校長如何提升領(lǐng)導(dǎo)力
校長作為一個學(xué)校的最高管理者，提升領(lǐng)導(dǎo)力是必須的，下面小編準備了關(guān)于如何提升領(lǐng)導(dǎo)力的文章，提供給大家參考!
1 作為社會系統(tǒng)的學(xué)校
在學(xué)校中，教與學(xué)的過程是整個組織運作的核心，學(xué)校與其他四個要素相互作用的所有活動都是為了實現(xiàn)學(xué)校教學(xué)的使命。整個學(xué)校的社會——系統(tǒng)模型是開放的，為了教學(xué)活動的順利完成，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者要正確處理好學(xué)校內(nèi)部政治、結(jié)構(gòu)、文化、個體四個子系統(tǒng)之間的關(guān)系，又要處理學(xué)校與外部環(huán)境的輸入及產(chǎn)出的關(guān)系。學(xué)校內(nèi)部的政治系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)系統(tǒng)、文化系統(tǒng)和個體系統(tǒng)是學(xué)校教與學(xué)活動順利開展的基礎(chǔ)和保障，也是學(xué)校服務(wù)的對象;而外部環(huán)境的輸入既制約又推動著組織活動的進行，而組織的產(chǎn)出則需要滿足外部環(huán)境對教育組織、學(xué)�；顒拥囊蟆�
2 關(guān)于校長領(lǐng)導(dǎo)力
校長領(lǐng)導(dǎo)力主要指校長影響師生實現(xiàn)共同學(xué)校既定目標的能力。試從校長領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)容以及校長領(lǐng)導(dǎo)力與五項修煉對校長領(lǐng)導(dǎo)力展開論述。
2.1 校長領(lǐng)導(dǎo)力內(nèi)容
薩喬萬尼(T Sergiovanni)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力的對象和方式，把校長領(lǐng)導(dǎo)力分為教育領(lǐng)導(dǎo)力、技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力、人際領(lǐng)導(dǎo)力、象征領(lǐng)導(dǎo)力和文化領(lǐng)導(dǎo)力五個層次。①
(1)教育領(lǐng)導(dǎo)力。教育領(lǐng)導(dǎo)力來由校長職位所需的專業(yè)知識決定的。隨著教育改革的發(fā)展和深化，校長作為教育管理活動的實踐者角色所發(fā)揮的作用也越來越大。校長要積極促進教師專業(yè)發(fā)展和教師成長，指導(dǎo)教師的教學(xué)工作，幫助教師在思想、技能和知識各個方面得到提升和發(fā)展，并帶領(lǐng)教師分析教育、教學(xué)過程中出現(xiàn)的問題和管理過程中的弊端，探討解決問題的措施，完成教育變革在學(xué)校層面的改革任務(wù)。
(2)技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力。校長需要充分發(fā)揮他的組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的管理能力，來確保學(xué)校的規(guī)章制度能夠正常、有序地運行。校長完善學(xué)校常規(guī)制度和自我管理技能即提升了技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力。在技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力中校長扮演著工程師的角色，校長通過完善學(xué)校常規(guī)制度和自我管理技能，提升自我的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力，為學(xué)校的發(fā)展創(chuàng)造科學(xué)、合理、高效的制度環(huán)境。
