管理者領導力如何提升

　　隨著人們自身素質(zhì)提升，報告的用途越來越大，其在寫作上具有一定的竅門。那么一般報告是怎么寫的呢？以下是小編幫大家整理的管理者領導力如何提升，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。

　　任何領導者都需要領導力。不具備或不善于運用領導力，就不是一個名符其實的領導者。

　　卓越的企業(yè)領導者應該具備這些特質(zhì)：富有遠見卓識能力、統(tǒng)籌決策能力、組織指揮能力、協(xié)調(diào)溝通能力、團隊凝聚能力、有效授權能力、學習能力、激勵能力、創(chuàng)新能力、應變能力、控制能力、知人善任能力;勇于身先士卒、承擔責任、言行一致、公正無私、高效運作、自我提升。

　　那么，如何提高企業(yè)領導力?

　　一、領導力的特定定義

　　領導力產(chǎn)生于領導者與被領導者之間，它是指領導者對被領導者實施領導的能力。因此，領導力又是一種創(chuàng)造力，一種創(chuàng)新力。

　　領導力是靠領導者來實現(xiàn)的，領導有他的特定含義�！邦I”與“導”又有著不同的含義，“領”是帶領、率領、引領之領，強調(diào)的是在前面以身作則，一呼百應，主要體現(xiàn)在決策上。領導者必須是先知者，是先行者�！皩А笔且龑А⒔虒�、疏導、輔導之導，強調(diào)引導和促使所屬成員有能力并有意愿與領導者一道前行，去實現(xiàn)組織的共同愿景，它主要體現(xiàn)在認同上。領與導不可分開，領導者與領導力也不能分開。

　　二、領導力的發(fā)揮運用

　　共同的價值觀是密切聯(lián)系領導者與被領導者的精神紐帶。領導者必須將自己的戰(zhàn)略規(guī)劃、決策原由、工作要求、業(yè)績目標等清晰而準確的與被領導者交流和溝通，使其理解領導者的意圖;只有被領導領悟和接受領導者的意圖，才能竭盡全力支持領導者，并按領導者要求的認真履行職責，才能確保任務完成的效率和效果。領導者這時扮演的不僅僅是領導，還應該是教練、伙伴。上下齊心，其利斷金。

　　領導者如果只是發(fā)號施令，高高在上，不起帶頭表率作用，勢必引起被領導者的反感和對指令的蔑視。領導的威信來自被領導者對領導者知識、能力、態(tài)度的認可，領導者與被領導者沒有相互的融通，沒有去承擔組織、指揮、協(xié)調(diào)、溝通、矛盾處理、監(jiān)督檢查，就不可能產(chǎn)生領導力。換句話說，領導力就是領導的實踐力。

　　三領導者必須懂得領導力與權力的辯證關系

　　組織賦予領導者有一定的權力，但并不意味著領導力就是權力。領導力要依托權力，但并不是僅靠權力。有權力不一定有領導力，領導力還應包括領導的決斷力、凝聚力、影響力、組織力、指揮力、協(xié)調(diào)力、溝通力、激勵力、應變力、控制力等等;只有將權力轉(zhuǎn)化為領導力，領導力才是組織的驅(qū)動力和保障力。

　　四領導者必須把握領導力與管理的互補作用

　　領導力內(nèi)在力，是領導的個人魅力;管理是外在力，是領導的工作手段。

　　管理是必須按照組織的規(guī)章、制度、流程、標準進行，但在實踐中往往許多事情僅靠管理是不能解決問題的，領導力的作用就凸顯出來了。命令、制度、規(guī)則、控制不是領導者的唯一管理手段，領導者的知人善任、身先士卒、勇于擔責、言行一致、公正無私、公仆之心等運用，更能起到激發(fā)被領導者的工作士氣、工作熱情，更能使被領導者以拼搏、高效、高質(zhì)狀態(tài)投入工作當中，并以感恩之心提升自身的創(chuàng)造力、創(chuàng)新力。

