提問：
我是一家民營(yíng)企業(yè)的老板，在創(chuàng)業(yè)過程中把一些親屬或朋友請(qǐng)到企業(yè)來(lái)工作，在談待遇時(shí)雙方含糊不清或者壓根就沒談�，F(xiàn)在企業(yè)發(fā)展起來(lái)了，需要規(guī)范管理，但在管理變革當(dāng)中許多“”被屏蔽，也斷了許多人的“外塊”。這時(shí)候矛盾暴露出來(lái)了：“我跟隨老板多年，名義上是領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)工資還不如員工多，如果在其他企業(yè)我的工資是現(xiàn)在的好幾倍。”我這才發(fā)現(xiàn)其實(shí)在這些“忠誠(chéng)”的背后一直存在的“潛規(guī)則”。我該怎么辦?
回答：
有時(shí)候，民企就像一個(gè)小王國(guó)，里面有國(guó)王，有臣子，有子民，在責(zé)、權(quán)、利等各方面都需要一部“根本大法”。但是，熟人往往像是皇親國(guó)戚，是“自家人”，可以法外開恩，對(duì)熟人，什么都好說(shuō)，原則和規(guī)矩可以放在一邊，對(duì)其他人則“公事公辦，嚴(yán)格按規(guī)矩辦事”。這種情況下，實(shí)際上還是一種“人治”。所以，各種例子中所說(shuō)的“熟人不講理”的問題就產(chǎn)生了。
要解決這種問題，需要首先“有理”且“王子犯法，與庶民同罪”，即通過管理變革建立規(guī)矩，形成規(guī)則，并且自上而下嚴(yán)格遵守、執(zhí)行到位。流程管理恰恰可以推動(dòng)企業(yè)管理變革，幫助企業(yè)由“人治”變?yōu)?ldquo;法治”。
完善的流程體系可以將企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)行和管理行為全面覆蓋，當(dāng)企業(yè)面臨戰(zhàn)略調(diào)整和管理變革需求時(shí)，可以準(zhǔn)確識(shí)別并定位變革所涉及的流程、部門、崗位、績(jī)效�；诹鞒腆w系設(shè)計(jì)并創(chuàng)新管理變革的路徑，可以縮短變革調(diào)整期，從而降低企業(yè)管理變革的風(fēng)險(xiǎn)，減少變革成本。
對(duì)于案例中的責(zé)任、權(quán)限、義務(wù)、報(bào)酬等問題，則可以從流程績(jī)效的角度，通過過程管控解決。假如企業(yè)已經(jīng)搭建起一套完備的流程體系，那么從流程的角度設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)，將通常的偏重目標(biāo)及結(jié)果考核的KPI體系和偏重過程考核的流程指標(biāo)體系相結(jié)合，可以提高考核的針對(duì)性。
具體來(lái)說(shuō)，通過流程分析的手段，自下而上提取基于流程的過程指標(biāo)，在此基礎(chǔ)上，形成上下對(duì)接的企業(yè)——部門——崗位三級(jí)互動(dòng)的考核體系，并根據(jù)具體工作，給各崗位確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。這種流程績(jī)效指標(biāo)與部門職責(zé)、崗位工作緊密集合的方式，可避免績(jī)效考核的形式化和兩張皮，“考其所為，考其所責(zé)”。
雖說(shuō)要強(qiáng)調(diào)“責(zé)權(quán)利對(duì)等”，但另須注意的是，規(guī)則越清晰，往往靈活性越差，企業(yè)管理變革要從績(jī)效、質(zhì)量、效益三方面創(chuàng)新管理機(jī)制，不僅要強(qiáng)調(diào)規(guī)矩的制定和執(zhí)行效果，也要充分考慮調(diào)動(dòng)員工的積極性。
通過流程管理推動(dòng)企業(yè)的管理變革雖然是一個(gè)漫長(zhǎng)的過程，但可以從根本上避免“欠不起情分”的現(xiàn)象發(fā)生。