職位分析是企業(yè)人力資源管理規(guī)范化的一個重要起點，也是現(xiàn)代企業(yè)開展人力資源管理活動的基石，幾乎所有的人力資源管理職能模塊都要以職位分析作為為基礎和前提。只有做好了職位分析，才能為職位設計、人力資源規(guī)劃、人員招募甄選、培訓開發(fā)、績效管理、薪酬管理乃至組織結構診斷等提供有力的依據(jù)。但是，我們卻不得不承認，在中小企業(yè)中實施職位分析往往不像在大企業(yè)中那樣順理成章，而是會遇到在相對成熟的大企業(yè)中不存在或者是表現(xiàn)不那么明顯的很多問題，這就使得在中小企業(yè)中實施職位分析工作，可能要比在大企業(yè)中遭遇更多的難題，為此，筆者根據(jù)本人在中小企業(yè)中的人力資源管理咨詢經(jīng)驗，專門針對中小企業(yè)的職位分析工作進行探討，以求尋找到適合中小企業(yè)職位分析之道，為中小企業(yè)的職位分析提供有益的參考。

　　一、中小企業(yè)進行職位分析可能會遇到的障礙或約束條件

　　1、中小企業(yè)的人力資源管理職能相對薄弱，而且通常不大受重視。

　　一方面可能是因為經(jīng)營方面的壓力，另一方面也由于中小企業(yè)對正規(guī)化的人力資源管理需求還不是那么迫切，因此，許多中小企業(yè)的領導一般都把大部分甚至全部精力集中在如何發(fā)展客戶、拓展業(yè)務以及增加收入等這樣一些關系到企業(yè)生死存亡的大事上，除非迫不得已，往往很少有精力或有意識去關注企業(yè)的人力資源管理和發(fā)展問題，對績效和薪酬等更為直接的人力資源管理問題可能都無暇關注，更不要說更為隱蔽和與經(jīng)營的關系更為間接的職位分析工作了。事實上，有的中小企業(yè)根本就不設立人力資源部，而是將日常的人力資源管理事務劃歸行政后勤部門;有的中小企業(yè)即使有人力資源部門，人手也往往很少，人員的專業(yè)化程度也不高，不大能夠得到領導和業(yè)務部門的尊重和重視。即使這些企業(yè)中的人力資源管理人員想進行職位分析，通常也是心有余而力不足：要么得不到老板的支持，要么對業(yè)務部門根本就沒有影響力，很難爭取到大家的配合。更為常見的情況是，很多中小企業(yè)的人力資源管理人員本身的定位就是行政人員或一般性的事務人員，企業(yè)往往是隨便抓一個或幾個做不了業(yè)務的人來做一些像交納社會保險、計算工資等這樣一些簡單的日常性工作，這些人往往缺乏人力資源管理的基本知識、技能和經(jīng)驗，他們根本就不懂進行職位分析的重要性，即使是知道，往往也是“狗咬刺猬，不知道從哪下牙”。

　　2、中小企業(yè)往往分工不明確，工作流程不清晰，工作職責以及工作流動都經(jīng)常變動。

　　中小企業(yè)為了節(jié)約人工成本，往往是盡可能地少用人員，因此，很多人往往都身兼數(shù)職。同時，隨著企業(yè)的不斷擴張和發(fā)展，很多原來沒有的新工作任務產(chǎn)生了，很多原來就存在但是工作量還比較小的工作任務會在某個時點之后突然一下子增加，這種情況導致中小企業(yè)內(nèi)部的不同人員之間的職責分工往往很難相對固定，而是不得不保持充分的靈活性。事實上，在這種時候，企業(yè)負責人通常都是事到臨頭才被迫臨時決定如何分配和調(diào)整工作任務。如果過一陣子發(fā)現(xiàn)原來的分工有問題：要么是一些重要的職責無人履行，要么是即使職責已經(jīng)分配到人，但是由于人的精力有限，有些事情實在顧不過來，結果導致根本無法充分自己所承擔的職責，在這種情況下，企業(yè)往往會重新考慮劃分工作職責，調(diào)整人員分工，或者是增加雇用人員。