　　三、提升領導與管理相融性和互補性

　　一領導與管理的差異

　　領導關注的是市場動態(tài)、環(huán)境變化、發(fā)展機遇、變革趨勢等，而管理關心的重點是業(yè)務管理、營銷管理、財務管理、人事管理等;領導關心的是隊伍，而管理關注的是工作;領導重視的是決策和方向，而管理重視的是決策的實施和執(zhí)行;領導關注效果和結果，而管理關注工作的效率;領導離不開變化和變革，在從事變革、確定變革中把握方向，制定戰(zhàn)略規(guī)劃，而管理則追求秩序，按照既定的方向、規(guī)劃、程序組織實施;領導側重于激勵，通過激勵來調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，而管理側重于約束，追求有序、規(guī)范;領導主要靠軟權力，靠影響力，靠間接的、內(nèi)隱的領導藝術去支持和領導追隨者，影響追隨者，而管理主要靠硬權力，如控制、約束、命令、規(guī)范等剛性手段要求被領導者去干。

　　二領導與管理特性

　　領導強調(diào)個性，如個性化價值，個性化潛能，個別化溝通，個別化交流，個別化關心，個別化激勵等，而管理剛強調(diào)共性，如對員工使用統(tǒng)一規(guī)章、統(tǒng)一制度、統(tǒng)一規(guī)則、統(tǒng)一要求，一視同仁。

　　三領導與管理相融

　　構建強有力和實效性的領導力，領導者必須既重視協(xié)調(diào)溝通、重視人力資源、重視價值、重視謀劃，組織往往有活力，有激情，善變革;又要注重制度建設、機制建設、強化管理，強化責任，組織才能有條不紊，可持續(xù)發(fā)展，活力四射，融合融通。

　　四、打造領導力的關鍵因素

　　一領導者與被領導者是績效伙伴

　　領導者的績效與被領導者的績效息息相關，密不可分，領導者要使團隊績效最大化，就必須讓團隊中每位成員都能發(fā)揮能力和價值，以開發(fā)潛能、激發(fā)創(chuàng)造力取代單向指示或命令的管理手段，領導者是績效的教導者與促動者。

　　二領導者是被領導者的良師益友

　　領導者除扮演教練角色外，也應該是被領導者的益友，認真傾聽被領導者的聲音，了解被他們的困惑、疑慮，幫助分析、解決思想、工作、生活中的問題，引導他們善于思考、發(fā)揮智慧、消除顧慮、放下包袱、健康成長。

　　三領導者要積極提升個人威望

　　首先，做表帥給人以敬佩感。決策做出以后，領導者要以其言正身，說的做的都要為部屬作表帥，時刻注意自我形象的塑造和威信。

　　其次，長才干給人以信賴感。領導者在被領導者中的影響力，與自身的學識才干成正比。領導者要求知若渴，不斷提高文化素質(zhì)、知識水平。

　　最后，嚴律己給人以舒暢感。領導者要摒棄唯我高明，獨斷專行，文過飾非，妨賢忌能的工作作風，充分發(fā)揚集體智慧，要求下級做到的自己首先做到，要敢于推功攬過。在榮譽面前要做到不伸手，在失誤面前要主動承擔責任。

　　領導力變革

　　(一)積極進取

　　努力進取包括對成功的強烈欲望、不斷地努力提高、具有雄心、抱負、精力、毅力、主動性。在一些國家，高層管理者成功的欲望與組織的增長率顯示了高度的相關性。但是，如果領導者只集中于個人成就，不充分授權的話，對成功的欲望又會成為一個障礙，然而對成功的欲望只能用于預測創(chuàng)業(yè)型公司的有效性，而不能用于預測更大、更官僚公司的部門領導的有效性。

　　(二)強烈欲望

　　偉大的領導者不僅有進取精神，而且他們還有領導的愿望，他們有強烈的權力欲望，喜歡領導別人，而不想被人領導。強烈的權力欲望促使人們試圖去影響別人，并在領導過程中獲得滿足和收益，當權力需要是符合道德的，而不是損害別人時，領導者將激發(fā)更多信任、尊重和對遠景的認同。

