什么是中國(guó)式的績(jī)效管理

時(shí)間：2020-12-17 11:55:30 績(jī)效考核我要投稿

　　中國(guó)式的績(jī)效管理，你是不是也很好奇，小編帶你來了解!歡迎閱讀!

　　打造高績(jī)效文化，最重要的是堅(jiān)持，而堅(jiān)持的根本是適宜的土壤，即文化。

　　績(jī)效管理屬于泊來品，中國(guó)企業(yè)一直在模仿學(xué)**外企的績(jī)效管理文化，但是在實(shí)際落地上，因文化差異所帶來的水土不服問題一直無法得到有效解決。那么，如何打造中國(guó)式的績(jī)效管理模式一直是很多企業(yè)都在深度思考的問題。

　　研**社5月8日組織了一場(chǎng)由力鼎管理顧問公司盧銳軍老師主講的《中國(guó)式的績(jī)效管理》課程，干貨滿滿，收獲多多，讓研**社的企業(yè)HR們茅塞頓開。

　　盧老師有豐富的多家企業(yè)的績(jī)效管理體系的咨詢?cè)\斷經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于企業(yè)各種形態(tài)的績(jī)效管理模式有多維度的認(rèn)知和深度的探索總結(jié)，他認(rèn)為，對(duì)于績(jī)效管理的推進(jìn)，HR應(yīng)該是工程師和銷售員，工程師的角色是為了更好地讓績(jī)效管理制度落地執(zhí)行，而銷售員是為了深層次向老板銷售績(jī)效管理思路和理念，單純的表層銷售無法與高層達(dá)成共識(shí)，更無法爭(zhēng)取讓老板成為績(jī)效管理制度的代言人和宣傳隊(duì)。

　　對(duì)于中層團(tuán)隊(duì)的定位，他提出了“直線經(jīng)理的第一角色是人力資源經(jīng)理”的理念。雖然當(dāng)前的現(xiàn)狀是，很多直線經(jīng)理不愿考核、不敢考核，甚至不會(huì)考核，但是也無法回避直線經(jīng)理需要擔(dān)負(fù)績(jī)效管理工作重要核心的執(zhí)行職能這樣的職責(zé)。在實(shí)際的績(jī)效考核中，”不能找出C的管理者本身就是C“，如此評(píng)價(jià)對(duì)直線經(jīng)理在績(jī)效考核中的能力提出了很高的要求。對(duì)于企業(yè)來說，我們期待用公司的戰(zhàn)略目標(biāo)驅(qū)動(dòng)“先知先覺”的管理人才，用公司的制度流程推進(jìn)“后知后覺”的管理角色，用公司的行政手段牽引“不知不覺”的直線經(jīng)理快速成長(zhǎng)。在此過程中，HR是方法論專家，而直線經(jīng)理才是內(nèi)容專家。當(dāng)然，績(jī)效文化的落地還不能缺少了績(jī)效寶典、人物訪談等形式的造勢(shì)宣傳。

　　中國(guó)式績(jī)效管理

　　A、中國(guó)式的績(jī)效管理以中國(guó)文化為基礎(chǔ)，平均主義、大鍋飯、中庸、和是典型的文化屬性，在此基礎(chǔ)上形成的績(jī)效管理制度有著嚴(yán)重的“和稀泥”、“輪流坐莊”的現(xiàn)象，這與績(jī)效管理本身期待達(dá)到的目標(biāo)效果存在偏差。

　　B、績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)區(qū)分。區(qū)分是管理者最重要的職能。外國(guó)企業(yè)管理者以“完成”和"未完成“兩種結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)。而中國(guó)的管理者在實(shí)際績(jī)效評(píng)價(jià)過程中，多采用中庸評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)灰度太大。

　　針對(duì)中國(guó)企業(yè)的文化和管理屬性，盧老師提出了一個(gè)全新的績(jī)效管理理念：【和而不同】。其解決方案為：對(duì)于需要”悟“的績(jī)效目標(biāo)，管理者需”剛中帶柔“，對(duì)于有“情”意的績(jī)效溝通，管理者需“柔中帶剛，外圓內(nèi)方”，對(duì)于主張“和”的績(jī)效考核，管理者需保持“和而不同”的管理原則。

