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跨國(guó)公司海外地區(qū)員工薪酬管理的公平性策略
引導(dǎo)語(yǔ)：事實(shí)上企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)過(guò)程中其他所有原則的貫徹也是以公平性為前提的。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的跨國(guó)公司海外地區(qū)員工薪酬管理的公平性策略，希望對(duì)你有所幫助。
一、跨國(guó)公司海外地區(qū)薪酬管理中的公平性問(wèn)題
企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)必須要遵循公平性、競(jìng)爭(zhēng)性、經(jīng)濟(jì)性、激勵(lì)性、合法性等原則, 此外還有其他諸如戰(zhàn)略導(dǎo)向原則、適應(yīng)需求原則、市場(chǎng)原則等等。但事實(shí)上企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)過(guò)程中其他所有原則的貫徹也是以公平性為前提的。因此, 在跨國(guó)公司海外薪酬管理的過(guò)程中, 也必須首先處理好有關(guān)員工薪酬的公平性問(wèn)題。
與僅在本土范圍內(nèi)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)有所不同, 跨國(guó)公司的海外機(jī)構(gòu)是由外派員工、第三國(guó)員工和本地員工組成的。作為投資方為了降低風(fēng)險(xiǎn)和資本增值的需要, 會(huì)向其海外機(jī)構(gòu)派出董事、監(jiān)事以及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、分公司高層領(lǐng)導(dǎo)人、重要職能部門經(jīng)理以及技術(shù)專家等高層管理人員作為外派員工�？鐕�(guó)公司的第三國(guó)員工也被稱為第三國(guó)公民, 也是由跨國(guó)公司派往其海外機(jī)構(gòu)的管理或技術(shù)人才, 可以說(shuō)是來(lái)自母國(guó)之外的外派人員。同時(shí), 跨國(guó)公司越來(lái)越多的聘用本地員工是與其當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略相適應(yīng)的。而在當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)一體化的浪潮中, 跨國(guó)公司正處于國(guó)際化擴(kuò)張的成熟階段,其海外機(jī)構(gòu)的管理和技術(shù)人員的本地化傾向愈加明顯, 將有更多的本地員工在跨國(guó)公司的海外機(jī)構(gòu)中起到核心作用。
跨國(guó)公司在制定其海外員工的薪酬策略時(shí)必須考慮到當(dāng)?shù)貏诠ちκ袌?chǎng)的工資行為、有關(guān)的勞動(dòng)報(bào)酬方面的法規(guī)和當(dāng)?shù)匚幕瘍A向, 同時(shí)還需要考慮到不同來(lái)源員工對(duì)薪酬公平性的不同判斷。由于為了平衡國(guó)際任職獲得的報(bào)酬與母國(guó)國(guó)內(nèi)的報(bào)酬, 跨國(guó)公司通常會(huì)給予外派員工各種福利補(bǔ)償, 其總體薪酬水平往往高于第三國(guó)員工和本地員工。這些薪酬間存在的明顯差距, 會(huì)造成本地員工和第三國(guó)員工巨大的不公平感, 并進(jìn)而造成感情挫傷,以致員工績(jī)效降低, 甚至是離職或者主動(dòng)的反對(duì)這種不公平的薪酬政策。給予不同來(lái)源員工不同的薪酬雖然有效地控制了人工成本, 但卻損害了薪酬的激勵(lì)功能。
二、有關(guān)跨國(guó)公司海外地區(qū)員工薪酬公平性策略的選擇
1.跨國(guó)公司海外地區(qū)薪酬體系的本土化策略選擇
以公平性為原則的跨國(guó)公司薪酬體系需要與母公司的薪酬體系一脈相承, 繼承其先進(jìn)性、科學(xué)性、前瞻性的管理方式, 但是薪酬體系往往又與該公司所處行業(yè)的特點(diǎn), 與所在地區(qū)員工個(gè)人的價(jià)值觀、激勵(lì)因素密切聯(lián)系。
植根于母公司所在國(guó)的文化與經(jīng)濟(jì)土壤之中的先進(jìn)管理技術(shù)與方式, 在進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中與東道國(guó)的經(jīng)營(yíng)方式、管理理念、價(jià)值觀念等管理模式上存在著很大的差異, 生搬硬套母國(guó)的薪酬管理策略肯定是行不通的, 這就需要跨國(guó)公司在海外的薪酬管理有一個(gè)本土化的改進(jìn)。薪酬體系本土化將先進(jìn)的薪酬理念與本土化管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行完美融合, 既能從總體上借鑒和吸收先進(jìn)的管理理念, 又能避免出企業(yè)優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)移植到海外的水土不服現(xiàn)象。同時(shí), 本土化的薪酬能夠使人產(chǎn)生被認(rèn)可、被接受的感覺(jué), 使個(gè)人價(jià)值觀、使命感同組織精神有機(jī)結(jié)合, 有力地促進(jìn)和帶動(dòng)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。從本質(zhì)上來(lái)講, 跨國(guó)公司是從國(guó)際化到本土化, 再?gòu)谋就粱絿?guó)際化的本土化, 其最終目的是支撐公司的國(guó)際化戰(zhàn)略。