　　(三)正直

　　正直即是言行一致，誠實可信。它除了是個人較重要的性格特征外，對領導者來說更重要，因為這些特點能激發(fā)對別人的信任。

　　(四)自信

　　自信是非常重要的。領導者角色是具有挑戰(zhàn)性的，而挫折是難免的，自信能讓領導者克服困難，在不確定的情況下敢于作出決策，并且能逐漸將自信傳給其他人。

　　一個有效的領導對他們的行業(yè)、公司和技術問題了解頗多。領導者必須有足夠的才智才能使他可以解釋大量的信息，高學歷在職業(yè)生涯中是重要的。但最終也不如有關組織的事務專長更重要。

　　最后，有種個人技能可能是最重要的，感知別人的需要和目標并據(jù)此調(diào)整領導方式方法的能力，領導意味著能評價別人，評估環(huán)境，并且選擇或改變行為以便能更有效地對環(huán)境的要求作出反應，這種品質(zhì)是領導情境理論的基礎。

　　當美國三角洲航空公司的新首席執(zhí)行官里奧·幕林被董事會面試時，他問那些董事們“是否存在神圣不可侵犯的人或事?”董事會選擇幕林正是希望他能改變公司現(xiàn)狀。

　　幕林對這個行業(yè)是門外漢，他以前是一個設備公司的副主席，在那以前曾經(jīng)是一個銀行家，面試任命之后，他的競爭者曾經(jīng)質(zhì)疑為什么三角洲航空公司要聘用幕林，聘用一個從未在這個行業(yè)里干過也沒有擔任過首席執(zhí)行官的人，幕林回答說：“我的根本目標是建立一個偉大的組織，碰巧它是個航空公司而已�！�

　　然而，問題已經(jīng)隱約出現(xiàn)了，幕林的前任曾經(jīng)因為激進的削減費用措施而受到贊揚，但這種措施對雇員士氣和顧客服務造成了傷害。16%的雇員承認他們不再信任管理層，57%

　　的人說服務質(zhì)量在下降，雇員和顧客之間出現(xiàn)的問題不斷增加。

　　幕林迅速采取了措施，他給了管理者更多的日常事務的決策權，并且以14.2億美元購買了10架飛機，他免掉了首席財務官，因為他缺乏戰(zhàn)略眼光，幕林采取了積極的、有象征意義的姿態(tài)，同意為駕駛員工會代表進入董事會負擔費用，并且定期與員工小組會面以便發(fā)現(xiàn)問題并尋找解決方法，幕林還想重建三角洲的信息系統(tǒng)，以便能夠擴展到拉丁美洲。為了得到在日本、法國、英國降落的權力，在長期談判中拼命游說華盛頓的政治家。

　　一個敬佩他的人說：“幕林能夠透過一個公司面臨的直接的形勢，幫助決策公司的未來取向。”《商業(yè)周刊》把他描繪為“一個勤學慎重而又精力充沛的人，并認為幕林知道怎樣提出正確的問題，迄今為止，他的答案看上去也非常令人滿意�！�

　　當今時代可以毫不夸張地稱為“領導力的時代”。從歷史的角度看，人類歷史也可以說是“領袖的產(chǎn)物”。

　　領導力是可以感知的。領導力包括影響力、控制力、決策力、凝聚力、號召力、學習力等方面。說一位影樓管理者的領導力強，就是指他能夠在組織中充分發(fā)揮權力影響力和非權力影響力，能夠統(tǒng)攝人心、平衡各利益板塊、調(diào)動各種因素完成組織目標和任務。

