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怎么培養(yǎng)中層管理者
在一個(gè)企業(yè)中，中層管理者起著中流砥柱的作用，所肩負(fù)的重任是無與倫比的。那么企業(yè)應(yīng)該怎么培養(yǎng)中層管理者呢，以下是小編整理的怎么培養(yǎng)中層管理者，希望對(duì)大家有所幫助。
第一， 組織的高度重視。
這不僅是CEO和高管應(yīng)該重視的關(guān)鍵工作，整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)都應(yīng)認(rèn)識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)于獲得商業(yè)成功及達(dá)到組織目標(biāo)的重要性。杰克·韋爾奇曾說過，他做CEO時(shí)，把40%的時(shí)間都用到了和人力資本有關(guān)的工作中，而40%中的大部分放到了培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的工作上，為公司培養(yǎng)一支強(qiáng)力安定長(zhǎng)效的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。
在很多公司中，一個(gè)優(yōu)秀的員工升到經(jīng)理這樣的管理層后，并沒有成為一個(gè)很優(yōu)秀的經(jīng)理，甚至在新崗位上不合格、不勝任。很大程度上，這和組織在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力方面的不重視、不作為有關(guān)，當(dāng)然也包括他自己沒有對(duì)個(gè)人的職業(yè)規(guī)劃進(jìn)行良好的管理�，F(xiàn)在我們都太關(guān)心數(shù)字，市場(chǎng)份額、利潤(rùn)率、業(yè)績(jī)等，從數(shù)字的角度也許這個(gè)被升職的員工是很優(yōu)秀的，但他在領(lǐng)導(dǎo)力方面是否經(jīng)過充分的考察和培養(yǎng)，是否具備培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的人力資本方面的績(jī)效?更重要的是如果組織沒有把培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力、人力資本作為管理團(tuán)隊(duì)的KPI(關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo))， 那么無論是中層領(lǐng)導(dǎo)力， 還是整個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)力，都會(huì)面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。
第二，組織應(yīng)有一個(gè)長(zhǎng)期的培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的流程。
比如在很多公司都有一個(gè)繼任籌劃系統(tǒng)(或接班人計(jì)劃)，這個(gè)計(jì)劃對(duì)于中層的職業(yè)發(fā)展會(huì)有一個(gè)指導(dǎo)性作用，會(huì)讓中層領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)成為一個(gè)持續(xù)的過程，而非短暫的形式。在確保和公司戰(zhàn)略保持一致的前提下，這一流程可通過制定例如個(gè)性化的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，以及各種培訓(xùn)和特定的任務(wù)指派去落實(shí)完成。
第三，以行為作標(biāo)準(zhǔn)來定義領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)，同時(shí)考慮“制造數(shù)字”和“創(chuàng)造價(jià)值”兩者并重。
在具備了組織重視的條件下，確定了培養(yǎng)的目標(biāo)以及建立了系統(tǒng)的培養(yǎng)流程后，關(guān)鍵是怎么來成功地培養(yǎng)中層領(lǐng)導(dǎo)力，其中如何來衡量、考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)力的高低強(qiáng)弱又成為了問題的關(guān)鍵。很多跨國公司都在以行為標(biāo)準(zhǔn)來衡量， 比如設(shè)計(jì)勝任力模型，通過對(duì)公司價(jià)值觀的分類，分析設(shè)計(jì)并規(guī)定了與每一種價(jià)值觀對(duì)應(yīng)的特定行為，把一個(gè)優(yōu)秀的、標(biāo)桿型的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的特質(zhì)進(jìn)行分解和量化。這樣才有一個(gè)可衡量的看得見的行為標(biāo)準(zhǔn)，以引導(dǎo)經(jīng)理或者被培養(yǎng)者的行為去按照公司認(rèn)為的“正確的方式”制造數(shù)字，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)、銷售額， 同時(shí)去創(chuàng)造和公司文化相符的價(jià)值。并且在這個(gè)過程中，創(chuàng)造培養(yǎng)一支高效團(tuán)隊(duì)的人力資本價(jià)值。
