高校管理人員績效考核方案(集錦2篇)

　　為了保障事情或工作順利、圓滿進行，就不得不需要事先制定方案，方案是計劃中內容最為復雜的一種。那么什么樣的方案才是好的呢？以下是小編幫大家整理的高校管理人員績效考核方案，僅供參考，大家一起來看看吧。

高校管理人員績效考核方案1

　　一、高校教師績效考核方案設計的基本原則

　　(一)全面性原則

　　在教師考核中，必須對教師進行全方位，多層次的考核。不僅要考核教師的業(yè)務知識水平、科研能力和教學工作實績，還要考核教師的思想政治表現(xiàn)、職業(yè)道德、組織紀律、團結協(xié)作精神和創(chuàng)新意識等。只有全面考核，才能使教師既注意自己的業(yè)務水平和工作能力提高，又重視自己的政治素養(yǎng)和人格品質的提高。在考核過程中涉及到考核者、被考核者、考核方法、考核過程和考核結果等要素，在考核方案的設計中必須對這幾個方面都加以明確規(guī)定，從而不僅保障考核內容的全面性，也保障考核過程和程序的全面性。

　　(二)客觀性原則

　　在全面考核的前提下，要重點考核教師的工作實績。衡量一個教師是否稱職，是否能培養(yǎng)出高水平、高素質的學生，歸根結底還在于其在教學、科研、育人工作中的成績和貢獻。因此，在考核的內容和標準設置上，一定要在深人調研、廣泛征求師生意見的基礎上進行科學合理的制定;在考核程序上，要保持透明度，在堅持考核標準的統(tǒng)一性的前提下，還要照顧到考核對象的差異性;在考核結果的確定上，要實現(xiàn)與考核對象的積極互動，及時反饋不同意見，盡量體現(xiàn)考核的客觀公正。

　　(三)科學性原則

　　設置科學合理的考核指標體系至關重要。要在考核指標體系、考核標準、考評方法等方面充分反映教師工作的性質和特點，且考核的各項指標要具有可測性和可操作性。不僅要能區(qū)分出教師素質高低、能力強弱、貢獻大小，還要能反映出被考核對象的特點。如根據(jù)教師職務層次的不同，授課類型的不同，專業(yè)不同等進行權重分配，以求達到科學合理。

　　二、高校教師績效考核方案設計要實現(xiàn)的目標

　　(一)定性考核與定量考核相結合

　　教師績效考核應該堅持定性考核與定量考核相結合，將德、能、勤、績四項考核內容分為兩大塊采用不同方式進行考核。對德、能、勤三個方面采用定性考核辦法，因為德、能、勤屬于工作表現(xiàn)及工作能力評價，不便定量評價，而對于教師的業(yè)績則采用定量考核的辦法。

　　定量考核是考核的重點，一個人的表現(xiàn)怎樣，應該體現(xiàn)在一定時期的工作業(yè)績上。如何科學設計定量考核指標是定量考核的難點，各�？筛鶕�(jù)具體情況來確定本校的考核內容和方式。在建立考核指標體系時，要把整個考核工作看作一個大系統(tǒng)，下面可設多個不同的考核方式作為其子系統(tǒng)，每一個評價子系統(tǒng)，又可設多個考核方面或項目，并在調研論證的基礎上，由考核工作主管部門，根據(jù)校情及本校師資隊伍建設的具體實際，給每個考核方面或項目賦予具體的考核內容，并確定一定的分值。為使考核結果具有可比性，可把所有需考核的項目進行量化賦分，以便用積分的多少進行對比。當然對不同層次的教師應取不同的參考系，明確不同的指標。[1]

　　(二)激勵性效果與發(fā)展性效果相結合

　　現(xiàn)代人力資源理論認為，人的工作績效與個人能力成正比，同時亦與“激勵”成正比。就是說，在能力一定的情況下，激勵作用發(fā)揮的程度如何，可直接影響到績效的大小。在教師績效考核方案的設計中，必須體現(xiàn)有效激勵性，這要求評價指標的制定要具有可激勵性，即評價指標既不能太高，而使教師難以企及，也不能太低，太低就沒有激勵意義。評價指標的設置必須具有合理性，即以教師通過較大努力能夠達到的程度為限。