　　領導力的提升要從以下幾個方面入手。

　　要壓力不要壓抑

　　在企業(yè)里最常見的兩種領導，一種是和事佬型的，對下屬沒有太多的職業(yè)要求，只要過得來過得去，不出啥事就行，在這樣的領導手下做事會比較輕松，但是在幾年之后會發(fā)現(xiàn)，沒人逼著你，你的成長會很緩慢，日子過得雖然輕松但是卻沒有可資夸耀的亮點;另外一種領導是強勢型，如果下屬做錯點事他會不依不饒，最常見的待遇是：你還想不想干了?這樣的領導會讓下屬倍感壓力，領導一出現(xiàn)全場的空氣就有點凝固，面對這種高壓型領導，員工的感受是除了壓抑就是郁悶。

　　給部下施加一定的壓力是必要的，只要出以公心，既有利于團隊建設，又有利于個人成長，一個有事業(yè)心和責任感的領導，施加工作壓力反而受員工擁戴。

　　壓力不等于壓抑，壓抑是絕對的壓力，沒有反彈空間，這種壓力并不是人們真正想要的，這種隨意性的壓抑管理所帶來的無非是讓所有部下都畏懼領導，而這不是領導力，這是官大一級壓死人的“軟暴力”。

　　守規(guī)矩就要反對燈下黑

　　現(xiàn)實中，好些領導要求下屬不能這樣不能那樣，可是自己卻常常是例外。有人說領導就應該有特權，問題是領導的作用并不僅僅在工作方向上，其實也引導著全體員工的心態(tài)，這也是為什么我們可以看到有激情的領導下面也有一群活躍的下屬，而一個懶散和喜歡抱怨的領導其手下也多是惰性元素。如果領導做著不守規(guī)矩的事，一旦讓員工知道了馬上就會起到一種示范作用，這個時候你再去要求員工“中規(guī)中矩”，自己說這話就缺少點底氣。

　　所以，作為領導，我們不要忽視自己在職場中的巨大表率作用。如果個別員工心態(tài)不好，頂多也不過影響一兩個人，而如果領導的心態(tài)不好，那么受影響的則是整個團隊。

　　所以說，領導力的強化，還應從遵守規(guī)矩開始。

　　授人以魚不如授人以漁

　　曾經(jīng)遇到一位老總，他說他每天上班真累，問他怎么回事，他說他下面那幫人不行，交辦的任務，總是做不好，到頭來總是要他去補救才能做好。其實這世上每個人的智商都差不多，唯一的差別就是有沒有主動性，而主動性很多時候也是根據(jù)企業(yè)環(huán)境變化而變化的。如果領導者交給下屬的任務在下屬遇到困難的時候就一手抓過來自己代勞，那么久而久之，下屬很容易養(yǎng)成路徑依賴，在遇到困難的時候想的不是通過什么方法去獨立解決，而是甩給領導，反正領導高明。在養(yǎng)成出了問題就推給領導的工作習慣之后，下屬工作的主動性則大大減弱，到最后就很容易出現(xiàn)領導喊累下屬喊閑的情景了。

　　很多領導之所以會親手去做結果，一個是對下屬的效率信不過，一個是為了保障結果，這看似可以理解，但是既然身為領導，就需要有領導的管理思維，站在更高的點上看問題和做事，要知道，領導的工資比下屬高不是因為領導做的事比下屬多，而是因為領導管理人所產(chǎn)出的價值遠遠大于下屬，所以領導應該授人以漁而不是授人以魚。好的領導善于通過給思路的方式培養(yǎng)下屬去解決問題，他會在每次下屬提出困難的時候分享自己的思路，然后放手讓下屬去完成，如果下屬做出來的結果還是不如意，他會幫助下屬查找原因，提出改進意見，但絕不越俎代庖自己來做，他知道自己大包大攬絕對是費力不討好的買賣。

　　激活組織的正面能量

　　在講人情的中國職場，絕對公平這個詞永遠是不可企及的地平線，因為只要有兩個人以上，就會有關系的存在，這種關系無非包括老鄉(xiāng)、同學、老同事、親戚等等，在各種關系面前，如果我們很明顯的側重于某一種關系，則會很容易導致管理天平的傾斜。