2.以母國(guó)或是以東道國(guó)為基礎(chǔ)的薪酬政策選擇
以母國(guó)為基礎(chǔ)還是以東道國(guó)為基礎(chǔ)來(lái)制定外派員工的公平性薪酬政策是跨國(guó)公司首先需要考慮的問(wèn)題之一。根據(jù)Dowling, P.J.和Welch, D.E的研究, 認(rèn)為以母國(guó)為基礎(chǔ)的薪酬政策與以東道國(guó)為基礎(chǔ)的薪酬政策在員工薪酬的公平性問(wèn)題上都各有利弊。
以母國(guó)為基礎(chǔ)的薪酬政策會(huì)根據(jù)外派員工母國(guó)的薪酬水平來(lái)制定其薪酬, 目的是為保證外派員工在海外地區(qū)也能享受到同等的薪酬待遇。這一薪酬政策的優(yōu)勢(shì)是維持了外派員工與留任母國(guó)的員工之間的公平感, 劣勢(shì)則在于引起了本地員工與第三國(guó)員工的不公平感。反之, 以宗主國(guó)為基礎(chǔ)的薪酬政策會(huì)使外派員工因外派職位、外派地區(qū)的不同而產(chǎn)生薪酬上的差異, 從而失去公平感。因而無(wú)論是以母國(guó)還是以東道國(guó)為基礎(chǔ)的薪酬政策都會(huì)引起海外員工的薪酬公平性問(wèn)題。
為了解決這一矛盾, 一些跨國(guó)公司嘗試采用一種適合薪酬水平接近地區(qū)的薪酬政策, 即以所任職的地區(qū)為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)付酬。世界上的很多地區(qū)存在著薪酬水平一致的情況, 跨國(guó)公司就可以根據(jù)母國(guó)和東道國(guó)薪酬的平均水平來(lái)支付外派員工的薪酬。在這種情況下, 跨國(guó)企業(yè)是以整個(gè)地區(qū)的總體薪酬水平為支付標(biāo)準(zhǔn)的, 留任母國(guó)的員工、外派員工、第三國(guó)員工與本地員工的薪酬趨于平衡。
3.三種公平相結(jié)合的薪酬策略選擇
薪酬水平的高低與特定的組織、勞動(dòng)力市場(chǎng)、工作以及員工4方面的因素有關(guān), 因此在設(shè)計(jì)合理的薪酬體系時(shí)必須考慮到這些因素, 具體來(lái)說(shuō)就是要處理好三個(gè)公平問(wèn)題:外部公平、內(nèi)部公平和員工公平。而跨國(guó)公司海外地區(qū)的員工薪酬策略也應(yīng)遵循三個(gè)公平相結(jié)合的原則。
外部公平是指公司員工所獲得的報(bào)酬, 應(yīng)該與其他公司完成類似工作的員工的報(bào)酬相近�？鐕�(guó)公司的薪酬待遇通常在該行業(yè)內(nèi)部是具有明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的, 但高于業(yè)內(nèi)平均水平的薪酬待遇會(huì)增加企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本, 跨國(guó)公司海外地區(qū)的員工薪酬待遇已經(jīng)開始日趨平穩(wěn)。內(nèi)部公平是指在組織內(nèi)部, 依照員工所從事工作的相對(duì)價(jià)值來(lái)公平地支付報(bào)酬。跨國(guó)公司應(yīng)該通過(guò)對(duì)崗位的難易程度、責(zé)任大小及相對(duì)價(jià)值的多少進(jìn)行評(píng)價(jià)、對(duì)比, 來(lái)建立企業(yè)內(nèi)部的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。這就意味著員工的高低是取決與其所在職位和工作職責(zé), 而不是員工的來(lái)源, 不論是本地員工還是外派員工在同一崗位上所獲取的薪酬應(yīng)該是一致的。員工公平是指依據(jù)員工的諸如業(yè)績(jī)水平和資歷等個(gè)人因素, 對(duì)同一家企業(yè)內(nèi)完成類似工作的員工進(jìn)行公平地支付�？鐕�(guó)公司的員工公平應(yīng)該表現(xiàn)在采取個(gè)人績(jī)效和團(tuán)隊(duì)績(jī)效緊密掛鉤的靈活多樣的薪酬體系。因?yàn)椴徽撌菍?duì)外派員工、第三國(guó)員工還是本地員工而言, 單純的高薪都不能起到激勵(lì)作用, 只有與績(jī)效緊密結(jié)合的薪酬才能夠充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。
三、符合不同來(lái)源員工需求的薪酬策略選擇
1.外派員工的薪酬策略