　　發(fā)展性效果，即是指將考核與教師的未來發(fā)展相結合，是一種長期性激勵�？己私Y果與崗位聘任相結合是實現(xiàn)激勵性效果與發(fā)展性效果相結合的重要形式。考核要與聘期任務和崗位職責相結合，將教師的平時考核、年度考核和聘期考核有機結合起來，以崗位職責和年度工作任務為基本依據(jù)，以各項規(guī)章制度為基本要求，對不同崗位和不同專業(yè)、不同職務和不同技術層次的教師在業(yè)務能力、工作業(yè)績等方面提出不同的要求。把考核結果同是否繼續(xù)聘任結合起來，同教師切身利益和未來發(fā)展結合起來，強化激勵作用，必然能增強聘任上崗教師承擔職責、完成任務的自覺性。

　　三、高校院級績效考核方案的具體設計與應用

　　績效考核本身不是目的，通過考核而使每位教師發(fā)現(xiàn)自身工作與目標要求之間的差距，從而懂得如何改進自己的工作，促使教師專業(yè)素質的不斷提升，這才是根本目的。某高校采取“先試點再推廣”的方式對教師績效考核方案進行了積極探索，在充分調研論證的基礎上，設計了《某高校經濟管理學院教師績效考核方案》(以下簡稱《考核方案》，包括總則、思想政治考核、教學考核、科研考核、院務考核五個部分。

　　(一)方案設計的總體原則與思路

　　根據(jù)國內外經濟管理類學科專業(yè)發(fā)展趨向，按照學校多科性重點大學的建設目標和學院在學校發(fā)展中的地位和責任，結合學院教師現(xiàn)狀，制定《考核方案》�？己朔桨傅目倓t設計主要體現(xiàn)了以下幾方面原則和設計思路。

　　1、從實際出發(fā)，合理定位評價指標權重

　　某高校對經濟管理學院的當前定位是教學型單位，發(fā)展目標是高水平研究型學院。就當前來說，學院的首要任務是培養(yǎng)學生，而且本科生的培養(yǎng)是學院的中心任務，因此，應將教學作為教師績效考核中的一項主要指標。《考核方案》規(guī)定教學、科研與院務的比例分配權重為8：4：2，教學權重占絕對主導地位，就體現(xiàn)了這一指導員思想。其中科研也占重要比例，也體現(xiàn)了建設研究型學院的努力目標，同時，教研相長，沒有高水平科研的支撐，教學就猶如有形而無神，必然是蒼白無力的。

　　2、定性考核與定量考核相結合，注重量化評價

　　思想政治信仰必須符合社會主義大學的辦學方向，師德是教師的`靈魂。這方面的考核難以量化，故采用定性考核的方式。《考核方案》規(guī)定思想政治考核按學校有關規(guī)定執(zhí)行，具有一票否決權，但不計入考核分數(shù)的計算。教學、科研、院務考核采取量化評價形式，這也便于教師在自評的基礎上對考核過程進行監(jiān)督。有利于保證考核的公正性和透明性，避免灰色評價的存在。

　　3、實現(xiàn)激勵性與發(fā)展性目標相結合

　　考核結果除了直接與福利待遇、晉職評優(yōu)以及崗位聘任掛鉤，還與教師的未來發(fā)展聯(lián)系起來。既增加了當期激勵的強度，又增強了評價效應的持久性。連續(xù)考核優(yōu)秀者，優(yōu)先享有深造、進修、破格晉升等待遇，調動了教師參與評價考核的積極性。

　　4、明確評價方案的實施主體和責任人，避免推諉扯皮，爭功諉過

　　《考核方案》對各項考核的實施主體和責任人作了明確規(guī)定。如規(guī)定由院務會議負責方案的解釋;方案內未明確的問題或特例，由院領導集體研究決定;教學考核由教學院長組織教務科進行;科研考核由院長組織科研科負責實施;院長負責組織院辦進行院務考核。各項考核主體明確，責任落實到崗，工作分配到人，有利于科學、高效地完成各項考核任務。對于教職工來說，就考核中的疑問，可以向相關負責人及時反饋;對于上級部門來說，如果考核中出現(xiàn)了舞弊行為，也便于追究相關責任人的責任。

　　(二)教學考核方案設計

　　教師績效考核的重點是教師的教育教學能力，合理的教學指標有助于提高教師的教育教學水平。教學考核體現(xiàn)了量化評價與難易有別原則。

　　1、注重定量考核。數(shù)據(jù)總是更能科學地說明問題，一項指標落實到具體的數(shù)據(jù)上才能更客觀，更有說服力，更加科學、準確地評價和反映出一位教師的工作業(yè)績和工作質量，因此在制定指標的過程中，應該更多的采取定量指標�！犊己朔桨浮返目己酥笜梭w系設計，注重定量考核，對于教學一級指標進行細化，包括教學分、指導分和補貼分三個二級指標，并分別賦予分值權重;便于學院和教師對照情況分別進行計算考量。

