關(guān)于華為的企業(yè)文化
華為作為中國最成功的民營企業(yè)，營業(yè)額已經(jīng)步入世界500強(qiáng)的行列，成為真正的世界級企業(yè)。華為企業(yè)的發(fā)展除了在于它的管理方法，營銷策略，戰(zhàn)略謀定，人力資源管理等。更與華為鑄造的企業(yè)文化是分不開的。下面YJBYS小編為大家整理了關(guān)于華為企業(yè)文化的文章，希望對你有所幫助。
華為初期的狼性文化
任正非是軍人出身，所以軍人的特色影響到華為的企業(yè)風(fēng)格。最初的華為強(qiáng)調(diào)狼性文化。狼有三個(gè)特點(diǎn)：一，敏銳的嗅覺。二，不屈不撓，奮不顧身的精神。三，群體奮斗意識。所以華為初期的擴(kuò)張與華為的狼性文化有著重要的關(guān)系。
狼性文化是任正非在1998年提出來的，但是在2000年之后他很少強(qiáng)調(diào)這個(gè)概念。
華為的床墊文化
華為創(chuàng)業(yè)初期，在沒有資源和條件的情況下，堅(jiān)持艱苦奮斗的文化，50多位華為人開始了創(chuàng)業(yè)之路。一層樓既是生產(chǎn)車間、庫房，又是臥室和廚房。十幾張床挨著墻邊排開，不管是領(lǐng)導(dǎo)還是員工，大家吃住在一起。累了就睡，醒了就干。所以床墊文化對華為的發(fā)展起著重要的作用。
外界對床墊文化又著不同的看法，很多人認(rèn)為華為的快速發(fā)展是建立在員工的壓榨之上。實(shí)際上華為在2000年以后基本拋棄了床墊文化，更加注重員工的健康。因此從這點(diǎn)上可以看出來華為的溫情。
華為是一家會講故事的公司
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代講，未來會講故事的人是最具發(fā)展?jié)摿Φ娜�，會講故事的企業(yè)會有持續(xù)的生命力。我們仔細(xì)研究發(fā)現(xiàn)華為是一家會講故事的公司。它把很多真實(shí)的案例收集起來給大家做分享，這是讓企業(yè)文化落地非常有效的方式。所以我們要學(xué)會收集故事，學(xué)會講故事。故事是最生動形象，最容易深入人心的。收集企業(yè)的故事去分享也是企業(yè)文化落地的一種有效的方式。
華為的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)能力
任正非每個(gè)周至少會讀兩本新書。華為內(nèi)部的活動獎(jiǎng)品大部分是書。除了自己不間斷的學(xué)習(xí)，任正非還帶動全體員工學(xué)習(xí)。他曾說過，要想華為強(qiáng)大，華為唯有學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)再學(xué)習(xí)，實(shí)踐實(shí)踐再實(shí)踐。因此學(xué)習(xí)是華為的生活方式也成為華為非常重要的文化之一。
華為的學(xué)習(xí)體現(xiàn)在，1、提倡老員工做講師。2、導(dǎo)師制。3、激勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)用心培養(yǎng)下屬。4、提倡研討式學(xué)習(xí)。
華為基本法的出臺
隨著企業(yè)的發(fā)展，華為由一開始的“進(jìn)攻”文化逐漸強(qiáng)調(diào)流程化和職業(yè)化的一種新型的文化以順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展。
