作為企業(yè)的高層管理者，一定要學(xué)會保護自己的權(quán)威性，做事情一定要精益，這個非常重要。以下是小編為大家推薦的內(nèi)部創(chuàng)新的難點和機遇相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內(nèi)容可瀏覽(yjbys.com/hr)。

　　當(dāng)創(chuàng)業(yè)公司或者說一家企業(yè)逐步走上正軌，發(fā)展壯大起來以后，職員擴招，業(yè)務(wù)也隨之增多。這時再去做一些變革性的內(nèi)部創(chuàng)新，其實是非常困難的一件事情。

　　換句話說，如果大企業(yè)內(nèi)部做創(chuàng)新很容易，那現(xiàn)在市場就全部是BAT的天下了，就沒有我們創(chuàng)業(yè)者什么事了。

　　那么內(nèi)部創(chuàng)新的具體難點體現(xiàn)在什么地方?目前我們有沒有辦法更好地做內(nèi)部創(chuàng)新?

　　一、為什么企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新同樣要精益?

　　精益創(chuàng)新，簡單來說就是用低成本快速試錯的方法來完成項目驗證。首先我們看一下，如果我們企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)不夠精益，會怎么樣?

　　浪費!會導(dǎo)致資金、人力、時間成本的浪費。我用一支很大的團隊做一個項目，做一年失敗了，和我花三個月精益試錯，帶來的成本消耗是完全不一樣的。

　　但是，這里要強調(diào)的是，比資金消耗更恐怖的一件事情是什么?是對團隊信心的消耗。

　　當(dāng)leader立項的時候，一定會信心十足地給大家做前景描繪，我們要做的這個產(chǎn)品非常非常厲害，我們要做到什么階段，發(fā)展多少用戶，實現(xiàn)多少收入等。但做了一年之后，什么都沒有做出來，大家的心理落差其實是非常大的。除了質(zhì)疑這個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人靠不靠譜之外，士氣也會非常低落，甚至對自己在公司的職業(yè)前景產(chǎn)生動搖。

　　如果團隊對于leader沒有信任，這個公司的風(fēng)險是極大的。所以作為企業(yè)的高層管理者，一定要學(xué)會保護自己的權(quán)威性，做事情一定要精益，這個非常重要。

　　二、如何用精益的方式去管理企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新?

　　以下幾點，是我認為能夠幫助企業(yè)提高內(nèi)部創(chuàng)新成功率的一些方法。

　　1.組建精英小團隊

　　首先要選取一個小的精英團隊去做敢死隊。

　　敢死隊兩個特點：第一，自組織。我不會說，你們?nèi)齻�去做敢死隊，而是說，你們誰想去做敢死隊，自己站出來。這樣選出來的人，會是對這個項目成功比較有信念的人。

　　那為什么叫敢死隊呢?說白了，就是可能有去無回。所以風(fēng)險一定要透明化，開始之前就講清楚，這次創(chuàng)新很有可能不成功，大家盡管努力地去做就行。因為失敗很正常，99%失敗，1%成功。但是成功只要有一次就夠了。

　　另外一點就是敢死隊不能有菜鳥，一定要有經(jīng)驗的人來做。重要的考量就是，有經(jīng)驗的人經(jīng)歷過很多起落，抗壓能力和對失敗承受能力會比較高。如果是畢業(yè)生過來就嘗試創(chuàng)新項目，做了兩年沒有做起來，心里肯定有很多挫敗感。此外，有經(jīng)驗的人憑借過往工作和項目的積累，對創(chuàng)新項目面臨的難點、問題會更為敏銳，更容易在項目早期就找到面臨的核心癥結(jié)，有更快速的糾錯能力。

　　一般敢死隊的標(biāo)配就是3個人，一個產(chǎn)品經(jīng)理，兩個研發(fā)。沒有測試也沒有UI。換句話說，每個人都是測試者，而產(chǎn)品經(jīng)理自己就是UI。

　　我一個同事說過一句話，我覺得特別對。他說，一個3-5人做不好的項目，30-50個人也做不好。在前期的創(chuàng)新試錯階段，一定是小規(guī)模的，如果一上來就是30-50個人，一旦這個業(yè)務(wù)沒起來，成本得有多高?如果小組織失敗了也就是3個人郁悶，大規(guī)模失敗了就是30個人不開心，會對整個公司產(chǎn)生負面影響。所以大家一定要注意這個，精英小規(guī)模地去試錯。