有很多跨國(guó)公司實(shí)行平等的國(guó)際性待遇方案以適應(yīng)于外派員工的需要。如美國(guó)在國(guó)際待遇組合的設(shè)計(jì)上常常使用“損益平衡途徑”, 主要考慮四個(gè)要素:基本薪資、差異性、誘因性以及援助方案。基本薪資主要依據(jù)當(dāng)?shù)毓べY水平制定。而考慮到各國(guó)的生活成本是不同的, 差異性是為了抵消掉海外商品、服務(wù)與住宅的高額成本。同時(shí), 跨國(guó)公司通常還會(huì)提供誘因, 鼓勵(lì)員工赴任。這些誘因包括:金錢補(bǔ)償, 或是提供車輛、房屋等服務(wù)。此外, 某些跨國(guó)公司還采取種種方法援助員工, 如安排家屬探親、解決孩子教育問(wèn)題、提供安全保障等等。
在激勵(lì)性報(bào)酬方面, 由于跨國(guó)公司所處的環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)激烈, 需要加強(qiáng)員工的激勵(lì)程度, 鼓勵(lì)他們的創(chuàng)新精神。一種比較新穎的激勵(lì)性薪酬制度是自助餐式的福利制度�？鐕�(guó)公司會(huì)列出一系列福利制度, 讓滿足一定條件的外派員工自行選擇。雖然福利制度的內(nèi)容與補(bǔ)償機(jī)制所包含的項(xiàng)目大同小異, 卻更能激發(fā)出外派員工的工作熱忱, 并減少他們由于國(guó)際任職而產(chǎn)生的不公平感。而對(duì)于那些高層管理人員更應(yīng)該采取長(zhǎng)期的激勵(lì)性薪酬策略, 如股票期權(quán)等。股票期權(quán)能引導(dǎo)企業(yè)的高層管理者在較長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)自覺(jué)關(guān)心企業(yè)的利潤(rùn), 而在通常情況下, 股票的選購(gòu)期限比較長(zhǎng)。如果經(jīng)營(yíng)管理出色, 股票價(jià)格上漲,并獲得利潤(rùn), 他們將會(huì)為自己贏得一筆豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)。
2.第三國(guó)員工的薪酬策略
在東道國(guó)或母國(guó)無(wú)合格人才的情況下聘用第三國(guó)人員擴(kuò)大了跨國(guó)公司的人才來(lái)源, 并且有很多的第三國(guó)人員在語(yǔ)言與社會(huì)背景方面都更接近于東道國(guó), 能比母國(guó)人員更適應(yīng)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營(yíng)環(huán)境。但薪酬往往低于外派員工的不平等現(xiàn)象, 會(huì)導(dǎo)致外第三國(guó)員工不能發(fā)揮其海外任職的優(yōu)勢(shì)作用。
為了滿足第三國(guó)員工對(duì)薪酬公平性的需求, 在薪酬設(shè)計(jì)的過(guò)程中也應(yīng)考慮到這類員工的來(lái)源地區(qū)薪酬水平的影響因素, 以及不同國(guó)家員工對(duì)薪酬標(biāo)準(zhǔn)的不同認(rèn)知。如美國(guó)員工普遍認(rèn)同薪酬應(yīng)與個(gè)人能力與知識(shí)掛鉤, 而日本員工則認(rèn)為資歷與薪酬有著必然聯(lián)系。因此, 針對(duì)第三國(guó)員工的薪酬設(shè)計(jì)可以根據(jù)不同國(guó)家的薪酬支付特點(diǎn)采取相應(yīng)的薪酬支付辦法, 以適應(yīng)不同屬國(guó)員工對(duì)薪酬公平性的理解。
3.本地員工的薪酬策略
較高的薪酬水平是跨國(guó)公司能夠吸引到大批本地優(yōu)秀人才的一個(gè)重要原因, 但本地員工與外派員工、第三國(guó)員工之間仍存在較大的收入差距。在設(shè)計(jì)兼顧公平與效率的本地員工薪酬策略時(shí), 跨國(guó)公司可以為本地員工設(shè)計(jì)符合其需求的福利項(xiàng)目, 以消除因無(wú)法享受外籍員工特有待遇而產(chǎn)生的不滿情緒。以中國(guó)地區(qū)為例, 隨著住房、醫(yī)療、養(yǎng)老等社會(huì)福利改革力度的加大, 越來(lái)越多的外資企業(yè)把這些員工福利看作是吸引人才、留住人才的普遍手段。同時(shí), 在跨國(guó)公司本地人才的引入和保留過(guò)程中, 大多數(shù)的本地員工更看重的是外資企業(yè)所能提供的良好的人才培訓(xùn)機(jī)制、個(gè)人發(fā)展機(jī)遇、職業(yè)聲望以及辦公環(huán)境和工作氛圍等待遇。企業(yè)內(nèi)部的薪酬差異受到員工受教育程度、工作經(jīng)驗(yàn)、個(gè)人素質(zhì)、所在崗位等諸多因素的影響, 并且由于不同員工對(duì)薪酬公平性的理解也有所不同, 想要制定令不同來(lái)源的員工都感到滿意的薪酬制度是不可能的。但在與跨國(guó)公司整體薪酬戰(zhàn)略保持充分一致的前提下, 針對(duì)外派員工、第三國(guó)員工和本地員工各自的特點(diǎn)采取相應(yīng)的激勵(lì)性薪酬策略則能在一定程度上緩解跨國(guó)公司海外員工在薪酬公平性方面存在的矛盾。
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