引導(dǎo)語：企業(yè)的人力資源規(guī)劃與總結(jié)應(yīng)如何做呢？小編整理的這篇文章，幫助大家解決這個難題。
關(guān)于人力資源規(guī)劃與總結(jié)，有兩個方面一定要注意：要務(wù)實、要透徹。
年終歲末，可以算是HR們一年中最忙碌的一個時期，要組織年會、撰寫年終總結(jié)、制定年度規(guī)劃……今天我們特別邀請HR3000強成員楊長清先生和大家分享一下HR該如何做好年度人力資源規(guī)劃和你年終總結(jié)。
現(xiàn)任湖南華凱文化創(chuàng)意股份有限公司VP楊長清先生認為：關(guān)于人力資源規(guī)劃與總結(jié)，有兩個方面一定要注意：首先，做總結(jié)、擬規(guī)劃都要做實，要務(wù)實不能務(wù)虛;其次、做總結(jié)、擬規(guī)劃要做透。
人力成本與能力建設(shè)是人力資源規(guī)劃的重點
在我們2016年的人力資源規(guī)劃中有兩個方面的內(nèi)容比較重要：一個方面是人力成本的預(yù)算;另一個方面是業(yè)務(wù)支撐人員、項目營運類人員的能力建設(shè)。這是兩個大的方面，是方向性的。
人力成本預(yù)算是當(dāng)前經(jīng)濟低迷形勢下的一個重點。主要包括二大方面：一個方面是固定人力成本;另一個方面是浮動部分。固定的包括工資、常規(guī)性福利、三薪資金、社保、公積金等。浮動的包括獎金、提成(主要是業(yè)務(wù)類、設(shè)計類、工程類等)、大型員工福利(如國外旅游、項目考察、專項培訓(xùn)等)。這其中重點還是在浮動部分。固定部分的空間不大，如減少會影響員工的穩(wěn)定性。浮動部分一方面與企業(yè)整體的業(yè)務(wù)量有關(guān)，另一方面也是企業(yè)的“看菜吃飯”。
人力成本中有一個大頭，就是員工人數(shù)，即編制。編制是影響人力成本的重頭。如果人數(shù)不減下來，其它怎么動的影響都比較小。我們?nèi)司哪曩M用在18W左右，這在長沙這個中部城市已經(jīng)很高了。所以在企業(yè)，我們現(xiàn)在有一種共識，即省人，即省錢。對于企業(yè)長遠而言，這未必是妥當(dāng)?shù)�，但在�?dāng)下，我認為是最好的解決之道!
能力建設(shè)包括了幾個方面的內(nèi)容：人才的引進;人才的重點培養(yǎng)，尤其是專項技能的培養(yǎng);專業(yè)技術(shù)人員的任職資格體系的強化。
具體來說主要從兩個方面入手：1、以中層干部為主，部門長帶領(lǐng)1-2名骨干，親自帶;2、以項目為主，讓骨干人才在項目中歷練。這個是很厲害的，就比如我自己，去年去了呼倫貝爾項目，一方面在項目代表公司解決一些需要當(dāng)場決策的問題;另一方面，歷練了我作為一名HR的分管領(lǐng)導(dǎo)，強化我的業(yè)務(wù)了解，對我的決策是有幫助的。
總得來說，我們的年度人力資源規(guī)劃就以上述二個大的方面入手，由各個部門自行擬定詳細內(nèi)容。公司層面，可能只是提方向。
三個要點幫你做好經(jīng)濟低迷期的人力資源規(guī)劃
在當(dāng)前低迷的經(jīng)濟形勢下，HR在擬定年度人力資源規(guī)劃時，其擬定的各項KPI績效指標(biāo)要合理、更要切合實際。經(jīng)濟低迷之時，企業(yè)經(jīng)營本來就難，HR要理性對待。
同時，要在年度規(guī)劃中加大企業(yè)文化建設(shè)的比重。一般情況下，企業(yè)不太重視企業(yè)文化建設(shè)，尤其是業(yè)務(wù)好的時候。但是當(dāng)大環(huán)境不好、企業(yè)經(jīng)營面臨困難或阻礙的時候，人心不穩(wěn)、時局動蕩，HR就一定要做好企業(yè)文化建設(shè)。通過企業(yè)的文化建設(shè)來加強企業(yè)凝聚力，讓員工能有共患難之心，這樣打造出來的團隊才是真正的贏團隊。