第四， 把公司期望的領(lǐng)導(dǎo)力和全方位的管理實(shí)踐結(jié)合在一起，以求獲得領(lǐng)導(dǎo)力的提升。
也就是公司進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的時(shí)候，需要將之與公司雇傭政策、激勵(lì)政策、升遷政策、360度績(jī)效評(píng)估體系結(jié)合在一起， 并以此為依據(jù)之一， 決定年度和長(zhǎng)期的薪酬福利， 最大效用地激勵(lì)、 鼓勵(lì)提升領(lǐng)導(dǎo)力。如今很多職業(yè)經(jīng)理層，往往只是關(guān)注自己所在的任期內(nèi)是否會(huì)達(dá)成的短期目標(biāo)，而缺乏必要的使命感和責(zé)任感， 為公司的長(zhǎng)期發(fā)展去培養(yǎng)持續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)力。同樣，作為股東、董事成員也需要有足夠的遠(yuǎn)見，將培養(yǎng)組織的人力資本，創(chuàng)造人力價(jià)值這樣的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為每個(gè)階段的KPI，而不僅僅是盯在一些銷售額、利潤(rùn)率或市場(chǎng)份額等數(shù)字上。
中層管理必備的職業(yè)素養(yǎng)
一、中層領(lǐng)導(dǎo)的影響力
決策力可以靠經(jīng)驗(yàn)、靠助手、靠智慧;領(lǐng)導(dǎo)力和和執(zhí)行力可以靠制度、權(quán)力、職責(zé)，只有影響力是靠人格、靠領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的威信、美譽(yù)度，以自己的個(gè)人品質(zhì)影響團(tuán)隊(duì)的思想、行為、習(xí)慣甚至甚至決策。我們要提高中層領(lǐng)導(dǎo)者的影響力，首先要曉得——什么是影響力呢?所謂影響力，就是一種特殊的人際影響力，組織中的每一個(gè)人都會(huì)去影響他人，也要接受他人的影響，因此每個(gè)員工都具有潛在的和現(xiàn)實(shí)的影響力。
二、中層領(lǐng)導(dǎo)的學(xué)習(xí)力
學(xué)習(xí)力，是指學(xué)習(xí)動(dòng)力、學(xué)習(xí)毅力和學(xué)習(xí)能力。已經(jīng)具備學(xué)習(xí)力的經(jīng)理人，有如何將學(xué)習(xí)力轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)力的問題。如果企業(yè)的全體成員能全身心投入并獲得持續(xù)增長(zhǎng)的學(xué)習(xí)力，這個(gè)企業(yè)才是學(xué)習(xí)型組織。對(duì)于今天企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，大家會(huì)說是人才的競(jìng)爭(zhēng)、資源的競(jìng)爭(zhēng)等等，但是學(xué)習(xí)型組織理論告訴我們：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)的是有學(xué)習(xí)力的人才。道理很簡(jiǎn)單，學(xué)習(xí)力比較強(qiáng)，那么幾年以后，不是人才會(huì)變成人才，是人才會(huì)變成高級(jí)人才。選擇學(xué)習(xí)就是選擇進(jìn)步，沒有學(xué)習(xí)力就沒有競(jìng)爭(zhēng)力，提高學(xué)習(xí)力就是增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、創(chuàng)造力、領(lǐng)導(dǎo)力。
三、中層的變革力
變革是不可避免的，很多協(xié)作的、自組織的系統(tǒng)已經(jīng)開始在全球范圍內(nèi)進(jìn)行轉(zhuǎn)變。作為21世紀(jì)的中層領(lǐng)導(dǎo)者必須了解這些系統(tǒng)，了解如何與它們共同致力于成功的跨國界和跨文化協(xié)作。
四、中層的協(xié)作力
