企業(yè)危機(jī)管理淺談

　　我們的時(shí)代是一個(gè)科技大進(jìn)步和信息大爆炸的時(shí)代。處于當(dāng)今復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境中的企業(yè)，在欣喜于科技進(jìn)步和信息爆炸所帶來的種種便利和商機(jī)的同時(shí)，也不得不面臨更多的挑戰(zhàn)：一方面，科技進(jìn)步增加了企業(yè)各項(xiàng)產(chǎn)品的內(nèi)在復(fù)雜性，從而使得企業(yè)更難以把握自身產(chǎn)品潛在瑕疵可能導(dǎo)致的產(chǎn)品責(zé)任;另一方面，企業(yè)的品牌經(jīng)營(yíng)處在一個(gè)活動(dòng)透明度日益增大的時(shí)代里，信息充分披露并在全球范圍內(nèi)迅速傳播，企業(yè)危機(jī)已不再像以前那樣僅為少數(shù)人所知。這一切使得企業(yè)小的失誤都將釀成軒然大波。在此情況下，企業(yè)如何擺脫危機(jī)的威脅，減小危機(jī)帶來的損害，并從中發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，對(duì)企業(yè)的管理者來說一直都是個(gè)很大的挑戰(zhàn)。

　　一、企業(yè)危機(jī)管理上存在的主要問題

　　就國(guó)內(nèi)企業(yè)而言，盡管有85%的老板、總裁相信危機(jī)不可避免，但是大多數(shù)企業(yè)沒有危機(jī)管理機(jī)構(gòu)和危機(jī)公關(guān)機(jī)制。據(jù)有關(guān)機(jī)構(gòu)調(diào)查，在危機(jī)面前，企業(yè)在管理上存在的主要問題有以下方面：

　　第一，人事危機(jī)是企業(yè)經(jīng)常面臨并且會(huì)對(duì)企業(yè)造成嚴(yán)重影響的主要危機(jī)之一，但是企業(yè)在對(duì)人事危機(jī)的重視程度以及應(yīng)對(duì)人事危機(jī)的主動(dòng)性上都有所欠缺。

　　第二，企業(yè)中高層管理人員普遍具有較好的危機(jī)管理理念，在日常的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作中也采取了一定的危機(jī)管理措施，但是他們的危機(jī)識(shí)別能力普遍較弱。

　　第三，企業(yè)管理人員在追求管理功能和績(jī)效上的短期效應(yīng)，有潛伏危機(jī)的可能。

　　第四，企業(yè)平時(shí)的決策模式和決策時(shí)的危機(jī)意識(shí)與企業(yè)當(dāng)前的危機(jī)狀態(tài)間有一定關(guān)聯(lián)。因此，企業(yè)管理必須增加危機(jī)管理這一新的管理元素，形成完整的創(chuàng)新管理體系，應(yīng)對(duì)企業(yè)可能發(fā)生的危機(jī)和危機(jī)發(fā)生時(shí)及時(shí)有效地處理。本文從危機(jī)管理出發(fā)，對(duì)企業(yè)管理機(jī)制、組織、方法等方面探討企業(yè)管理創(chuàng)新問題。

　　第五，企業(yè)危機(jī)管理在技術(shù)上沒有很好的保障。

　　二、企業(yè)危機(jī)類型

　　企業(yè)危機(jī)按內(nèi)外原因劃分，一般有兩大類：企業(yè)外部環(huán)境變化引起的危機(jī);企業(yè)問題的自行爆發(fā)或被暴露所引起的危機(jī)。第一類危機(jī)基本屬于市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)方面的危機(jī)，這些危機(jī)都是有規(guī)律可尋的、可預(yù)測(cè)、可控制的，企業(yè)有多種可供選擇的成熟應(yīng)對(duì)方案，一般采取正面的、公開的、市場(chǎng)化的應(yīng)對(duì)方式。第二類危機(jī)，即企業(yè)自身問題引起的危機(jī)，如產(chǎn)品質(zhì)量問題、不規(guī)范操作問題、人事問題、資金問題、信用問題、甚至違規(guī)違法等，近幾年來正成為危及企業(yè)生存的主要因素。如安然財(cái)務(wù)丑聞直接導(dǎo)致安然倒塌，“蘇丹紅”事件使眾多企業(yè)包括肯德基這樣的國(guó)際企業(yè)受到很大影響。

