三大績效體系設(shè)計工具

時間：2024-10-14 02:27:59 績效管理我要投稿

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三大績效體系設(shè)計工具

　　MBO(目標(biāo)管理)、KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))、BSC(平衡計分卡)這三種工具其實是最常用的績效體系設(shè)計工具。那么這幾種績效設(shè)計工具到底有什么關(guān)系?我們在運(yùn)用它們設(shè)計績效體系時應(yīng)該如何選擇呢?

　　一、目標(biāo)管理(MBO)

　　MBO被管理學(xué)界喻為像哥白尼日心說一樣具有劃時代意義的管理工具，與學(xué)習(xí)型組織和企業(yè)流程再造(BPR)并稱為20世紀(jì)最偉大的三大管理思想。目標(biāo)管理(MBO)是由管理學(xué)大師彼得。德魯克在1954年首先提出來的，并率先在通用電氣公司(GE)實行，取得了巨大成功。MBO的特點(diǎn)在于以人為本，強(qiáng)調(diào)員工參與管理，能有效調(diào)動員工的積極性。它基于員工的所完成工作來評價員工的工作表現(xiàn)。

　　我國很多企業(yè)在運(yùn)用MBO時都陷入了一個誤區(qū)：把目標(biāo)管理用成了計劃管理。一般都是企業(yè)老板制定年度目標(biāo)，然后將工作任務(wù)強(qiáng)行分?jǐn)偨o各部門，部門再分?jǐn)偟矫總€員工。在這個過程中，始終沒有員工的參與。因而，目標(biāo)難以得到認(rèn)同，執(zhí)行起來自然大打折扣。

　　在實施MBO上，我們在長期的管理咨詢實踐中，提出了“四個共”的思想，即共識、共擔(dān)、共享和共贏。

　　共識就是上級和下屬通過共同協(xié)商，就制定工作的目標(biāo)達(dá)成共識，并簽訂契約，全力以赴地去實現(xiàn)目標(biāo)。

　　共擔(dān)是指為達(dá)成目標(biāo)或者出現(xiàn)失誤時，一起承擔(dān)責(zé)任，并相互檢討。

　　共享是指團(tuán)隊成員間的信息、知識、技能和資源等完全共享，各自發(fā)揮自己所長，共同向著既定的目標(biāo)前進(jìn)。

　　通過共識、共擔(dān)和共享，最終實現(xiàn)目標(biāo)，形成個人與團(tuán)隊、團(tuán)隊與公司共贏的局面。

　　MBO有許多優(yōu)點(diǎn)：

　　(1)目標(biāo)管理對組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會帶來良好的績效。對于那些在技術(shù)上具有可分性的工作，由于責(zé)任、任務(wù)明確目標(biāo)管理常常會起到立竿見影的效果，而對于技術(shù)不可分的團(tuán)隊工作則難以實施目標(biāo)管理。

　　(2)目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工。由于組織目標(biāo)的成果和責(zé)任力圖劃歸一個職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等缺陷。

　　(3)目標(biāo)管理啟發(fā)了自覺，調(diào)動了職工的主動性、積極性、創(chuàng)造性。由于強(qiáng)調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，將個人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來，因而提高了士氣。

　　(4)目標(biāo)管理促進(jìn)了意見交流和相互了解，改善了人際關(guān)系。

　　然而，雖然MBO對于管理學(xué)界具有劃時代的意義，在實際操作中，目標(biāo)管理也存在許多明顯的缺點(diǎn)，主要表現(xiàn)在：

　　(1)目標(biāo)難以制定。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化越來越快，導(dǎo)致企業(yè)面臨的外部可變因素越來越多，企業(yè)的內(nèi)部活動日益復(fù)雜，企業(yè)活動的不確定性也越來越大。這使得企業(yè)原來的許多目標(biāo)難以定量化、具體化;很多團(tuán)隊工作在技術(shù)上聯(lián)系非常緊密，甚至可以說是不可分解的;這些都使得企業(yè)的許多活動制訂數(shù)量化目標(biāo)是非常困難的。

　　(2)目標(biāo)管理的理論前提不一定在所有組織中都存在。目標(biāo)管理得思想是基于人性假設(shè)Y理論，而Y理論對于人的動機(jī)作了過分樂觀的假設(shè)，在現(xiàn)實中，許多企業(yè)對員工行為都存在監(jiān)督不力的現(xiàn)象，而同時很多員工是具有“投機(jī)主義”心理的。因此，許多情況下，目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。

　　(3)目標(biāo)之間的權(quán)重難以確定。由于市場環(huán)境的復(fù)雜性和多變性，企業(yè)往往難以確定目標(biāo)之間的權(quán)重。常常出現(xiàn)顧此失彼的現(xiàn)象。

　　(4)目標(biāo)管理的協(xié)調(diào)成本比較高。目標(biāo)管理要求上下級之間充分溝通，達(dá)成共識，而這個過程很浪費(fèi)時間的。另外，每個部門、個人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實現(xiàn)，滋長本位主義、臨時觀點(diǎn)和急功近利傾向。

　　(5)目標(biāo)管理對管理者的素質(zhì)要求比較高。在許多企業(yè)中，很多管理者難以充分提取下屬的意見，專斷獨(dú)行，自大的現(xiàn)象非常普遍。