最后，經(jīng)濟低迷之時，也是企業(yè)的養(yǎng)兵之日。HR的年度人力資源規(guī)劃中也要加大培訓(xùn)的比重與權(quán)重，加大培訓(xùn)方面的預(yù)算。特別是做員工的技能培訓(xùn)與管理能力培訓(xùn)，以備業(yè)務(wù)增長之時的人才之需。這里所說的培訓(xùn)，是大的概念，不是狹義的培訓(xùn)，比如上述的專項技能培養(yǎng)等。
與戰(zhàn)略匹配 才能做出能落地的人力資源規(guī)劃
首先是先有企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，然后才有人力資源的規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是以戰(zhàn)略規(guī)劃為前提制定的。要通過企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營指標(biāo)的逐級分析，通過戰(zhàn)略地圖，將企業(yè)的組織績效目標(biāo)分解成個人績效目標(biāo)。
其次，要做好企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃所需人力資源的儲備。目標(biāo)的實現(xiàn)一定是與人力資源匹配相對應(yīng)，人力資源規(guī)劃做得再好，沒有匹配的人力資源的配給與支撐，也是無法實現(xiàn)的。
最后，要使二者相匹配、落地，人力資源規(guī)劃的擬定前要充分動員、全員參與。而說到人力資源規(guī)劃的落地，有兩個“務(wù)必”分享給大家：
第一，務(wù)必了解企業(yè)的經(jīng)營方向、市場環(huán)境，尤其是當(dāng)前的經(jīng)濟環(huán)境，要有提前量，重點做好業(yè)務(wù)預(yù)測及人員配比。企業(yè)人力資源的規(guī)劃者，本身要對企業(yè)的營運了解。HRBP要真正的名符其實。
第二，制定規(guī)劃前務(wù)必要與業(yè)務(wù)部門的骨干，特別是分管業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)與部門負責(zé)人或片區(qū)總監(jiān)充分溝通、全方面了解。首先，重點了解業(yè)務(wù)目標(biāo)實施過程可能的人力資源問題，比如人員編制問題、人員能力匹配問題、人才培養(yǎng)問題等;其次，關(guān)注重點崗位、核心人員的穩(wěn)定性，在規(guī)劃中要提前籌劃。
二個“務(wù)必”，第一個務(wù)必就要求我們的HR們，尤其是HRD了解業(yè)務(wù)，讓決策不跑偏;第二務(wù)必就是要讓全員參與，讓決策過程透明，以便日后的落地。
做好年終總結(jié) 能夠幫助HR更好的規(guī)劃未來
我們的年終總結(jié)，重點會有七個方面的內(nèi)容，主要有：1、履職情況概述;2、KPI指標(biāo)完成情況;3、重點工作完成情況;4、未完成工作的原因分析;5、工作的亮點;6、工作的不足(至少3項);7、與其它部門的溝通事項。
總體而言，年終總結(jié)對于人力資源工作而言，有五個方面的作用：
1、企業(yè)經(jīng)營結(jié)果的盤點，是檢驗企業(yè)人力資源價值的關(guān)鍵所在。
2、是企業(yè)干部盤點的絕佳時機，人資通過企業(yè)的年終總結(jié)全面了解部門長及各級主管的履職情況，以利于干部考核與評價。
3、為企業(yè)的人力資源管理指明了發(fā)展的方向。