　　績(jī)效管理是系統(tǒng)工程

　　盧老師提出了人力資源管理的3P核心體系和天平模型，以崗位為基礎(chǔ)，通過定崗、定編、定價(jià)、定員的`方式對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)，以崗定薪，按績(jī)?nèi)〕�。通過薪酬實(shí)現(xiàn)組織對(duì)員工的承諾，通過績(jī)效實(shí)現(xiàn)員工對(duì)組織的承諾，天平模型不僅在于平衡，更需要穿越。根據(jù)崗位確定目標(biāo)，根據(jù)表現(xiàn)決定績(jī)效，區(qū)分“六干”(干與不干、干多干少、干好干壞)，根據(jù)績(jī)效和崗位價(jià)值決定薪酬分配，區(qū)分“六能”(薪酬能高能低、崗位能上能下、人員能進(jìn)能出)，根據(jù)崗位確定價(jià)值，根據(jù)價(jià)值決定崗級(jí)，區(qū)分“六同”(同工同酬、同崗?fù)�、同�?jī)同獎(jiǎng))。企業(yè)的績(jī)效設(shè)置應(yīng)該具有”六干“穿越”六能“的牽引力作用，只有加大牽引力，才能讓你不僅心動(dòng)，而且行動(dòng)，最終實(shí)實(shí)六六大順。

　　績(jī)效管理的12字箴言：”考什么做什么，做什么考什么。

　　績(jī)效考核根據(jù)崗位不同，可分別使用目標(biāo)考核模型和量化考核模型。其中，目標(biāo)考核模型的核心是”平衡“，好的平衡是動(dòng)態(tài)的，而非靜態(tài)，薪酬和績(jī)效的關(guān)系是互動(dòng)關(guān)系。目標(biāo)考核模型首先需要確定崗位價(jià)值系數(shù)，績(jī)效工資的分配用【績(jī)效基數(shù)(固定基數(shù))*崗位系數(shù)(崗位價(jià)值評(píng)估所對(duì)應(yīng)系數(shù))*考核結(jié)果(考核分?jǐn)?shù))】得到。此類模型適合”數(shù)“不多但事不少，KPI不好設(shè)置的機(jī)關(guān)職能部門，它們具有量化指標(biāo)少，崗位差異化小，驗(yàn)證周期長(zhǎng)的特點(diǎn)。即使同為職能崗位，也會(huì)出現(xiàn)不同崗位無法評(píng)價(jià)的問題。如干部人事崗、薪酬福利崗和教育培訓(xùn)崗，對(duì)于此類崗位的績(jī)效評(píng)價(jià)需要用”表現(xiàn)/目標(biāo)“的除法，得到【超標(biāo)】【達(dá)標(biāo)】和【低標(biāo)】三種結(jié)果，再用系數(shù)套算運(yùn)用。

　　目標(biāo)考核模型的黃金法則：先和目標(biāo)比，再和人比，先和自己比，再和別人比。如是部門的話，需先和部門目標(biāo)比，再和其他部門比，先和同部門比，再和其他部門比。

　　對(duì)于一線崗位，多使用量化薪酬模型，它的使用方式是：將績(jī)效工資作為一個(gè)大的獎(jiǎng)金包給予部門，將其工作任務(wù)分別成任務(wù)包，通過計(jì)工或計(jì)件算出積分工計(jì)價(jià)進(jìn)行二次分配，其績(jī)效效果明顯，且刺激性較強(qiáng)。

　　績(jī)效管理的1234策略

　　1、一人一表/一部一冊(cè)(一人一表考核得到每月/季度考核結(jié)果<考核分或考核系數(shù)>)

　　一線崗位以關(guān)鍵指標(biāo)KPI設(shè)置為主，業(yè)務(wù)層從上到下：承接組織KPI，中層后臺(tái)可使用從內(nèi)到外：職責(zé)提取KPI(用紅綠燈考核<綠加分，紅減分，黃正常>)

