企業(yè)經(jīng)營的目的就是要提高績效，隨著規(guī)模的增大、管理理念的提升和競爭壓力的加大，國內企業(yè)越來越重視績效管理。雖然經(jīng)過了多年的努力探索，大多數(shù)企業(yè)還是在績效管理方面遇到困難。原因在于，不同的企業(yè)有不同的經(jīng)營環(huán)境、核心能力、組織結構、業(yè)務流程和企業(yè)文化，人員的素質、管理理念和方式也有較大的差異。而績效管理與企業(yè)的情況切合得好壞直接決定了績效管理的有效性。所以不同的企業(yè)應在績效管理方法、程序等方面有所不同。盡管如此，我們還是可以從中發(fā)現(xiàn)共性的東西。目標責任制考核是績效管理與目標管理相結合的產(chǎn)物，它是績效管理中團隊績效的一種，它與員工個人的績效考核在形式、內容及目的上是不同的，它主要關注組織整體的經(jīng)營業(yè)績，體現(xiàn)的是一種抓大放小、抓主要矛盾的思路，從整體上提高整個組織的績效。由于目標責任制考核具有考核目標及權責明確、具體的優(yōu)點，有助于提高管理水平、有利于調動人們的積極性、有利于進行更有效的控制，目前已被許多企業(yè)特別是國有與民營企業(yè)所采用。
但由于績效管理在整個理論上不成熟、實踐上有很多根本性問題尚未解決，使績效管理成為當今世界十大管理問題之首，在業(yè)內有一種自娛自樂的感覺。在大多數(shù)企業(yè)里目標責任考核是由人力資源部或總經(jīng)理室、企管部等部門組織實施的，大體思路是按先確定企業(yè)財務及非財務目標，然后將這些目標分解至各個相關部門，再由企業(yè)最高層與這些部門的負責人簽訂目標責任書，以確保目標的實現(xiàn)，再由實施部門進行過程監(jiān)控，然而這些部門人員津津樂道的KRA、KPI、BSC等考核工具在實際操作中往往成為“雞肋”，食之無味，棄之可惜，從而導致失敗，理論與實踐存在很大的差異性，本人就業(yè)績考核工作中的若干難點及實施思路提出自己的看法，在此提出以便同業(yè)內人仕商榷。
實施目標責任考核需要強有力的文化牽引力。大多數(shù)企業(yè)領導人雖然認識到業(yè)績考核的意義與重要性，但不考慮自己企業(yè)的發(fā)展階段與實際情況，指望依靠考核一下子達到激勵、約束與促進作用，匆匆引進所謂前衛(wèi)的考核工具，結果，盡管實施了以結果為導向的考核制度，但由于在企業(yè)尚未形成良好的績效文化氛圍，使概念文化未得到深化，沒有進行有勢的宣貫工作，人們對目標管理的認識尚未深入，使得目標責任制考核的功效大打折扣。
客觀上，實施目標責任考核需要堅實的管理基礎工作，特別是基礎信息系統(tǒng)，如統(tǒng)計信息、管理信息等�？己酥猩婕暗酱罅康呢攧张c非財務指標，這些指標都要通過一定的統(tǒng)計渠道進行搜集、整理、加工、與分析才能形成有效的信息，這需要有一個完整的信息系統(tǒng)來支撐，以保證考核中間的進行及時、有效的過程控制與決策。
考核指標體系、關鍵項目內在聯(lián)系要緊密。實踐中常常會發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)也都進行了戰(zhàn)略規(guī)劃，也基于戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎上按各部門的職能、職責設立了一些目標，但最終結果是各部門目標雖然都實現(xiàn)了，但公司的業(yè)績照樣平平，使考評結果與實際業(yè)績不符，造成考評結果不客觀、不真實，影響了業(yè)績考核的權威性。
主觀上，管理層對業(yè)績考核在認識上要到位，要真正將目標責任做為激勵、傳遞壓力的手段。實踐中大多數(shù)企業(yè)的管理層在考核上(壓力機制)推進力度較大，但在激勵上(動力機制)的措施不多，員工期待的調薪?jīng)]有實現(xiàn)，進一步強化了對考核的抵觸情緒。
要把握主要矛盾轉化的期限且根據(jù)主要矛盾的轉化對考核體系及時進行調整。主要矛盾是企業(yè)
在制定業(yè)績考核指標時加以考慮的因素，但如果對主要矛盾轉化的期限不能很好地把握，就可能出現(xiàn)將短期應的主要矛盾看做長期的主要矛盾，形成錯誤的導向，從而影響考核的導向作用，也使得考核結果與實際情況不相符合，失去了考核的意義。
鑒于以上情況，筆者認為，實施業(yè)績考核應從如下幾點著手：
1. 觀念是前提
應在整個組織上下形成一種目標責任的理念，切實加強宣傳、培訓及對業(yè)績考核的意義進行引導工作。
2. 考核目標的設計是核心
實施業(yè)績考核最關鍵也是最困難的是確定可考核的、適當?shù)目己四繕�。核心是應對考核目標進行認真的策劃，明白企業(yè)當前應解決的主要問題，一切圍繞經(jīng)營管理目標而設定。根據(jù)中期發(fā)展目標、年度發(fā)展目標和當前存在的主要問題三方面來設定，使考核體系具有延續(xù)性、聯(lián)系性，考核目標的設計應盡可能全面、準確、恰當，使考核結果能真正體現(xiàn)部門的真實業(yè)績，同時目標之間應具有內在邏輯性、關鍵性和必然聯(lián)系性，在整個定量考核指標的設計上，遵循邏輯性、科學性、關鍵性與必然聯(lián)系性的原則，樹立經(jīng)營機制，特別是收入中心、成本中心、費用中心三大中心的機制，注意主要矛盾的轉化和工作重點來制定考評目標，以銷售為龍頭，其它職能部門配合、服務于提高銷售業(yè)績這一核心工作，解決企業(yè)經(jīng)營活動中存在的突出問題，形成一個有機的考核指標體系，而不是條塊分割，各自為政。
3. 實現(xiàn)目標的關鍵是對策與工作
制定考核指標的同時應制定實現(xiàn)目標的策略和措施，增大實現(xiàn)目標的可能性。
4. 過程監(jiān)控不單是事后反饋
加強過程監(jiān)控，改變目前多數(shù)企業(yè)統(tǒng)籌管理部門在過程監(jiān)控方面軟弱乏力的局面。多數(shù)企業(yè)的統(tǒng)籌管理部門實施監(jiān)控主要體現(xiàn)在定期通報考核指標的統(tǒng)計結果和偏差原因分析，但對具體過程關注不夠，偏差原因分析上也同樣存在分析不透徹，不能揭示深層次矛盾，提出的建議或對策沒有針對性和可行性的問題，各部責任部門仍然我行我素，沒有將建議與對策轉化為實際行動，使得監(jiān)控部門形同虛設，監(jiān)控的效果也不理想，從而導致業(yè)績考核為考核而考核，不能起到應有的評價、促進、推動及激勵的作用。應思考管理部門應如何參與企業(yè)經(jīng)營管理、如何協(xié)助、服務、監(jiān)督責任部門切實執(zhí)行為實現(xiàn)目標所作的一切努力與舉措的課題。
5. 統(tǒng)籌管理部門要將工作做細
統(tǒng)籌管理部門應切實深入到基層，指導、溝通、回饋目標責任考核體系的實施，及時解決有關目標責任考核的問題與難題。