這個(gè)也是源于《華為基本法》的出臺，華為基本法中基本上以“我們要”開頭，比如：把客戶震撼、把合同給我、狹路相逢勇者勝等市場口號。
“不讓雷鋒吃虧”奉獻(xiàn)者一定會得到相應(yīng)的回報(bào)，你只要好好干，一定不會吃虧，可以得到相應(yīng)的股票、薪酬�？谔栆婚_始喊得時(shí)候覺得奇怪，但是一旦喊久了就適應(yīng)顯示出它的力量了。
華為基本法的制定的意義不在于條目的出臺，更重要的在于制定的過程。因?yàn)樵谥贫ǖ倪^程中，參與制定的人員從高層到中層，從中層又?jǐn)U大到普通基層的員工，從企業(yè)員工又?jǐn)U大到員工的家庭，甚至是合作單位等等。
基本法制定的辦公室就在任正非辦公室的旁邊，任正非只要有時(shí)間就會主動參與，參與的過程、制定的過程使得全體管理層、員工進(jìn)行了很好的磨合溝通，它是站在所有人的基礎(chǔ)上制定出來的，因此華為的基本法非常接地氣，不是像我們的一些企業(yè)隨便摘錄幾句話而是真正的深入人心。
華為基本法的意義在于將高層的思維真正轉(zhuǎn)化成大家能夠看得見摸得著的東西，使彼此之間能夠達(dá)成共識，這是一個(gè)權(quán)力智慧化的過程。
但是華為基本法的制定在當(dāng)時(shí)也是存在一定的局限性，對客戶關(guān)系方便提到的很少。2006年華為把愿景規(guī)劃為：豐富人們的溝通生活。華為人在前進(jìn)，基本法也在前進(jìn)，華為從游擊隊(duì)慢慢的變成正規(guī)軍，還促使華為走向無為而治的境界。
華為基本法在誕生的那一刻也是是完成歷史使命的時(shí)候，因?yàn)樗呀?jīng)融入的華為人的血脈。
拓展：華為公司是如何傳承企業(yè)文化的
1、什么是華為的企業(yè)文化？
華為的企業(yè)文化是什么？按任正非的解釋：華為文化是包容性的洋蔥頭，不斷的吸納別人優(yōu)秀的文化，把自己的文化做大做強(qiáng)；華為文化是可可西里的電影和殘疾人表演千手觀音，歸納為八個(gè)字“追求完美，無私奉獻(xiàn)”，這就是華為主張的文化。
有人總結(jié)華為的文化具有狼文化有四大特征：第一，敏銳的嗅覺，時(shí)刻關(guān)注外部機(jī)會，比別人快半步聞到肉味；第二，強(qiáng)烈的進(jìn)攻意識，一旦聞到這個(gè)味，本能的沖上去，不討論、不開會、不匯報(bào)；第三，不是一只狼撲上去，是一群狼，講團(tuán)隊(duì)精神；第四，團(tuán)隊(duì)在撲上去的時(shí)候不是一窩蜂，而是有分工與合作，有主攻、有副攻、甚至還有做出犧牲的。2005年華為也確實(shí)制定了一個(gè)狼狽計(jì)劃，一線的營銷人員就是狼，攻城略地，撲上去�？偛窟@些人就是狽，為狼的進(jìn)攻提供強(qiáng)有力的資料。
華為公司是以奮斗者為本的公司，確定的是以奮斗為主題的文化。華為公司所有制度、政策都是以奮斗來定位的，不能奮斗者就不是華為人，就要被淘汰。華為建立的各項(xiàng)制度的基本假設(shè)是員工是努力奮斗的，而公司決不讓雷鋒吃虧。
華為就是要保持這種奮斗精神，這是第一層意思。第二層含義，為什么要奮斗？華為也有這個(gè)擔(dān)心。因?yàn)楝F(xiàn)在華為是國際化公司，在市場上華為當(dāng)?shù)貑T工占70%，華為有很多高層覺得跟中國人講奮斗可以，跟老外講奮斗可以嗎？老外是否能夠認(rèn)同華為文化，對他本地化員工，美國人、印度人、非洲人，是否能理解華為文化。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，老外反而比華為人更能認(rèn)同華為文化。
任正非說經(jīng)常掛在嘴邊的有3句話：第一，以客戶為中心；第二，以奮斗者為本；第三，長期堅(jiān)持艱苦奮斗。他說，這就是華為成功的秘訣。