　　2.獨立運作

　　(1)上層只幫忙不添亂

　　同時在公司內(nèi)部，虛擬幣或者說資源當(dāng)然是有限的，這也會讓內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊，對產(chǎn)品的投放推廣更為慎重。減少在還未準(zhǔn)備成熟時，就倉促推出糟糕產(chǎn)品的可能。

　　當(dāng)然我們也必須要警惕，內(nèi)部市場化并不是萬能藥，它也面臨一個問題，就是可能會導(dǎo)致各部門各自為陣。你要做一個事，我不反對，但我也沒有動力幫你。大家更多地專注在自己部門的業(yè)績上。

　　這時作為CEO，你要去推動一些整體戰(zhàn)略性的項目就比較難。要求你得有足夠的權(quán)威去打破各個部門的邊界，然后去推你的戰(zhàn)略。

　　拿微信和QQ舉個例子，兩個產(chǎn)品都是騰訊旗下的。微信出來是不是很大程度上革了QQ的命?

　　但是騰訊很厲害的一點是什么呢，在兩個產(chǎn)品內(nèi)部沖突如此之大的情況下，還能讓QQ 不計成本地去推廣微信，這是非常厲害的。

　　我想起我第一次用到微信，是什么情況呢?我開始掛著Q，然后看到我一個哥們頭像旁邊多了一個小標(biāo)志，提示這個人微信在線。我就想微信是什么東西呢?然后就下載了微信。而且微信里面有用的SNS關(guān)系，都是從QQ通訊錄里導(dǎo)入的，能做到這一點非常了不起。

　　騰訊其實是一個內(nèi)部市場化程度很高的公司。但是真正需要他們協(xié)同在一起的時候，QQ對微信的市場協(xié)同幫助是非常關(guān)鍵的，所以微信出來以后才能夠很快擊退了競爭對手。

　　3.鼓勵內(nèi)部競爭

　　兩個團隊同時做一件事情可不可以?一般來說我們覺得不行——資源浪費嘛!但是我們假設(shè)這個公司已經(jīng)成長起來了，資源足夠豐沛時，兩個團隊當(dāng)然是可以做同一個業(yè)務(wù)的。

　　還是拿微信舉個例子。當(dāng)時同時在做微信的大概有三四個Team，最后張小龍殺出來了。大概一年前，騰訊也有兩個部門同時做電影，一個是騰訊互娛;還有一個是騰訊視頻。兩個部門顯然都有足夠的理由要做電影，因為其他的游戲公司和視頻公司都開始做電影了。那馬化騰選哪個部門做呢?結(jié)論很簡單，兩個一起做，一個叫企鵝影業(yè)，一個叫騰訊影業(yè)。實際上騰訊內(nèi)部很多其他的服務(wù)例如廣點通，當(dāng)時都有內(nèi)部的競爭對手。能殺出來的一定是高手，所以一定要鼓勵內(nèi)部競爭。

　　4.團隊激勵

　　不管是物質(zhì)還是精神層面，要有效地激勵。我記得幾年前百度有一個內(nèi)部創(chuàng)新獎，當(dāng)時是李彥宏親自頒獎，獎金100萬美金。給一個五六個人的Team，平均一個人100萬元年終獎。所以創(chuàng)新一定要重獎，而且是重獎輕罰，甚至重獎不罰。

　　但是這樣做呢，其實也有問題。比如你是做創(chuàng)新業(yè)務(wù)，我是做成熟業(yè)務(wù)的。其實對于大公司來說，成熟業(yè)務(wù)壓力也很大，KPI定得也很高，你天天晚上到9點，我也是天天晚上做到9點。那為什么我的年終獎由KPI決定，你就可以重獎輕罰，或者只獎不罰，我心里肯定不平衡。

　　所以這個東西，還是沒有一個萬能的藥可以解決一切問題。

　　5.體內(nèi)還是體外循環(huán)?

　　創(chuàng)新到底是在體內(nèi)還是體外來做?首先我把創(chuàng)新類型分類來解釋。

　　第一類，提高競爭力型創(chuàng)新

　　拿百度來舉例，百度有哪些產(chǎn)品?百度貼吧，百度MP3，我管這幾個產(chǎn)品叫提高競爭力型創(chuàng)新產(chǎn)品。因為它的核心是提升用戶的搜索質(zhì)量，讓用戶能夠更好地搜索到自己要的東西，這個應(yīng)該是體內(nèi)的。

　　第二類，資源輸出型創(chuàng)新

　　什么叫資源輸出呢?就是輸出流量。“百度有啊”、“愛奇藝”里面的內(nèi)容這些都不是自己獨有的，而且是從百度搜索往外輸出流量的。比如視頻搜索流量就輸往“愛奇藝”，購物搜索就輸往“百度有啊”。