(3)人際領(lǐng)導(dǎo)力。人際領(lǐng)導(dǎo)力是指校長駕馭社會資源和人脈資源的能力。教師的工作是很人性化的勞動，教師認同學(xué)校、管理者的領(lǐng)導(dǎo)時，才能認真地投入到工作中。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力能為教師提供有保障的工作規(guī)章，滿足了教師安全和公平的需要層次;而人際領(lǐng)導(dǎo)力能夠建立和諧的人際關(guān)系，為教育的成長與發(fā)展提供好的資源和環(huán)境，使教師感受到自身價值，從而滿足教師歸屬與愛，以及自尊的需要。②如此才能認同學(xué)校，認同校長的領(lǐng)導(dǎo)能力，支持校長的工作。
(4)象征領(lǐng)導(dǎo)力。象征領(lǐng)導(dǎo)力指校長要設(shè)立學(xué)校發(fā)展愿景，確立學(xué)校的定位并帶領(lǐng)全校師生實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展。校長作為學(xué)校改革和發(fā)展的設(shè)計師，要鼓勵教師參與到學(xué)校發(fā)展中來，和教師探討學(xué)�，F(xiàn)階段發(fā)展所處的環(huán)境、面臨的挑戰(zhàn)和機遇、未來的發(fā)展等。不管學(xué)校發(fā)展可能會面臨何種困難，校長一定要堅信教育理念，帶給教師和學(xué)生克服困難、勇往直前的動力。
(5)文化領(lǐng)導(dǎo)力。文化領(lǐng)導(dǎo)力是指校長通過相關(guān)的儀式和活動，宣傳學(xué)校的價值觀并予以堅持執(zhí)行的能力。優(yōu)秀校長的領(lǐng)導(dǎo)，引起全校師生的共鳴，激勵大家為了學(xué)校的目標共同奮發(fā)前進。高文化領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)的校長的作用是依據(jù)學(xué)校的規(guī)章，將全校師生凝聚起來，關(guān)注學(xué)校中非正式的、微小的生活，提倡共享式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，關(guān)注教師參與領(lǐng)導(dǎo)的實現(xiàn)。
2.2 校長領(lǐng)導(dǎo)力與五項修煉
結(jié)合彼得·圣吉提出的五項修煉，我們可以將五種領(lǐng)導(dǎo)力劃分為校長個體和校長所在的系統(tǒng)兩個層面來分析：
2.2.1 個體層次
一個組織能否順利地變革為學(xué)習(xí)型組織，組織的領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵因素之一;學(xué)習(xí)型組織中的領(lǐng)導(dǎo)行為如何，領(lǐng)導(dǎo)者運用何種領(lǐng)導(dǎo)方式才能夠推動學(xué)習(xí)型組織的發(fā)展是值得關(guān)注的問題。Senge指出在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計師、仆人和教師。③他們負責(zé)建立一種組織，能夠讓其成員，不斷了解組織的復(fù)雜性，確立共同愿景，改善共同的心智模式的能力，對組織的學(xué)習(xí)負責(zé)。如果組織的設(shè)計不良，不能很好地發(fā)展，組織領(lǐng)導(dǎo)者的努力將是毫無意義的，雖然對于組織的設(shè)計是幕后的工作，領(lǐng)導(dǎo)者在個人績效評價時不計入內(nèi)，但是領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)秀的組織設(shè)計將得到人們長遠的稱頌，盡管有些領(lǐng)導(dǎo)者善于解決問題，但是較之能夠在組織創(chuàng)設(shè)之初就可以通過制度將問題回避，還是略遜一籌。
2.2.2 系統(tǒng)層次
彼得等人十分重視第五項修煉，并認為它高于其它四項修煉。他認為系統(tǒng)思考是整合其它各項修煉成一體的理論與實務(wù)，防止組織在真正實踐時，將各項修煉為互不相干的名目或一時流行的時尚。少了系統(tǒng)思考，就無法探究各項修煉之間如何互動。系統(tǒng)思考強化其它每一項修煉，并不斷地提醒我們：融合整體能得到大于各部分加分的效力。當(dāng)然，彼得同時認為系統(tǒng)思考也需要有其他四項修煉來發(fā)揮其潛力。