　　與此相關的另外一點是，很多中小企業(yè)的工作流程往往都不是很固定，很多事情都是從實用的角度出發(fā)定下來的，甚至一事一議。更多的時候是一把手說了算，只要一把手授權了，很多事情都可以特事特辦，甚至包括財務方面的事情都可以如此辦理。所以，中小企業(yè)的工作流程往往不僅不清晰，而且經(jīng)常是變來變?nèi)�，甚至老板自己都搞不清楚什么事情應該遵循什么樣的程序，�?jīng)常是完全憑感覺來處理各項事務。但是在進行職位分析的過程中，為了準確描述職位的主要工作職責，不可避免地要涉及到對工作流程的闡述，即每一項重要工作任務的投入、過程以及產(chǎn)出是什么。而中小企業(yè)普遍存在的這種流程不清楚或隨意變動的情況，就對職位說明書的編寫構成了障礙。

　　3、中小企業(yè)員工的職業(yè)化水平通常不高，流動率卻不低，這不僅不利于職位內(nèi)容的相對穩(wěn)定，而且因人設事的現(xiàn)象比較普遍，工作職責的調(diào)整頻率較高。

　　大部分中小企業(yè)由于實力所限或者是擴張過程中的經(jīng)營性資金壓力很大，所以通常提供的薪酬福利水平都不是很高，這就會導致中小企業(yè)所雇用的員工從整體上來看職業(yè)化水平相對比較低，能夠全面承擔職位工作職責的高水平人才很少，因此，中小企業(yè)經(jīng)常不得不因人設事，即根據(jù)所能夠雇用到的人員自身的工作能力來確定每個人承擔多少項工作職責或多少工作任務。另一方面，不具有競爭力的薪酬福利水平，再加上無力或無暇對員工提供良好的培訓開發(fā)機會，員工的職業(yè)發(fā)展前途不是很確定，就業(yè)保障性較差等等，共同導致很多中小企業(yè)的員工在感覺自己獲得了具有市場價值的經(jīng)驗和技能之后，選擇到其他企業(yè)去獲得更高的人力資本回報。另一方面，中小企業(yè)往往也會主動解雇那些不適應企業(yè)發(fā)展或者僅僅是老板“看著不順眼”的員工。這樣，中小企業(yè)的人員流動率往往會比較高。當員工走掉之后，中小企業(yè)要么不得不將這些員工原來承擔的工作職責重新增加到組織中的其他人身上，要么是根據(jù)新招聘來的員工的實際工作水平來再次重新調(diào)整職責分工。

　　中小企業(yè)存在的上述這些問題，必然會給職位分析帶來麻煩。這是因為，職位分析不僅要基于一個相對穩(wěn)定的職責分工，而且要確定一個職位的基本任職資格條件。然而，一方面由于中小企業(yè)的動態(tài)發(fā)展趨勢，職位新增和變動的頻率比較高，另一方面由于中小企業(yè)沒有實力招聘到完全符合職位需要的優(yōu)秀人才，因此，不得不根據(jù)個人的實際狀況來劃分工作職責。這就一方面導致同一職位的工作職責內(nèi)容很可能會隨著任職者的能力變化而不斷調(diào)整，另一方面還有可能會出現(xiàn)在知識、技能和經(jīng)驗方面相差很大的人先后擔任同一種職位的情況。這就為組織判斷某一職位的任職資格條件帶來了難題。

　　二、中小企業(yè)進行職位分析的相關對策

　　盡管中小企業(yè)在職位分析方面面臨著很多障礙和困難，但是并不能因此而否認職位分析對于中小企業(yè)的重要性。這是因為，如果沒有職位分析，哪怕是粗略的職位分析工作，就很難保證公司的高效運轉，組織中必然會越來越多地出現(xiàn)推諉扯皮和消極怠工的現(xiàn)象。當企業(yè)中只有幾個人，頂多十幾個人的時候，企業(yè)領導者或許還能夠確保每個人的工作量和貢獻與他們的報酬相吻合，企業(yè)中的關鍵職責都有人承擔。但是，一旦企業(yè)中的員工人數(shù)開始超過15-20人，老板的眼光就很難觸及到每一個人，企業(yè)中很有可能會出現(xiàn)人浮于事和執(zhí)行不利的現(xiàn)象。此外，沒有職位分析，中小企業(yè)的績效管理和薪酬激勵系統(tǒng)也很難令人滿意。因此，盡管存在各種障礙和困難，中小企業(yè)還是應當在適當?shù)臅r候開始進行職位分析工作。