在華為，堅(jiān)決淘汰那些眼睛看著老板，屁股對著客戶的人，這幫人是華為大廈的拆廈者,這些人他眼睛對著你，是為了謀取他個(gè)人利益的最大化。
以客戶為中心不是一條標(biāo)語，華為是怎樣把這個(gè)基本主張貫徹下去的呢？就是通過制度、流程變成每個(gè)人自主的行動。華為本身就是奮斗者，所以長期堅(jiān)持以奮斗者為本。至于艱苦奮斗到什么時(shí)候，沒有限定，一個(gè)公司其實(shí)當(dāng)他的商業(yè)模式、基本模式成型以后，就是不斷的復(fù)制。
20多年來，華為能走到今天靠的就是上述三條成功經(jīng)驗(yàn)，這也是華為比競爭對手做得好一點(diǎn)的真正原因。華為的未來還要取得成功，要繼續(xù)這么做下去，就這么簡單。
2、華為文化是這樣落地的
華為文化傳遞來自于制度，而不是來自于任正非一個(gè)人，任正非的力量也是有限的，他的影響力也有半徑的曲線，而制度使沒有邊界的，這個(gè)制度可以管七、八百人，也可以管七、八千人，也可以管十幾萬人，所以文化建設(shè)的核心問題就是文化的落地，但是依靠什么文化落地，依靠的是制度。早期依靠的是老板，依靠的是一些關(guān)鍵的人，那么到了后期當(dāng)你的人員規(guī)模越來越多，人員越來越復(fù)雜的時(shí)候靠的是制度。
一是建立企業(yè)文化。把文化說清楚，而還是在墻上貼標(biāo)語。華為向往什么？追求什么？主張什么？反對什么？都通過華為文化表現(xiàn)出來。讓員工認(rèn)同華為文化，而不是讓員工琢磨華為文化。核心是通過文化規(guī)范，針對不同層級的員工管理，統(tǒng)一牽引大家向著華為向往的方向發(fā)展。
二是高層以身作則。俗話說，上梁不正下梁歪，一定要讓員工知道管理者是怎么想的，怎么做的。在這點(diǎn)上，以任正非為代表的高管，他確實(shí)在忠誠、信仰自己的文化，這是文化的一個(gè)重要部分。如果高層都在背叛自己的文化，下層怎么能夠認(rèn)同？
任正非到現(xiàn)在還沒有專門司機(jī)和專車，他說，我要有專車司機(jī)，董事長就得有，董事長有這幫公司高層EMT成員就有，EMT有，那些大大小小的官也就不平衡了，華為就變成車隊(duì)了。
任正非的手機(jī)通訊，月底要干一件事，把自己的手機(jī)通話記錄打印出來，他的手機(jī)話單像衛(wèi)生紙一樣，很長，任正非帶上老花鏡，這個(gè)電話打給夫人的，不能報(bào)銷，這個(gè)打給自己家里私事不能報(bào)銷。有人說他作秀，但他已經(jīng)劃了8年了，對一個(gè)劃了8年勾的人，你說他做秀，良心何在？
三是全員普及傳承。企業(yè)文化是個(gè)系統(tǒng)工程，那絕不是說做好哪一項(xiàng)就有文化，那是機(jī)會主義的想法。
華為文化的普及傳承不是靠一個(gè)基本法，也不是靠老板以身作則，華為很多員工都沒見過老板。華為的文化傳承，靠的是制度杠桿，迫使每個(gè)華為人有文化。華為的文化主要是靠文化制度傳遞的，而不是靠人傳遞的。而最主要的作用就是靠華為的勞動態(tài)度考核，且形成了一個(gè)機(jī)制。
人力資源最基本的出發(fā)點(diǎn)是利益，只要你關(guān)注利益，就有改變你的手段。對于不關(guān)注利益的人，文化無所作為，人力資源管理無所作為。華為人不得不關(guān)注華為文化，除非他不想要利益。關(guān)注自身的利益是人的天然弱點(diǎn)，華為的管理就是基于人追求私利。如果融入不到華為的文化，就是那些無私無欲的人，但這樣的人少之又少。