3 當(dāng)前校長領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)揮面臨的困境
通過上文分析，可見校長領(lǐng)導(dǎo)力對學(xué)校發(fā)展具有重要作用，然而，當(dāng)前我國校長想要充分發(fā)揮校長領(lǐng)導(dǎo)力仍然面臨不少艱難險阻，概括起來主要有以下三方面的困難。
3.1 建立愿景的困難
從字面上看，學(xué)校發(fā)展目標與愿景并無本質(zhì)差別，且現(xiàn)實生活中人們也常將二者相混淆。然而，實際上傳統(tǒng)校長領(lǐng)導(dǎo)理論中的“確立目標”與學(xué)習(xí)型校長領(lǐng)導(dǎo)力中有關(guān)“創(chuàng)建共同愿景”存在本質(zhì)差別，這種差異主要包括以下幾方面：
首先，傳統(tǒng)囂張領(lǐng)導(dǎo)理論中所涵蓋的“確立目標”主要指的是憑借校長自身個人的聰明才智、遠見卓識及其道德素養(yǎng)，領(lǐng)導(dǎo)和帶領(lǐng)學(xué)校全體教職員工協(xié)同開展工作，學(xué)校教職員工大多扮演的僅是“被督察”以及“被期望”的角色;其次，在一般領(lǐng)導(dǎo)理論中，“訂立目標”大多涉及的只是與技能方面的因素;再次，傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)理論中的目標一經(jīng)設(shè)定，帶有較強的穩(wěn)定性，不易被改變，教職員工很難被允許獨立自主地展開自身教學(xué)或其他活動。
3.2 校長負責(zé)制下校長權(quán)力的異化擴張
當(dāng)前我國中小學(xué)普遍實行校長負責(zé)制。盡管該體制在推動中小學(xué)發(fā)展方面發(fā)揮了積極作用。然而由于體制及人為因素其負面效應(yīng)也不容忽視，主要表現(xiàn)在該體制一定程度上對校長個人權(quán)力的過度推崇，加之社會輿論的不實渲染與導(dǎo)向，以至于人們過多地將學(xué)校發(fā)展成功的因素全都歸因于校長一人身上。由此自然會出現(xiàn)校長在學(xué)校管理過程中權(quán)力被不斷放大，一定程度上形成了“英雄校長觀”。顯然，由于個人自身的局限性，“英雄校長”是斷不可能僅憑一己之力使學(xué)校永葆生機與活力。
3.3 校長專業(yè)化進程有待推進
褚宏啟教授認為：“校長專業(yè)化就是指校長職業(yè)由準專業(yè)階段向?qū)I(yè)階段不斷發(fā)展的過程。校長專業(yè)化既是向下述目標前進的過程：校長都經(jīng)過長期的專業(yè)訓(xùn)練;有完善的知識體系;有明確的校長從業(yè)標準和要求;有嚴格的資格限制;有專業(yè)上的自主性。”④因此，提高校長個體專業(yè)精神、專業(yè)知識、專業(yè)能力、專業(yè)倫理顯得尤為必要。然而，從目前我國校長的專業(yè)發(fā)展總體水平來看，校長專業(yè)化進程仍處在“半專業(yè)的層面”。校長專業(yè)化發(fā)展水平滯后于校長領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)在要求由此可見一斑。
4 改進校長領(lǐng)導(dǎo)力的策略建議
新型學(xué)習(xí)型學(xué)校的建立對校長提出了較高要求，校長也被賦予越來越多新的角色：校長由先前的組織決策者、領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變成為組織變革的設(shè)計者，由原來科層組織的制定者轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)習(xí)型組織的導(dǎo)引者，由高高在上的“領(lǐng)導(dǎo)人”轉(zhuǎn)變?yōu)榉⻊?wù)組織，并創(chuàng)造各種條件實現(xiàn)組織共同愿景的“公仆”。無疑，這將促使校長思考改進其領(lǐng)導(dǎo)力策略。
4.1 個體的策略
為了實現(xiàn)學(xué)習(xí)型學(xué)校，為了學(xué)校共同愿景的實現(xiàn)，校長應(yīng)首先做好自己設(shè)計師、仆人和教師的角色。