　　危機(jī)管理具有不確定性、應(yīng)急性和預(yù)防性3大特征，企業(yè)危機(jī)按性質(zhì)分類包括以下方面：

　　第一，形象危機(jī)。形象危機(jī)是本質(zhì)危機(jī)，它是由于錯(cuò)誤的經(jīng)營(yíng)思想、不正當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)方式、忽視產(chǎn)品質(zhì)量、忽視經(jīng)營(yíng)道德、延誤交貨期、服務(wù)態(tài)度惡劣、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或職工的不妥當(dāng)或錯(cuò)誤的言行而造成的。遭遇形象危機(jī)，企業(yè)遭受的損失、特別是無形資產(chǎn)的損失巨大。“三鹿奶粉”事件中企業(yè)不負(fù)責(zé)任的行為，導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)，對(duì)于國(guó)家的形象和政府的公信力都帶來了極大的傷害。

　　第二，經(jīng)營(yíng)決策危機(jī)。經(jīng)營(yíng)決策危機(jī)往往給企業(yè)帶來直接的利益損失，這是企業(yè)決策者在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面的戰(zhàn)略、策略的失誤及管理不善造成的危機(jī)。如巨人集團(tuán)涉足房地產(chǎn)項(xiàng)目，建造巨人大廈，并一再增加層數(shù)，便隱含著經(jīng)營(yíng)決策危機(jī)。由于主要是內(nèi)部危機(jī)，外部影響較小，因此只要處理得當(dāng)，一般可順利度過危機(jī)期。

　　第三，信譽(yù)危機(jī)。信譽(yù)危機(jī)是指企業(yè)的信譽(yù)下降，失去公眾的信任和支持而造成的危機(jī)。商品經(jīng)濟(jì)就是信譽(yù)經(jīng)濟(jì)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，信譽(yù)是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，履行合同及其對(duì)消費(fèi)者的承諾應(yīng)成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的基本準(zhǔn)則，失去公眾的信任和支持就意味著徹底的失敗。

　　第四，媒介危機(jī)。由于媒介對(duì)企業(yè)的錯(cuò)誤報(bào)道，引發(fā)的企業(yè)危機(jī)稱為媒介危機(jī)。雖然真實(shí)性是新聞報(bào)道的基本原則，但是由于客觀事物和環(huán)境的復(fù)雜性和多變性，以及報(bào)道人員觀察問題的立場(chǎng)角度有所不同，媒介的報(bào)道有時(shí)會(huì)出現(xiàn)失誤。這類危機(jī)應(yīng)在第一時(shí)間加以處理，反客為主，變被動(dòng)為主動(dòng)，是處理媒介危機(jī)常見的方式。

　　第五，突發(fā)性危機(jī)。這是指人們無法預(yù)測(cè)和人力不可抗拒的強(qiáng)制力量，造成巨大損失的危機(jī)。如地震、臺(tái)風(fēng)、洪水等自然災(zāi)害、戰(zhàn)爭(zhēng)、重大工傷事故、經(jīng)濟(jì)危機(jī)、交通事故等。這類危機(jī)不以人的意志為轉(zhuǎn)移，嚴(yán)重影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和業(yè)務(wù)的開展。2003年的“非典”、2004年的“禽流感”都屬這類危機(jī)。

　　三、企業(yè)成功化解危機(jī)的案例

　　企業(yè)能正確面對(duì)危機(jī)，妥善處理，不僅能化解危機(jī)，甚至還能將其轉(zhuǎn)化成商機(jī)，是個(gè)值得深思的問題。對(duì)比登陸中國(guó)的洋品牌的危機(jī)意識(shí)，跨國(guó)公司的危機(jī)管理系統(tǒng)比我們要健全得多。