　　二、關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)

　　關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)被稱為第二代目標(biāo)管理，它是用來衡量某崗位任職者工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對目標(biāo)完成效果最直接的衡量依據(jù)。關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定是在公司高層領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)戰(zhàn)略達(dá)成共識之后，通過價值樹或者任務(wù)樹或者魚骨分析或九宮圖分析法來分解成關(guān)鍵成功因素(KSC)，再分解為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)，再把KPI按部門和崗位向下分解，是自上而下的。制定KPI的主要目的是明確引導(dǎo)經(jīng)營管理者將精力集中在能對績效產(chǎn)生最大驅(qū)動力的經(jīng)營行為上，及時了解判斷企業(yè)營運(yùn)過程中產(chǎn)生的問題，及時采取提高績效水平的改進(jìn)措施。

　　確定關(guān)鍵績效指標(biāo)，要遵循SMART原則，即具體化、可度量、可實現(xiàn)、現(xiàn)實性以及時限性。

　　具體來看KPI有助于：

　　(1)根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標(biāo)計劃來確定部門/個人的業(yè)績指標(biāo)

　　(2)監(jiān)測與業(yè)績目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過程

　　(3)及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門/個人。

　　(4)KPI輸出是績效評價的基礎(chǔ)和依據(jù)。

　　當(dāng)公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后，可以：

　　(1)把個人和部門的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來;

　　(2)對于管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進(jìn)行評價和控制，可引導(dǎo)正確的目標(biāo)發(fā)展;

　　(3)集中測量公司所需要的行為;

　　(4)定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻(xiàn)作出評估。

　　但是，在遵循SMART原則進(jìn)行KPI指標(biāo)設(shè)計應(yīng)用過程中，由于對SMART原則的理解偏差可能導(dǎo)致指標(biāo)過分細(xì)化、關(guān)鍵指標(biāo)遺漏與“中庸”以及考核目標(biāo)偏離和考核周期過短等問題。同時，KPI雖然能夠良好的突出公司發(fā)展的要點(diǎn)，并且實施成果導(dǎo)向的考核。但是在部門之間的平衡作用上效果不明顯，忽視了部門間的關(guān)系與權(quán)重。而且，KPI的要素基本是相互獨(dú)立的，沒有體現(xiàn)彼此的聯(lián)系，在時間的維度上也沒有超前與滯后之分。它的分解與落實都是以既定目標(biāo)為核心的，因而不能突出部門或個人的特色及職能。

　　三、平衡計分卡(BSC)

　　平衡計分卡(BSC)是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓，在總結(jié)多家績效測評處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，于1992年發(fā)明并推廣的一種戰(zhàn)略績效管理工具。它與KPI最大的不同在于：BSC是以總體戰(zhàn)略為核心，分層次、分部門不同設(shè)置的，更具有戰(zhàn)略管理意義。

　　平衡記分卡包括以下六種要素：維度、戰(zhàn)略目標(biāo)、績效指標(biāo)、目標(biāo)值、行動方案和具體任務(wù)，并且把對企業(yè)業(yè)績的評價劃分為四個部分：財務(wù)角度、客戶、經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長。它反映了財務(wù)與非財務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程的平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。

　　核心內(nèi)容：

　　BSC在理論研究上具有如下的優(yōu)缺點(diǎn)。

　　優(yōu)點(diǎn)： (1)克服財務(wù)評估方法的短期行為;(2)使整個組織行動一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo);(3)能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動;(4)有助于各級員工對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解;(5)利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng);(6)實現(xiàn)組織長遠(yuǎn)發(fā)展;(7)通過實施BSC，提高組織整體管理水平。

　　缺點(diǎn)：(1)克服財務(wù)評估方法的短期行為;(2)使整個組織行動一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo);(3)能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動;(4)有助于各級員工對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解;(5)利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng);(6)實現(xiàn)組織長遠(yuǎn)發(fā)展;(7)通過實施BSC，提高組織整體管理水平。

　　具體而言，BSC在中國的實施有著以下的困難和局限性：

　　首先，BSC的實施難度大。要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略，高層管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿，中高層管理者具有指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿;

　　其次，BSC的工作量極大。除了對戰(zhàn)略的深刻理解外，需要消耗大量精力和時間把它分解到部門，并找出恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo);

　　再次，BSC不適用于個人。相比較于成本和收益，沒有必要把平衡記分卡分解到個人層面。對于個人而言，要求績效考核易于理解、易于操作、易于管理，而BSC并不具備這些特點(diǎn)。

　　企業(yè)在使用BSC時要注意，其只適用于特定的組織：

　　(1)高層管理者有短期行為，或換了幾任總經(jīng)理仍然業(yè)績不良

　　(2)缺乏有效的員工績效管理系統(tǒng)

　　(3)對分公司業(yè)績管理存在諸多問題：虛假利潤、短期行為等

　　(4)希望實現(xiàn)突破性業(yè)績

　　(5)需要轉(zhuǎn)型或變革的國營企業(yè)

　　(6)希望實現(xiàn)長期發(fā)展，打造百年品牌

　　(7)規(guī)范化管理，提高整體管理水平