應(yīng)屆畢業(yè)生人力資源網(wǎng)訊 KPI和目標(biāo)管理雖然都是把目標(biāo)加以數(shù)量化，但兩者本質(zhì)上最大的差異就是，KPI是比較策略性的，所以通常都是屬于公司的重大目標(biāo)；而MBO則不一定，但通常多數(shù)情況下、會(huì)偏向例行性的工作。
為達(dá)成今年度的營運(yùn)目標(biāo)，A公司上自總裁、總經(jīng)理、各部門主管，到最基層的工作人員，早在年初之前就花了三個(gè)月以上的時(shí)間，即訂出多數(shù)員工的KPI（Key Performance Indicators，關(guān)鍵績效指標(biāo)），并于每季追蹤檢討。B公司為提升部門效率，創(chuàng)造產(chǎn)值，則是由每位員工設(shè)定了每月要達(dá)成的目標(biāo)，以落實(shí)目標(biāo)管理（Management by Objectives；MBO）。
乍看之下，兩家公司談的似乎是同一件事，就是把目標(biāo)加以數(shù)量化。但是，KPI和MBO的在執(zhí)行精神上，其實(shí)可以做出部分的區(qū)隔。KPI具備高度的策略性，一定是公司的重大目標(biāo)；但MBO則不一定，就數(shù)量上而言，大多數(shù)會(huì)比較偏向于經(jīng)常性或例行性的工作。
例如，總機(jī)訂定每天接聽電話時(shí)的效率及服務(wù)質(zhì)量目標(biāo)，通常如果沒有達(dá)到，對(duì)公司營業(yè)可能不會(huì)有重大影響；然而，如果公司希望每年應(yīng)該開發(fā)的新產(chǎn)品數(shù)量、時(shí)程表、質(zhì)量與功能目標(biāo)，若此數(shù)字的未能達(dá)成，就會(huì)嚴(yán)重影響公司的產(chǎn)品競(jìng)爭力、客戶訂單數(shù)量、市場(chǎng)占有率，甚至于公司股價(jià)，進(jìn)而對(duì)公司的營運(yùn)策略能否成功產(chǎn)生重大影響。
根據(jù)上述，前者應(yīng)屬于目標(biāo)管理，后者則為KPI。當(dāng)然就重要性來說，KPI比較重要，因?yàn)橥ǔPI做得好，對(duì)公司在長短期獲利、營運(yùn)各方面就會(huì)有正面與積極的效果；反之，部分的MBO即使做得不好，對(duì)公司營運(yùn)也不會(huì)有全面性的重大影響。
如何訂出KPI與MBO？
所以有些企業(yè)在訂目標(biāo)時(shí)，可分成兩個(gè)層次：KPI與MBO；KPI是依公司的使命、愿景、策略、關(guān)鍵成功因素等逐級(jí)展開；MBO則由各單位主管與部屬針對(duì)部門運(yùn)作或個(gè)人職責(zé)范圍內(nèi)所要負(fù)責(zé)的工作項(xiàng)目訂定績效目標(biāo)。
舉例來說，某企業(yè)在其KPI與MBO的區(qū)分上，副總、處長、協(xié)理級(jí)及其以上主管，因?yàn)橐獙?duì)公司的策略規(guī)畫與執(zhí)行承擔(dān)成敗責(zé)任，在其績效考核內(nèi)容上便沒有所謂的MBO，而且是由KPI占其績效項(xiàng)目的100%；副總、處長、協(xié)理級(jí)以下的經(jīng)副理級(jí)，因?yàn)槌瞬呗詧?zhí)行外還要監(jiān)督所屬部門的例行營運(yùn)性工作，所以是KPI與MBO各占績效內(nèi)容的50%；而課、組長級(jí)，由于是以肩負(fù)例行性工作為主，所以MBO會(huì)占績效指標(biāo)的70%～80%，而KPI可能只占20%～30%。
至于基層員工則因其負(fù)責(zé)范圍與策略性指針工作項(xiàng)目關(guān)系的強(qiáng)弱或深淺程度不同而有所差異，例如某研發(fā)工程師就會(huì)有KPI的績效項(xiàng)目，并占30%～40%的高成分比重，但總機(jī)或數(shù)據(jù)裝訂傳遞人員等基層員工，則不會(huì)有KPI，例行性的MBO將占100%。
一個(gè)同時(shí)實(shí)施目標(biāo)管理與平衡計(jì)分卡（BSC-Balanced Score Card）的組織，員工從上到下加起來或許會(huì)有上千個(gè)MBO，但最重要的KPI項(xiàng)目可能只有3～7個(gè)。一般來說，MBO多數(shù)是由員工根據(jù)自己的權(quán)責(zé)范圍訂定之，當(dāng)然有時(shí)在訂定過程中會(huì)參考主管的指示，但多數(shù)是由員工先行設(shè)定、再交由主管審核修正。
所以在程序上，多數(shù)上來說是一種「由下而上」的方式。
完全不同的是，KPI是從組織的策略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，一定是「從上往下」。通常是由總經(jīng)理在組織的年度策略發(fā)展會(huì)議中討論并訂定公司（即總經(jīng)理）的3～7項(xiàng)KPI。之后在由各副總經(jīng)理帶領(lǐng)各自的團(tuán)隊(duì)，以協(xié)助達(dá)成總經(jīng)理的KPI為前提下，訂定各副總、處長、協(xié)理級(jí)的KPI。
落實(shí)KPI：逐級(jí)展開、層層掛鉤
當(dāng)然在時(shí)間限制下、在年度策略發(fā)展會(huì)議訂定KPI時(shí)，不可能展開到基層執(zhí)行單位。通常是由高階主管帶回各單位后再逐級(jí)向下設(shè)定，當(dāng)然其中最重要的原則就是「逐級(jí)展開」。也就是說，下一級(jí)的KPI一定是以協(xié)助達(dá)成上一級(jí)的KPI為前提；如果下一級(jí)的KPI的達(dá)成無法確保上一層KPI的達(dá)成，就代表KPI的展開過程出現(xiàn)落差。
KPI在往下展開時(shí)，很重要的關(guān)鍵在于上下層彼此要能「掛鉤」，就像是拎粽子，只要其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)「脫鉤」，對(duì)組織重大策略目標(biāo)的達(dá)成都會(huì)有非常負(fù)面的影響。
從許多企業(yè)與組織的營運(yùn)或績效管理的實(shí)務(wù)面來看，當(dāng)然有很多公司在績效管理的定義與流程上，可能只有MBO，而完全沒有所謂的KPI。但就實(shí)際面來看，在這許多的MBO中，其本質(zhì)上一定會(huì)有策略性強(qiáng)與弱的區(qū)分，至于對(duì)企業(yè)經(jīng)營成敗、哪些MBO比較重要？就不需贅言了！相反的，有許多推行BSC與KPI的企業(yè)，也許就只有KPI；但是在員工的例行性工作上也會(huì)有一些在KPI以外的質(zhì)量與效率的衡量指針。所以，無論定義與說法有何不同，在組織整體績效的管理上，其本質(zhì)與精神是類似的。
但是就以上所言，KPI與MBO就其策略性與例行性的差異，若是不做區(qū)分，在設(shè)定流程上，勢(shì)必有所偏頗而造成部分疏失或效果不彰，是否應(yīng)該有所取舍，當(dāng)然就取決于企業(yè)績效管理制度上的設(shè)計(jì)與選擇了。
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