　　2000年康泰克被曝出含有的PPA成分，容易引起心率失常、高血壓、腦充血、會(huì)導(dǎo)致血管收縮。接到信息，康泰克立即停止生產(chǎn)，成立危機(jī)小組負(fù)責(zé)危機(jī)期間各種內(nèi)外信息的制作和發(fā)布，同時(shí)生產(chǎn)小組負(fù)責(zé)策劃生產(chǎn)不含PPA的新康泰克產(chǎn)品。隨后，新康泰克在市場(chǎng)上大獲成功，康泰克以勝利的姿態(tài)度過危機(jī)。

　　1993年百事可樂也曾陷入一場(chǎng)災(zāi)難。美國(guó)每個(gè)角落都在傳說，百事可樂產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)了注射器和針頭。一時(shí)間，許多終端經(jīng)銷商將百事可樂紛紛下架。百事可樂公司在第一時(shí)間采取了及時(shí)、迅速、果斷的危機(jī)應(yīng)對(duì)措施：通過新聞界向投訴的消費(fèi)者道歉，感謝她對(duì)百事可樂的信任，并給予她一筆可觀的獎(jiǎng)金;邀請(qǐng)消費(fèi)者參觀生產(chǎn)線，使其確信百事可樂質(zhì)量可靠性;買下美國(guó)電視、廣播等黃金時(shí)間進(jìn)行反復(fù)辟謠宣傳，并播放罐裝生產(chǎn)線及生產(chǎn)流程錄像;百事可樂公司與美國(guó)食品與藥物管理局合作，由該局出面揭穿此事件是詐騙案，澄清事實(shí)。由于百事可樂公司迅速有效的一系列措施，其聲譽(yù)很快得到恢復(fù)，并且在這之后公眾對(duì)其產(chǎn)品更加信賴。

　　類似的危機(jī)事件還發(fā)生在20世紀(jì)80年代。泰諾曾面臨一場(chǎng)幾乎滅頂之災(zāi)的“中毒事件”危機(jī)。有報(bào)道稱：芝加哥地區(qū)有人因服用泰諾而死于氰中毒，死亡人數(shù)更是從最初的3人增至25人，后演變成2000人(實(shí)際為7人)。事件爆發(fā)后，泰諾94%的服藥者拒絕服用此藥。醫(yī)院、藥店紛紛撤銷泰諾。面對(duì)這一危機(jī)，泰諾7人危機(jī)管理委員會(huì)迅速展開了一系列措施，才得以挽回局面：在全國(guó)范圍內(nèi)立即收回泰諾止痛膠囊產(chǎn)品;真誠(chéng)地與新聞媒體溝通，傳播真實(shí)消息，其中包括對(duì)企業(yè)有利的消息和不利的消息;積極配合美國(guó)醫(yī)藥管理局的調(diào)查，在5天內(nèi)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行抽檢，公布檢查結(jié)果;為泰諾止痛藥設(shè)計(jì)防污染新式包裝，以美國(guó)政府發(fā)布新的包裝規(guī)定為契機(jī)，重登舞臺(tái)。由于公司在泰諾事件發(fā)生后的第一時(shí)間采取了一系列快而有力的危機(jī)公關(guān)，在隨后的一年時(shí)間內(nèi)，泰諾產(chǎn)品再次占據(jù)了市場(chǎng)的領(lǐng)先地位，贏得了受眾的信任。

　　戰(zhàn)場(chǎng)上沒有常勝的將軍，商場(chǎng)中也沒有永遠(yuǎn)一帆風(fēng)順的企業(yè)，任何一個(gè)企業(yè)都有遭遇危機(jī)的可能。如何建立一個(gè)有效的危機(jī)管理體系，使企業(yè)順利度過危機(jī)得到發(fā)展甚至反敗為勝，對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來說至關(guān)重要。

