知利得和感知利失之間的權(quán)衡比較。顧客的最終選擇取決于對競爭產(chǎn)品感知價值的比較結(jié)果。企業(yè)的核心競爭力如果無助于提升顧客的感知價值，則是毫無意義的。因此，在激烈競爭的市場上，顧客價值的大小成為了顧客進行市場提供物選擇所依賴的重要標(biāo)準(zhǔn)，能否提升顧客價值是衡量企業(yè)核心競爭力的重要標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力的根本目的在于提升顧客價值。如果不能為顧客創(chuàng)造更大的價值，如果競爭偏離了顧客及其需求，市場競爭的贏家即使在短期內(nèi)取得了獨占地位，最終也難免被其它更有價值的替代品所取代。

　　基于顧客價值的企業(yè)核心競爭力構(gòu)建模式

　　管理大師德魯克認為，企業(yè)存在目的的惟一正確定義就是創(chuàng)造顧客，只有滿足消費者的種種欲望和需求，社會才會把創(chuàng)造財富的資源交給企業(yè)。如何將資源最大程度地、有效地轉(zhuǎn)化為顧客價值，這將是企業(yè)構(gòu)筑核心競爭力的基點。因此，構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的技術(shù)要素，還要在企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)的經(jīng)營管理系統(tǒng)進行有機的整合，并與企業(yè)的組織文化融為一體。

　　在企業(yè)核心競爭力要素的整合過程中，需要一個以市場為導(dǎo)向、以創(chuàng)造高于競爭對手的顧客價值為中心的企業(yè)文化氛圍。 在這當(dāng)中，變革措施的實施者要始終繃緊顧客價值這根“弦”，通過對企業(yè)資源的有效利用和整合，最大限度地增加顧客對產(chǎn)品和服務(wù)的滿意程度，也就是提升顧客價值。總之，核心競爭力只有自始至終圍繞顧客才具有戰(zhàn)略意義，核心競爭力的構(gòu)建過程是一個從認識顧客的需求開始，以滿足顧客的需求結(jié)束的一個不斷螺旋上升的過程。

　　由此可見，顧客價值最大化是企業(yè)構(gòu)建核心競爭力的導(dǎo)向和目標(biāo)，只有實現(xiàn)了這個目標(biāo)，才能最終為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。企業(yè)核心能力與顧客價值之間的關(guān)系可以用圖1來概括。

　　從圖1的模型可以看出，企業(yè)存在的意義在于滿足顧客需求，或者可以將企業(yè)看作是一個顧客價值創(chuàng)造系統(tǒng)；企業(yè)產(chǎn)出的最終結(jié)果就是企業(yè)市場提供物的顧客感知價值；而顧客則基于價值感知的大小來選擇購買最佳供應(yīng)商的市場提供物；因此，顧客價值是企業(yè)之間競爭的本質(zhì)與基礎(chǔ)平臺，企業(yè)的市場核心競爭力本質(zhì)上就是提供了比競爭對手更高的顧客感知價值；企業(yè)采取的任何行動都必須聚焦于顧客，最終有助于提高顧客感知價值，只有這樣企業(yè)的競爭力才能得到提升，企業(yè)戰(zhàn)略的核心問題就是如何提升并傳遞更高的顧客感知價值。

　　基于以上分析，企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建是一個審視、分析、發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)新的管理過程。構(gòu)建基于顧客價值的企業(yè)核心競爭力就是通過對顧客期望價值和環(huán)境進行分析預(yù)測，來整合企業(yè)內(nèi)外資源，為顧客提供期望的價值，并創(chuàng)造出未來市場的產(chǎn)業(yè)組織和管理形態(tài)。它主要從以下幾個方面入手：