4、通過年終總結(jié)，管理者面對面的交流，可以增進部門間的了解，削弱部門墻的影響。
5、年終總結(jié)是企業(yè)的HR學(xué)習(xí)企業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的絕佳機會，通過系統(tǒng)地了解企業(yè)各個業(yè)務(wù)板塊的工作內(nèi)容，可以減少HR決策的盲目與無效。
不論是規(guī)劃還是總結(jié) HR要學(xué)會用數(shù)據(jù)說話
不僅僅是在規(guī)劃與總結(jié)中，在做人力資源工作的時候，我們都要想到去體現(xiàn)HR的價值，一方面旨在引導(dǎo)部門長更加關(guān)注本部門的人力資源管理;另一方面，也是告誡各級管理者，企業(yè)經(jīng)營結(jié)果的好壞，全是人的因素，即HR的因素。
那么如何體現(xiàn)HR的價值呢?這里要說說中人網(wǎng)的才報系統(tǒng)。這是一個非常厲害的系統(tǒng)，它幾乎把HR及HR的管理價值講完了，看一個企業(yè)才報系統(tǒng)就可以看出這個企業(yè)的HR是否健康，提升空間在哪兒等等。
一個企業(yè)的HR管理好與不好，才報說話。一個健康的、良性的HR系統(tǒng)，它的才報系統(tǒng)是健康的。正如一個人是健康的，他的心率、血糖、血脂等關(guān)鍵性指標(biāo)也得正常一樣。
如上所述，HR價值體現(xiàn)最好、最清楚的當(dāng)然是企業(yè)的才報。這里我所說的才報，是指狹義的才報，就是與HR價值有關(guān)KPI指標(biāo)體系。HR如果建立了這個體系，呈現(xiàn)給老板的東西就會非常清淅。如果沒有，可能就會難許多。(PS：廣義的、正宗的才報，請聯(lián)絡(luò)中人網(wǎng)。點擊此處查看才報相關(guān)介紹)
小結(jié)：制定人力資源規(guī)劃與總結(jié)要務(wù)實、要透徹
總結(jié)一下，關(guān)于人力資源規(guī)劃與總結(jié)，有兩個方面一定要注意：
首先，做總結(jié)、擬規(guī)劃都要做實，要務(wù)實不能務(wù)虛。做總結(jié)就是要實到有案例，有數(shù)據(jù);擬規(guī)劃實到有時間節(jié)點、有責(zé)任人、有費用匹配、有人員等資源需求。
其次、做總結(jié)、擬規(guī)劃要做透�？梢詮亩䝼�維度把總結(jié)與規(guī)劃做透：
1、從業(yè)務(wù)角度，與業(yè)務(wù)部門的人員深度互動、深入?yún)⑴c。要逐一溝通，將KPI指標(biāo)落到實處，KPI指標(biāo)要得到業(yè)務(wù)部門主管的書面確認;
2、從參與人員角度，要全面參與、全員參與，尤其要讓基層員工有發(fā)言權(quán)，參與感。管理者要相信，高手在民間，不能一言堂。無論是部門級的、還是公司級總結(jié)與規(guī)劃一定要是集體勞動的成果，是群體智慧的結(jié)晶，這樣的總結(jié)與規(guī)劃的價值才是最大的、才是最有用。
受訪者簡介：
楊長清，現(xiàn)任湖南華凱文化創(chuàng)意股份有限公司VP，中南大學(xué)MBA，國家高級人力資源師，中人網(wǎng)HR3000成員，湖南財政經(jīng)濟學(xué)院人力資源專業(yè)課兼職教授，曾擔(dān)任遠大科技集團首席信息官、麥肯錫項目組成員。在高端人才尋聘、員工任職資格管理領(lǐng)域獲業(yè)內(nèi)認可。憑論文《標(biāo)桿管理在人力資本領(lǐng)域的應(yīng)用》被第三屆中國管理學(xué)年會入選為會議主講嘉賓，該文被廣泛轉(zhuǎn)載。專著《招聘、面試、錄用及員工管理實操從新手到高手》。
[知識拓展]
百度HR管理秘密
01、招最好的人——什么是最好的人?
