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現(xiàn)代物流管理案例分析題
案例一：
日本大和運輸公司于1976年推出了一種全新的運輸服務(wù)。這種運輸服務(wù)和傳統(tǒng)的運輸服務(wù)有著明顯的不同，它既完成了城市范圍內(nèi)的短距離運輸，又實現(xiàn)了城市間的長距離運輸。同時，它所運輸?shù)纳唐范际窃瓉碛舌]局或鐵路承擔(dān)的與商流活動關(guān)系不大的小件物品。正是由于它的獨特性，使得這種運輸方式很快獲得了巨大的成功。 請問：
1.這種運輸方式的名稱是什么?如何解釋?
答：名稱是宅急便運輸;宅急便運輸是家庭到家庭、企業(yè)到企業(yè)以及企業(yè)到家庭的小件物品的道路快運服務(wù)。
2.這種運輸方式有哪些特點?
答：(1)快速化：翌日送達;
(2)便利化：通過電話委托取貨或送到就近
代辦點;
(3)簡潔化：運費按件計算，托運不需復(fù)雜包裝;
(4)網(wǎng)絡(luò)化：代辦點遍布城市，24小時服務(wù)，實現(xiàn)了規(guī)模效益。
3.簡述這種運輸方式的運輸模式。
答：它實現(xiàn)了運輸與配送的有機結(jié)合;具體作業(yè)流程上是小貨車取貨——中轉(zhuǎn)站集貨——干線運輸——中轉(zhuǎn)站配送。
案例二：
有一銷售企業(yè)，主要對自己的銷售點和大客戶進行配送，配送方法為銷售點和大客戶有需求就立即組織裝車送貨，結(jié)果經(jīng)常造成送貨車輛空載率過高，同時往往出現(xiàn)所有車都派出去而其他用戶需求滿足不了的情況。所以銷售經(jīng)理一直要求增加送貨車輛，由于資金原因一直沒有購車。
思考題：
(1)如果你是公司決策人，你會買車來解決送貨效率低的問題嗎?為什么?
答：不會。因為本來空載率就過高了，再買車為應(yīng)急會更高;是送貨方式不對，不是車太少了。
(2)請用配送的含義分析該案例，并提出解決辦法。
答：配送是指在經(jīng)濟合理的區(qū)域范圍內(nèi)，根據(jù)用戶要求，在配送中心或其他物流結(jié)點對物品進行揀選加工、包裝、分割、組配等作業(yè)，以合理的方式，按時送達指定地點的物流活動。它不是一般意義上的送貨而是有組織、有計劃地送貨，要求先配貨再送貨。具體做法為：制定配送時間表，確定配送時段;要求各個門店和大客戶的銷售代表在各時段前半個小時將所需商品報到配送中心;配送中心根據(jù)所報內(nèi)容配貨，并確定配送路線和配車計劃，保證低空載和一次配送多個客戶。
案例三：
幸福樂器廠生產(chǎn)各類中外弦樂器。每年采購長白山紅松木，加工成提琴、吉他、胡琴等樂器，人造革琴盒包裝。到汽車運輸公司雇車將樂器運輸?shù)綐菲鞯�。運輸損壞率高。因為樂器的形狀，運輸工具的空間利用率低，至使運輸費高昂。分析該物流過程，提出改進意見。
答：建立流通加工中心，從工廠到加工中心運輸樂器的零部件，在加工中心根據(jù)消費者的需求組裝成樂器，刷油，配送。
案例四：
麗潔公司的主打產(chǎn)品是面粉，每年從加拿大進口小麥，散裝船海運進港，裝袋，用汽車運進工廠倉庫內(nèi)存放。每天加工面粉10噸，送到糧食批發(fā)市場。為防止受潮，采用雙層塑料復(fù)合袋包裝，50斤一袋，如果面粉超過一個月沒賣掉，就低價處理給飼料廠。分析該物流過程，提出改進意見。
答：麗潔公司在糧食批發(fā)市場設(shè)面粉加工點，按定單數(shù)量加工面粉，實行配送服務(wù)。
案例五：
美國機械公司是一家以機械制造為主的企業(yè)，該企業(yè)長期以來一直
以滿足顧客需求為宗旨。為了保證供貨，該公司在美國本土建立了500多個倉庫。但是倉庫管理成本一直居高不下，每年大約有2000萬美元。所以該公司聘請一調(diào)查公司做了一項細致調(diào)查，結(jié)果為：以目前情況，如果減少202個倉庫，則會使總倉庫管理成本下降200—300萬美元，但是由于可能會造成供貨，銷售收入會下降18%。
請問：
(1)、如果你是企業(yè)總裁，你是否會依據(jù)調(diào)查公司的結(jié)果減少倉庫?為什么?