　　作為領導，把握著團隊的資源分配，如果對人對事稍有偏向，必然導致團隊的離心離德，這就像我們原本都是在一條鏈條上，一旦出現(xiàn)不公平的現(xiàn)象，就有可能打斷這個鏈條，失去團隊的向心力。受到不公平待遇的人就會想：我再努力也沒用，領導也不會多瞧我一眼，還不如跟大家一樣混日子，得過且過。當然，也有想成就一番事業(yè)的人，他們?nèi)绻�看到這種現(xiàn)象很可能會及早跳槽，免得誤了前程。當優(yōu)秀的員工走光了，留下來的多是平庸者，企業(yè)想有競爭力就無從談起了。

　　有領導力的組織，不僅時時透著公平，而且也是學習型組織。當前是知識經(jīng)濟時代。知識經(jīng)濟時代最為明顯的特征就是知識爆炸。

　　要想成為一名合格的領導，就必須深度思考自己部門的職能定位，本部門對企業(yè)的主要貢獻點在哪里?與企業(yè)總體經(jīng)營方向有什么關聯(lián)?針對這些關聯(lián)，系統(tǒng)改善自己的知識結構，從多層面補充知識，不僅僅是自己所熟悉的業(yè)務知識，更要借鑒同行經(jīng)驗，還要系統(tǒng)學習計劃管理、時間管理、溝通管理、績效管理、客戶管理等知識，不斷完善自己的知識結構。

　　作為一名企業(yè)領導者，想要提升領導力，還要做到四個“學會”

　　一要學會用事業(yè)凝聚人。

　　領導，往往被人們認為是有“權”之人，這是事實。但作為領導本人必須弄清楚自己手中的權力結構，否則，就會出現(xiàn)不能夠正確對待權力的現(xiàn)象。領導科學告訴我們，領導的權力起碼由三種權力構成，即職位權、威望權和專長權。即給我的權力和我自己的權力。其中職位權是組織“給我的權力”，人們習慣比喻為“半張紙飄下來的”(即半張紙任命，半張紙在組織部門存根)。準確地說是“組織”相信你，授予你權力。而威望權和專長權是屬于你自己的權力，如何在職工中樹立威望，如何在業(yè)務上不斷學習和提高，真正成為知識型的領導，要靠你自己不斷修行。

　　二要學會用精神統(tǒng)領人。

　　人總要有一點精神。人是為一種精神而活著。任何一個單位的領導，如果自己都沒有一種值得下屬敬佩的精神，很難想象其下屬的精神狀態(tài)。一個單位的領導應成為本單位一架功力最大的發(fā)動機，是一個單位的精神支柱，要不斷地去鼓舞下屬的士氣，自己要有強烈的敬業(yè)精神，開拓精神，進取精神，最為關鍵的時刻要有獻身精神。管理學大師彼得·圣吉認為，領導要善于為下屬描繪本組織的愿景，提出一個催人奮進的目標，并指引下屬去為之而努力。

　　三要學會用制度約束人。

　　制度安排是帶領下屬開展各項工作“游戲規(guī)則”，人人都知道，沒有游戲規(guī)則的游戲是沒有趣味的。任何一個單位，基本制度不健全，就很難以在各項工作上取得良好成績。一個好領導是善于應用制度來約束人的，建立科學的管理制度，不僅是管理好自己的重要方略，也是統(tǒng)領下屬的基本手段和措施，同時也是減輕領導壓力的最好辦法，“制度無情”替代了“領導無情”，也便于處理好管理中的“制度嚴格性”與“管理的人情味”之間的關系。

　　四要學會用利益滋潤人。

　　激勵理論，簡單地說就是滿足需要的理論。馬克思主義認為，人有三個層次的需要。即生存需要、享受需要和發(fā)展需要。無論什么人，生存在社會上，就必然會有各種各樣的需要。滿足他的某種需要，就能夠調(diào)動其積極性。激勵的方法有多種，既不能夠單純地搞精神激勵，也不能單純地搞物質(zhì)激勵。

　　只有將精神激勵與物質(zhì)激勵結合起來系統(tǒng)運作，雙輪驅(qū)動才能夠收到良好的效果。

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