智商最高、成績最好?情商最高?都不是。
我們認為，最好的人有以下三點：
第一，跟百度崇尚的“簡單”文化匹配，這非常關(guān)鍵。
也是我們招人時考核的重點。當(dāng)這個人跟公司的文化非常匹配，內(nèi)部溝通成本、磨合成本就會大大降低。
第二，優(yōu)秀的學(xué)習(xí)能力。
這對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說非常重要。企業(yè)每天面臨的市場環(huán)境、競爭對手格局都會發(fā)生天翻地覆的變化，企業(yè)使用一個人，用的不僅僅是他經(jīng)驗上的優(yōu)勢，更是他對未來新環(huán)境的快速認知、理解、和應(yīng)對的能力。這樣，無論我們面臨的競爭對手是谷歌，還是騰訊、阿里，以及我們今天看到的嘀嘀打車，快的，還是美團、大眾點評等，我們都能夠快速地去應(yīng)對。
第三，勝任本職工作和崗位要求。
我們曾經(jīng)爭論過，到底是要招最好的人，還是招最合適的人?包括我們后面的職能團隊。最后我們認為，我們是要招最好的人。為什么呢?我們還是希望營造一個永遠不斷上進和自驅(qū)的組織。自驅(qū)的人，他愿意學(xué)習(xí)，而且能夠快速學(xué)習(xí)，不斷提升自我。
02、給最大的空間——百度最大的空間是技術(shù)
給最大的空間。這里所說的空間，不僅僅是舒適的辦理環(huán)境，自由上下班，更重要的是給他一種使命感、理想和技術(shù)平衡。任何一個企業(yè)，都有好的地方，也有不好的地方。
百度的最大的空間，是最前沿的核心技術(shù)。很多新入職的員工，之所以選擇百度是因為百度是技術(shù)的天堂。很多人從騰訊加入到百度，對百度最大的感受和最大的欣賞點，也在這里。當(dāng)公司選擇讓技術(shù)成為最核心的競爭力的時候，產(chǎn)品團隊和運營團隊必然會受到影響。
阿里擅長的是運營，騰訊擅長的是產(chǎn)品，百度擅長的是技術(shù)，這就是公司的基因。我們說給最大的空間，我們的空間是很大，某一類人會充分利用空間成長和發(fā)揮，另一類人就會受到限制，魚與熊掌不可兼得。
03、看最后的結(jié)果
看最后的結(jié)果，百度是一個結(jié)果導(dǎo)向的公司，任何高績效公司都會追求結(jié)果導(dǎo)向，就是以結(jié)果來說話，不論資歷、年限等等，這件事情最終是不是做成了?在過去一兩年里，百度強調(diào)2+X模式的績效考核，以及人們口中的所謂的去KPI化。
為什么要這樣做呢?就是希望真正做到，以對組織的貢獻和價值來衡量員工的產(chǎn)出。2015年初，有些百度員工拿到了高達50個月工資的年終獎，也有10-30個月的不等。但是如果你的結(jié)果不好，那么一定不會有獎金。
百度強調(diào)的是差異化的文化，以結(jié)果來說話。
我們也曾討論過，要不要給員工提供無息的房貸?這在百度討論過很多次，最后我們不再去討論。為什么呢?當(dāng)你去做一個無息的房貸時，你本質(zhì)上是希望給大家制造一個普惠的福利。普惠福利是講究平均性的，每個人都有機會去享受和擁有這種機會。而在百度，我們強調(diào)的是差異化，這和我們的文化是不一樣的。通過差異化的管理方式，人才會自驅(qū)，自動脫穎而出。
04、兩張內(nèi)部名單：潛力股以及淘汰名單
2012年，360出臺了搜索之后，百度陸續(xù)出臺了幾項人才政策和機制，再次煥發(fā)百度的自驅(qū)和差異化。在過去，不同層級的人沒有晉升年限的限制。
現(xiàn)在，在一線員工，如果你在規(guī)定的年限內(nèi)，晉升的層次沒有達到公司的要求，我們會自然的讓你OUT，要不就再給你一次轉(zhuǎn)崗的機會，如果第二次你沒有得到晉升，那就會被OUT。公司會有一個專門的淘汰的名單。
當(dāng)然，公司也有一個潛力股計劃，如果你成長的非�？焖�，超過公司大多數(shù)人，你就會進入到潛力股名單。公司會給你最多的發(fā)展的資源、機會和空間，讓你能夠盡情地快速的奔跑。
05、績效：強制分布
強制分布在很多公司里都會去使用，百度也不例外。在2012年、2013年，百度面臨很大挑戰(zhàn)時，我們是怎么做的呢?加大強制分布的淘汰比例。不是為了保護人才就減免強制分布，而是加大強制分布的淘汰比例。如果說人才可以分為一分、二分、三分、四分、五分的話，我們拉大了兩端的比例空間，擠縮了中間的空間。
原來百度中間的空間在70-80%，通過調(diào)整之后，中間的空間只有60%左右。我們鼓勵更優(yōu)秀的人往前跑，不符合公司要求的自然就會被淘汰。每年，績效在最后一檔的人是要自動淘汰的;如果兩年之內(nèi)，你都處于績效最后兩檔，那也是要被淘汰的。
百度通過績效不斷地去淘汰人。當(dāng)然，如果你的績效，連續(xù)在第一檔和第二檔，我們會有專門的績優(yōu)獎，授予一定的百度股票，激勵他更好的拼搏和奮斗。