　　服務(wù)類崗位、機(jī)關(guān)職能崗位、HR崗位多以關(guān)鍵任務(wù)滾動(dòng)GS考核模式。

　　關(guān)鍵行為KPI：行為指標(biāo)權(quán)重低點(diǎn)，抽象指標(biāo)用具象化的方法體現(xiàn)。

　　否決項(xiàng)NNI：體現(xiàn)在制度中，屬高壓線考核。主要以關(guān)鍵事件的方式發(fā)生。

　　原則：能量化的量化，不能量化的具象化，考核過程經(jīng)常化(績(jī)效考核是個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過程，所以建議月季考核，如無條件，可季度考核)

　　KPI指標(biāo)設(shè)定：HR只能輔導(dǎo)講方法，由直線經(jīng)理完成業(yè)績(jī)合同，完成后HR檢查確認(rèn)模板及內(nèi)容是否達(dá)標(biāo)，不合格進(jìn)行二次輔導(dǎo)，再由直線經(jīng)理修改后提交確認(rèn)。

　　2、兩個(gè)維度(業(yè)績(jī)和非業(yè)績(jī))

　　3、三個(gè)溝通(目標(biāo)設(shè)置時(shí)，過程實(shí)施時(shí)，結(jié)果完成時(shí))其中，前兩個(gè)階段的溝通比第三個(gè)階段的溝通更重要。

　　4、四個(gè)環(huán)節(jié)(績(jī)效目標(biāo)、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核、績(jī)效運(yùn)用)形成閉環(huán)，直線經(jīng)理需正向循環(huán)，HR需反向循環(huán)。

　　KPI設(shè)計(jì)方法：分為“基于戰(zhàn)略分解的KPI設(shè)計(jì)“和”基于工作分析的KPI設(shè)計(jì)”。其中銷售、業(yè)務(wù)、銷售相關(guān)支持部門(含財(cái)務(wù))可使用“基于戰(zhàn)略分解的KPI設(shè)計(jì)”.銷售業(yè)務(wù)類屬”相關(guān)可控“，可通過強(qiáng)相關(guān)計(jì)分的方式進(jìn)行。銷售支持部門、財(cái)務(wù)部門屬”相關(guān)不可控“，可通過弱相關(guān)計(jì)分的方式進(jìn)行。人力資源及職能部門屬”既不相關(guān)可控也不相關(guān)不可控“，可不參于此類”基于戰(zhàn)略分解的KPI設(shè)計(jì)�？蓞⒖际褂�“基于工作分析的KPI設(shè)計(jì)”。

　　盧老師重點(diǎn)分享了“滾動(dòng)GS任務(wù)考核模式”：其目的是為了避免在已設(shè)計(jì)好的任務(wù)考核中出現(xiàn)了新添加或臨時(shí)取消的任務(wù)而影響了結(jié)果的準(zhǔn)確度。

　　滾動(dòng)GS的計(jì)分方法：

　　單個(gè)任務(wù)的實(shí)際權(quán)重=該任務(wù)的權(quán)重系數(shù)/實(shí)際完成任務(wù)的權(quán)重系數(shù)之和*GS的總權(quán)重。

　　GS總得分=∑ 實(shí)際權(quán)重*分段評(píng)價(jià)系數(shù)*主動(dòng)創(chuàng)新系數(shù)

　　考核結(jié)果的運(yùn)用

　　強(qiáng)制分布、年度評(píng)先進(jìn)、榮譽(yù)稱號(hào)解決的是“面子”問題。績(jī)效工資、年終獎(jiǎng)金、特別獎(jiǎng)勵(lì)解決的是“里子”問題，積分調(diào)薪、崗位競(jìng)聘、崗位動(dòng)態(tài)變化解決的是“位子”問題。

　　人性有光輝也有陰暗，績(jī)效的作用是抑制你的陰暗面，發(fā)揮你的光輝面，一個(gè)組織必須依靠健康科學(xué)合理的績(jī)效管理體系來管理，而不是單純靠良心和責(zé)任心去干活。組織需要做的是催化思想，優(yōu)化行為，固化**慣，最終讓績(jī)效管理成為企業(yè)的良好**慣。

　　一句話重復(fù)7遍就可以改變一個(gè)**慣，一個(gè)**慣重復(fù)20遍，就可以改變一個(gè)觀念。企業(yè)管理重復(fù)700遍，定會(huì)讓企業(yè)的發(fā)展不斷良性向前。

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