(2)、如果不這樣做，你又如何決策?
(1)、不會。因為減少202個倉庫只能節(jié)省200—300萬美元，卻造成了18%銷售收入的下降，得不償失。即使能節(jié)省大量費用，但通過減少倉庫喪失銷售收入也不是上策，因為這等于顧客的喪失，在現(xiàn)代市場營銷環(huán)境下，企業(yè)惟一的生存發(fā)展途徑便是最大限度地滿足滿足用戶需求。
(2)、首先，通過調(diào)查，依據(jù)目標(biāo)市場細分的原理將全國市場細分為10—15個左右的大型區(qū)域，目的是在每個大型區(qū)域建立區(qū)域配送中心;其次，通過配送中心選址方法選擇每個區(qū)域配送中心的合適的地理位置;第三，在每個區(qū)域內(nèi)，選擇5個左右的集中銷售城市，建立城市配送中心;最后，從基本作業(yè)、實用物流技術(shù)、物流設(shè)備、管理信息系統(tǒng)四個方面入手，真正意義上實現(xiàn)配送中心降低物流成本，提高顧客滿意度的目標(biāo)。只有這樣才能實現(xiàn)倉庫大量減少，費
用下降的目的，同時通過現(xiàn)代配送中心的作業(yè)提高顧客滿意度，一舉兩得。
案例六：
近年來，在全球電腦市場不景氣的大環(huán)境下，戴爾卻始終保持著較高的收益，并且不斷增加市場份額。我們習(xí)慣于給成功者貼上“標(biāo)簽式”的成功秘笈，正如談及沃爾瑪成就商業(yè)王國時，“天天低價”被我們掛在嘴邊;論及戴爾的成功之道，幾乎是眾口一詞地歸結(jié)為“直銷模式” 戴爾成功的訣竅在哪兒?該公司分管物流配送的副總裁迪克·亨特一語道破天機：“我們只保存可供5天生產(chǎn)的存貨，而我們的競爭對手則保存30天、45天，甚至90天的存貨。這就是區(qū)別�！庇捎诓牧铣杀久恐芫蜁�1%的貶值，因此庫存天數(shù)對產(chǎn)品的成本影響很大，僅低庫存一項就使戴爾的產(chǎn)品比許多競爭對手擁有了8%左右的價格優(yōu)勢。亨特?zé)o疑是物流配送時代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴爾成功的時候說：“戴爾總支出的74%用在材料配件購買方面，2000年這方面的總開支高達210億美元，如果我們能在物流配送方面降低0.1%，就等于我們的生產(chǎn)效率提高了
10%。物流配送對企業(yè)的影響之大由此可見一斑。”而高效率的物流配送使戴爾的過期零部件比例保持在材料開支總額的0.05%～0.1%之間，2000年戴爾全年在這方面的損失為2100萬美元。而這一比例在戴爾的對手企業(yè)都高達2%～3%，在其他工部門更是高達4%～5%。
閱讀以上材料，回答下列問題：
(1)分析庫存的利與弊。
(2)結(jié)合案例，分析提高企業(yè)庫存周轉(zhuǎn)率的作用。
(1)庫存的作用：使企業(yè)獲得規(guī)模經(jīng)濟，保持生產(chǎn)活動的連續(xù)性和穩(wěn)定性，應(yīng)對不確定性、隨機性的需求變動，降低制造成本，提高作業(yè)效率，實現(xiàn)區(qū)域?qū)I(yè)化生產(chǎn)。
庫存的弊端：占用大量資金，增加企業(yè)費用支出，腐爛變質(zhì)的損失，麻痹管理人員的思想。
(2)庫存周轉(zhuǎn)率是指在一定期間(一年或半年)庫存周轉(zhuǎn)的速度。 提高庫存周轉(zhuǎn)率對于加快資金周轉(zhuǎn)，提高資金利用率和變現(xiàn)能力具有積極的作用。由案例可見，縮短庫存天數(shù)，加快庫存周轉(zhuǎn)率為戴爾贏得了很大的競爭優(yōu)勢。
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