　�。ㄒ唬┳R別和了解目標(biāo)市場顧客的期望價值

　　企業(yè)必須清楚地知道顧客在購買產(chǎn)品時是如何考慮得失進行選擇的。如果企業(yè)尋求的是最大化顧客價值，就必須了解是什么促使他購買公司的產(chǎn)品，是價值、習(xí)慣、身份還是情感? 這有助于企業(yè)更加弄清楚兩個重要的問題：顧客內(nèi)在的深層次的需要是什么，需求怎么變化，企業(yè)為顧客解決了什么問題，還有沒有別的解決方式；顧客從企業(yè)可以獲得怎樣的利益，從別的企業(yè)中能否更好地獲得這些利益。如果企業(yè)真正懂得顧客的價值，將更有助于企業(yè)去構(gòu)建適合自身的核心競爭力。

　�。ǘ�）找出顧客最關(guān)注的價值領(lǐng)域

　　顧客在購買產(chǎn)品時，關(guān)注的可能只是以最佳的價格滿足他們所需要的產(chǎn)品和服務(wù)。而什么是顧客所需要的產(chǎn)品和服務(wù)? 不是企業(yè)想象出來的，而應(yīng)該是在顧客心目中他們認為最滿意的東西。因此，要找出對顧客來說最重要的價值領(lǐng)域是什么，還要考察這些價值領(lǐng)域受哪些因素影響。比如，顧客關(guān)注的價值包括質(zhì)量、價格、方便程度或是三者兼而有之? 品牌由哪些因素組成?公司目前所采取的行動如何影響其產(chǎn)品和服務(wù)在顧客心目中的價值?

　�。ㄈ�）將資源集中投入到關(guān)鍵的價值領(lǐng)域

　　從上述的分析中企業(yè)從兩方面找出了需要提高的關(guān)鍵；一方面是通過理解哪些是關(guān)鍵的顧客價值驅(qū)動因素；另一方面是通過與競爭對手相比在關(guān)鍵的價值驅(qū)動上的相對地位。企業(yè)最后要做的就是將資源投入到最有競爭優(yōu)勢的地方—關(guān)鍵的價值領(lǐng)域。要知道，平均投入到產(chǎn)品或服務(wù)身上，最終的產(chǎn)出不會是均等的。只要理解了是什么促使顧客購買企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，就應(yīng)該在哪兒投資。這樣，企業(yè)可以最佳地分配自己的戰(zhàn)略資源，從而最大化顧客價值。所以，對企業(yè)來說，集中資源于關(guān)鍵領(lǐng)域、留住顧客才是最重要的，也最能產(chǎn)生效益。

　　（四）培養(yǎng)資源整合能力。

　　企業(yè)在識別和了解目標(biāo)顧客的期望價值后，必須整合企業(yè)的有形與無形資源、企業(yè)資源與社會資源來保障顧客價值的實現(xiàn)或顧客價值的提升。企業(yè)資源的整合主要應(yīng)從以下幾個方面入手：組織資源的整合，改造企業(yè)的管理組織體系，引入扁平化的管理方式，達到層次少、信息傳遞快、管理幅度大及控制相對寬松的目的；人力資源的整合，企業(yè)應(yīng)通過人力資源的整合，選拔與培養(yǎng)有敏銳的市場意識及有強烈顧客意識的員工隊伍，同時企業(yè)也要以人為本，因為只有善待員工的企業(yè)，才能夠善待顧客；企業(yè)資產(chǎn)與社會資產(chǎn)的整合能力，企業(yè)間組成互補聯(lián)盟，發(fā)揮各自的優(yōu)勢，可以更好地實現(xiàn)顧客價值。企業(yè)資產(chǎn)與社會資產(chǎn)的整合方式有戰(zhàn)略聯(lián)盟、虛擬企業(yè)及靈捷企業(yè)等多種形式。

　　從上文分析可知，顧客價值為企業(yè)核心競爭力的建設(shè)和管理提供了新的認識途徑和管理基礎(chǔ)�；�于顧客價值構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力，要求企業(yè)要不斷分析、了解、識別顧客價值，并圍繞顧客價值整合企業(yè)資源的戰(zhàn)略邏輯，把戰(zhàn)略重點放在如何提升顧客所看重的核心價值，并有效地傳遞顧客價值上，通過不斷地對顧客價值的保障以及對顧客價值的提升來獲取持續(xù)的市場競爭優(yōu)勢。

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