把組織內(nèi)外的人和觀點(diǎn)連接起來。領(lǐng)導(dǎo)者們應(yīng)該扮演“全球連接者”的角色，不斷地同員工、客戶、思想領(lǐng)袖以及其他行業(yè)的同僚保持聯(lián)系，并且在組織內(nèi)部分享智慧�！盀榱藢⑺麄兯诘慕M織同更寬廣的世界連接在一起，協(xié)作型領(lǐng)導(dǎo)不僅僅需要同傳統(tǒng)領(lǐng)域建立聯(lián)系——本地俱樂部、行業(yè)協(xié)會(huì)、客戶和供應(yīng)商關(guān)系——他需要更廣泛的聯(lián)系�！�
五、中層的文化力
利用多種多樣的人才。大量的研究不斷表明擁有不同文化背景的人組成的團(tuán)隊(duì)會(huì)比來自同樣背景的人組成的團(tuán)隊(duì)更有智慧。但是識(shí)別人才然后將他們?nèi)诤显谝黄鹦纬梢粋�(gè)不同種族、性別、文化和年齡階段的團(tuán)隊(duì)則需要特別的領(lǐng)導(dǎo)人才。領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)融合多種文化的多國人才團(tuán)隊(duì)，必須掌握跨文化管理的技巧。
企業(yè)中層管理存在哪些問題
業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，交際能力差
企業(yè)中層是由基層員工提撥起來的，他們大多因?yàn)闃I(yè)績(jī)過人而脫穎而出。因此，他們業(yè)務(wù)能力都很強(qiáng)。提升到中層崗位之后，工作的主要方向發(fā)生了變化，由原基層崗位的親力親為，變成了帶領(lǐng)基層團(tuán)隊(duì)做戰(zhàn)及與上級(jí)與平行部門溝通。這祥崗位對(duì)能力的需求發(fā)生了變化，這就要求中層管理人員能夠清醒的認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，盡快地調(diào)整，把自己的業(yè)務(wù)能力轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)和管理能力，同時(shí)加強(qiáng)溝通交際能力。這是迫切需要解決的問題。
角色轉(zhuǎn)換速度慢，管理能力差
中層管理人員從基層員工走向管理崗位，不但沒有管理經(jīng)驗(yàn)和管理技能，自身的崗位角色的轉(zhuǎn)換也需要一定的時(shí)間。如何能做到與時(shí)俱進(jìn)，盡快地進(jìn)入角色呢？首先要使他們?cè)跐撘庾R(shí)中實(shí)現(xiàn)從"我們"到"我們做"、再到"你們做"的轉(zhuǎn)化。其次，最重要的一點(diǎn)就是要多觀察身邊的管理人員，多觀察、多模仿，通過學(xué)習(xí)、感悟，最后再根據(jù)自己的實(shí)際情況，形成自己的管理風(fēng)格和特色。其中先從心理上轉(zhuǎn)變崗位角色在先，提升管理能力在后。提升管理能力并不是一朝一夕，短時(shí)間能夠達(dá)成的，而是需要不斷地學(xué)習(xí)、演練和總結(jié)積累才能練就。
危機(jī)意識(shí)淡薄，學(xué)習(xí)力不夠
中層管理崗位是從操行層邁向管理層的第一步，這一步能否邁好十分關(guān)鍵。邁得好，就會(huì)牢牢地樹立自信心，通過自身不斷地學(xué)習(xí)和努力，走向更高的管理崗位。一旦這第一步邁不好，就會(huì)產(chǎn)生自卑心理，認(rèn)為自己不適合做管理工作，從此與管理崗位無緣。所以這個(gè)階段管理生涯中的危險(xiǎn)期。因此企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)中層管理人員的關(guān)注和鼓勵(lì)必不可少。通過關(guān)注、鼓勵(lì)和幫扶，讓他們的腳步越來越踏實(shí)。同時(shí)要時(shí)刻加強(qiáng)他們的危機(jī)意識(shí)，讓他們意識(shí)到中層管理崗位如逆水行舟，不進(jìn)則退。只有加強(qiáng)學(xué)習(xí)力，持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)才能更進(jìn)一步。
缺少主人翁意識(shí)，總覺得是為別人做事
中層管理者與企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)有一定的距離，平時(shí)工作中接觸溝通的機(jī)會(huì)不多，所以總會(huì)產(chǎn)生一些失落感。覺得自己不過是企業(yè)中管理一些小事的小角色，所以缺少主人翁意識(shí)，總覺得自己的工作是在為別人干。這種想法十分可怕。如果我們中層管理人員有這種意識(shí)，那基層的工作就很難做得到位。企業(yè)的執(zhí)行力也就會(huì)大大地下降。只有中層管理者具備了主人翁意識(shí)，才能把這積極的思想向下傳遞，才能使企業(yè)所有基層人員都這種思想。這祥企業(yè)才能做到上下同欲，萬眾一心。
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