　　四、企業(yè)危機(jī)處理對(duì)策

　　企業(yè)在營(yíng)銷發(fā)展過程中，隨著環(huán)境以及形態(tài)的變化有可能引發(fā)種種企業(yè)危機(jī)，這其中有很多危機(jī)是不可避免的。但是通過有效地管理卻可以降低危機(jī)的強(qiáng)度，縮小危機(jī)的影響范圍，從而使危機(jī)造成的損失減少到最低限度。國(guó)內(nèi)外很多成功的企業(yè)，都將危機(jī)管理作為企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，并且都建立有比較完善的危機(jī)管理機(jī)制，并在此基礎(chǔ)上發(fā)展和增強(qiáng)危機(jī)管理的能力。危機(jī)管理已經(jīng)成為企業(yè)管理的重要一環(huán)，并且成為企業(yè)的一個(gè)普遍的生存和發(fā)展法則。

　　從廣泛意義上說，危機(jī)管理包括對(duì)危機(jī)事前、事中、事后所有事物的管理。而有效的危機(jī)管理必須做到如下方面：移轉(zhuǎn)或縮減危機(jī)的來源、范圍和影響;提高危機(jī)事前管理的地位;改進(jìn)危機(jī)的事中管理;完善修復(fù)管理，從而能迅速有效地減輕危機(jī)造成的長(zhǎng)期損害。

　　危機(jī)處理無非“疏”、“堵”、“沉默”3種對(duì)策。不論是哪種對(duì)策，危機(jī)處理者首先必須及時(shí)發(fā)現(xiàn)危機(jī)爆發(fā)點(diǎn)，并控制好爆發(fā)點(diǎn)，為危機(jī)處理留出余地，為改進(jìn)工作留出時(shí)間，給“亡羊補(bǔ)牢”提供機(jī)會(huì)。發(fā)現(xiàn)和控制爆發(fā)點(diǎn)，關(guān)鍵在于敏感、迅速和平時(shí)資源積累。對(duì)任何可能引起危機(jī)的蛛絲馬跡要保持敏感，麻痹是危機(jī)管理的大敵，保持敏感性的關(guān)鍵在于全員危機(jī)意識(shí)、信息感知網(wǎng)絡(luò)、窮盡列舉所有危機(jī)。一旦發(fā)現(xiàn)苗頭，馬上采取措施，盡可能把火苗消滅在基層和萌芽狀態(tài)，避免火勢(shì)蔓延、減少損失和處理成本。

　　若企業(yè)危機(jī)已經(jīng)沖破各道預(yù)防防線而爆發(fā)，企業(yè)應(yīng)在極短的時(shí)間內(nèi)扭轉(zhuǎn)被動(dòng)局面：準(zhǔn)確確認(rèn)危機(jī)的種類、爆發(fā)的根源;明了公眾的感覺和看法;加強(qiáng)與媒體的溝通;迅速而果斷地做出決策，組織和分配企業(yè)既有資源，充分調(diào)動(dòng)危機(jī)管理人員的主動(dòng)性;在控制危機(jī)事態(tài)發(fā)展，縮減破壞力，促使危機(jī)得到最終解決的同時(shí)，盡可能保證企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)的持續(xù)進(jìn)行;根據(jù)危機(jī)的發(fā)展和外部環(huán)境的變化，尋求契機(jī)，將危機(jī)轉(zhuǎn)化為機(jī)遇。

　　每個(gè)企業(yè)遇到的危機(jī)，幾乎都有前車之鑒。但悲劇總在不同的企業(yè)反復(fù)重演，原因在于大部分企業(yè)不重視，不研究，不善于從其他企業(yè)的危機(jī)中吸取教訓(xùn)。其實(shí)，別的企業(yè)的危機(jī)就是本企業(yè)最及時(shí)的預(yù)警，他人處理危機(jī)的辦法就是本企業(yè)最好的借鑒。企業(yè)不可“以身試危”，要善于對(duì)外學(xué)習(xí)。幾乎所有的危機(jī)都會(huì)對(duì)企業(yè)造成傷害，沒有危機(jī)管理戰(zhàn)略的企業(yè)也許能逃過一兩次危機(jī)，但只有制定并實(shí)施了危機(jī)管理戰(zhàn)略的企業(yè)，才能減少和戰(zhàn)勝所有危機(jī)，使企業(yè)變得更加成熟和強(qiáng)大。

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