(1)提升校長實現(xiàn)愿景的毅力，充分發(fā)揮校長自身主動性。任何社會變革都會遭遇到來自組織內(nèi)外阻抗。不管組織變革所遇到的阻力有多大，處在組織中的個體始終是最為關(guān)鍵性的因素。因此，在組織變革中最重要的是實施變革的領(lǐng)導(dǎo)者——校長要有超凡的毅力發(fā)揮自身主動性，始終堅守與維護組織變革的共同愿景，激發(fā)教職員工個體不斷進行學(xué)習(xí)，共同實現(xiàn)組織愿景。
(2)建立一種彼此互信的良好氛圍。如同布萊克和施耐德所說的那樣：“有效的共同行動更能出現(xiàn)在組織成員相互信任的組織中，相互的信任創(chuàng)造一種環(huán)境，即個體分享一種共同的道德理念：為著集體利益而行動。”學(xué)校成員互信良好氛圍的建立可為學(xué)習(xí)型學(xué)校的成長提供成長的沃土。校長與教職員工以及其他主體之間相互信任、彼此相處融洽，且共同愿景將彼此牢固地拴在一起為實現(xiàn)學(xué)校的共同愿景而努力，這顯然對于改進校長領(lǐng)導(dǎo)力意義重大。
4.2 系統(tǒng)的策略
學(xué)習(xí)型學(xué)校的推進、校長領(lǐng)導(dǎo)力的提升，除依賴于學(xué)習(xí)型學(xué)校理論的不斷完善之外，還依賴于來自學(xué)校外部各種資源的支持，更需要國家、政府及教育管理部門為校長領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮提供良好的外部環(huán)境。
(1)發(fā)展與完善校長負責(zé)制。校長負責(zé)制發(fā)展至今已20余年。相關(guān)教育行政部門應(yīng)創(chuàng)造條件發(fā)展與完善校長負責(zé)制。顯然，校長負責(zé)制的發(fā)展與完善是是一個社會綜合改革工程，它涵蓋了校長角色轉(zhuǎn)換、學(xué)校管理機制的健全，家、校以及社區(qū)伙伴關(guān)系的構(gòu)建等在內(nèi)多方面的配套改革，旨在建立一種新型的校長負責(zé)制。需要指出的是新型校長負責(zé)制的實施結(jié)果應(yīng)是校長行政部分權(quán)力的合理分權(quán)，適度破除校長個人英雄主義，尋求校長、教職工在民主管理學(xué)校過程中多元互動合作互惠的共生模式。
(2)加強制度建設(shè)，促進校長專業(yè)發(fā)展水平的提升。影響校長專業(yè)發(fā)展水平因素眾多。然而校長管理制度的完善對校長專業(yè)發(fā)展水平的提高而言作用更直接、更明顯。校長管理制度的發(fā)展與完善與社會政治、經(jīng)濟、文化等因素密切相關(guān)，其中關(guān)聯(lián)最為密切的當(dāng)屬教育行政部門。褚宏啟教授曾指出建立健全民主科學(xué)的校長管理制度，教育行政部門具有不可推卸的責(zé)任。這種科學(xué)民主的校長管理制度應(yīng)至少包括校長的職責(zé)制度、資格制度、聘任制度、培訓(xùn)制度、考核監(jiān)督制度、薪酬制度以及相關(guān)的工作保障制度在內(nèi)的相關(guān)配套制度。
(3)大力促進學(xué)習(xí)型學(xué)校的建設(shè)。學(xué)習(xí)型校長領(lǐng)導(dǎo)方式的轉(zhuǎn)變與學(xué)習(xí)型學(xué)校的創(chuàng)建相輔相成。在《學(xué)習(xí)型學(xué)校的變革——共同學(xué)習(xí)，共同領(lǐng)導(dǎo)》一書第十章中有關(guān)“一位校長的故事——建立一個善于探究的共同體”的敘事研究的案例即為佐證。故事中的校長在帶領(lǐng)學(xué)校教職工創(chuàng)建學(xué)校發(fā)展共同愿景的過程中經(jīng)歷了五個階段，實現(xiàn)了“個體成功轉(zhuǎn)變”。當(dāng)然并非所有的學(xué)習(xí)型學(xué)校的校長都會經(jīng)歷上述歷程。學(xué)習(xí)型學(xué)校的創(chuàng)建必須要結(jié)合自身特點，校長應(yīng)適時轉(zhuǎn)變自身工作態(tài)度、提升自我專業(yè)素養(yǎng)，在促進學(xué)習(xí)型學(xué)校建設(shè)的過程中提升與改進自我領(lǐng)導(dǎo)力。
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