四是通過制度牽引。華為的文化不是因?yàn)橛袀�(gè)基本法就落地了，也不是因?yàn)槿握菦]有專車就落地了。華為的文化最核心、最關(guān)鍵的是通過制度使文化落地，華為的制度為華為文化提供強(qiáng)有力的支撐，能夠變成生長在大地上活生生的有活力的文化。華為的基本準(zhǔn)則是很厚的一本書，里面有各種基本的行為準(zhǔn)則。行為準(zhǔn)則不是說績效，而是說作為華為人的最基本的規(guī)范。比如說：著裝、坐電梯讓客人先行、讓女士先行；草稿紙正反面用等行為規(guī)范。
華為堅(jiān)守企業(yè)文化培育，認(rèn)同的得到了機(jī)遇、鼓勵(lì)、好的回報(bào)；懷疑者得到了激勵(lì)，反對者得到了孤立。不按公司文化做的人，最后會顯得非常孤立無緣。這樣就形成一個(gè)機(jī)制，大家都往前沖，你不好意思原地不動，甚至往后跑，這樣文化因此而得到保護(hù)。好的文化會吸引更多的人加盟，而那些孤立者最終選擇是流出。
3、華為文化是考核出來的
華為的文化是考核出來的，不是弘揚(yáng)出來的；不是培訓(xùn)出來的，而是給逼出來的。通過考核這個(gè)制度使每個(gè)人真正認(rèn)同文化。勞動態(tài)度考核一視同仁，上到老板，下到基層員工，任正非也毫不例外。
華為的勞動態(tài)度考核使用的是關(guān)鍵事件法，不是靠主管打分，而是用關(guān)鍵事件來推正你是否有這個(gè)非常好的考核。一個(gè)員工說，我特別有責(zé)任心，主管拿出關(guān)鍵事件記錄，某天某月某日交給你一個(gè)任務(wù)，你給忘了造成多大的后果，這不就是沒責(zé)任心嘛，關(guān)鍵事件法，這就是他的文化考核。
多長時(shí)間考一次？一個(gè)季度考一次，一年考五次。第五次是總評，總評得出一個(gè)總分來，今年的勞動態(tài)度是多少？考完了怎么辦？到今年為止，華為已經(jīng)考了十二年了。勞動態(tài)度考核在華為已經(jīng)存在十二年。
考完了怎么辦？考核結(jié)果和退休金掛鉤。退休金不主要取決于你在華為的工齡，而取決于你在華為勞動態(tài)度考核的結(jié)果，取決于晉升。考核直接與個(gè)人利益掛鉤，同時(shí)作為確定工資、獎(jiǎng)金拿多少和股金拿多少，今年配給你多少股都跟勞動態(tài)度考核有關(guān)，這就產(chǎn)生了一個(gè)機(jī)制。
當(dāng)然，不是每個(gè)人都認(rèn)同華為文化的。華為的假設(shè)是不認(rèn)同沒關(guān)系，但是我們給你一種力量讓你認(rèn)同；而且，讓你變成一種自覺的行動。
在這有一個(gè)什么機(jī)制，你可以反對華為的文化，你可以不認(rèn)同華為的文化，你可以仇恨華為的文化，沒問題的？但你仇恨退休金嗎？你仇恨晉升嗎？你仇恨機(jī)會嗎？你仇恨公司獎(jiǎng)金和股金嗎？我想絕大多數(shù)人都不會仇恨，否則他不會到華為。華為的文化支撐主要是靠制度、獎(jiǎng)金和股金。
一些企業(yè)的文化為什么不好？是因?yàn)檎J(rèn)同文化的人老吃虧。誰認(rèn)同誰吃虧，誰還認(rèn)同公司的文化，背叛變成一種潮流，誰還會在一線為客戶玩命的工作。
華為考核的最終目標(biāo)是不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者得到合理回報(bào)，同時(shí)讓不偷懶的得到懲罰。用制度培養(yǎng)優(yōu)秀企業(yè)文化，而不是僅僅用道德和說教培養(yǎng)文化，相信制度的力量，相信優(yōu)秀文化的力量。
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