　　2、根據(jù)難易程度設置評價權重。就課程設置來說，專業(yè)外語教學或者雙語教學的難度肯定要大于漢語教學，新課程所付出的努力肯定要大于老課程。根據(jù)“多勞多酬、優(yōu)勞優(yōu)酬”的原則，前者的報酬自然應該高于后者。《考核方案》指標體系的設計充分體現(xiàn)了以上原則和知識勞動的特點。比如開新課(包括院系級選修新課)教分，按學校所計教分的50%補貼;雙語課按學校所計教分的100%補貼等。

　　(三)科研考核方案設計

　　科研實力是學校綜合競爭力的主要支撐，也是一個學院發(fā)展水平和社會影響力的重要標志。對科研進行考核必須體現(xiàn)公平公正以及質與量的統(tǒng)一。

高校管理人員績效考核方案2

　　(一)制訂完善績效計劃

　　績效計劃是一個確定組織對員工的績效期望并得到員工認可的過程[1]�？冃в媱澋暮诵氖窃O定績效目標�？冃�目標的設定是一個自下而上的目標確定過程，通過這一過程將組織目標與個人的目標結合起來。

　　設定績效目標的步驟如下:

　　1.明確學校的戰(zhàn)略方向。在制定高校中層管理干部績效計劃時，就要圍繞學校的戰(zhàn)略方向而進行，使中層管理干部個人的目標設定與學校的戰(zhàn)略方向相符合，學校的戰(zhàn)略意圖能夠通過中層管理干部績效目標的設定而得以清晰體現(xiàn)，讓每一位中層管理干部在實際工作中能從全局出發(fā)考慮問題，朝著共同的方向和目標努力。

　　2.明確中層管理干部的工作職責。為了更好地進行績效管理，使績效管理工作成功有序地進行，必須對中層管理干部所從事的工作進行職責分析、界定和說明，使考評雙方在工作目標、要求與職責上達成一致，從而實現(xiàn)管理的科學性、民主性和合理性，也使績效管理落到實處，發(fā)揮其應有的作用。要對每一崗位的工作職責、考評指標、任職資格等作出具體描述，使它真正成為績效考評的依據(jù)。

　　3.制定中層管理干部的績效目標。從部門職能出發(fā)，依據(jù)職位職責，科學合理地確定每個中層管理干部的具體績效目標，是績效管理的起點。

　　(1)制定績效目標應強調嚴肅性，維護其權威性。中層管理干部必須在充分了解學校戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎之上，再分析本部門的分目標和分戰(zhàn)略，明確自己該做什么，為什么做和實現(xiàn)目標的具體計劃，按照學校確定的整體目標制定各自的管理工作目標。

　　(2)在制定自己的績效目標后，要和分管校領導或部門負責人進行雙向溝通，通過溝通將學校和部門的規(guī)劃目標轉化為具體的工作目標來進行衡量。

　　(3)目標的難度要適當，既要有挑戰(zhàn)性，要根據(jù)合理加壓的要求，每次制定目標的.時候，適當提高難度也要符合實際情況。

　　(4)長期的規(guī)劃性目標，有年度的計劃性目標，也有分階段的具體性目標。

　　(二)重視開展績效輔導機制

　　高校中層管理干部績效輔導階段的主要工作有兩個方面:一是績效溝通，對中層管理干部提供支持與幫助，共同致力于績效目標的實現(xiàn)。二是收集績效數(shù)據(jù)，為下一步對中層管理干部的績效考核提供依據(jù)。

　　首先，績效溝通貫穿于績效管理的始終，在績效管理中起著決定性的作用。美國學者羅伯特巴克沃說:“績效管理是一個持續(xù)的交流過程”[2]。良好的互動溝通，能使中層管理干部正確理解績效管理工作，達到認識上的統(tǒng)一能及早發(fā)現(xiàn)問題，及時加以解決，確�？冃�目標的完成能提高中層管理干部對績效考核結果的認可度能增進中層管理干部的情感交流，同時又是一個素質提升的過程能對中層管理干部提供適時而持續(xù)的支持與幫助，使其更加明白自己努力的方向，共同致力于績效目標的實現(xiàn)，共同提高績效能力，更好地服務于學校戰(zhàn)略方向和部門目標。其次，收集績效資料。在績效輔導階段還要持續(xù)地進行績效資料的收集與整理。績效資料的收集不像績效管理的其他過程一樣有時間上的順承關系，而是貫穿整個績效管理期間，滲透到每一個績效管理過程當中�？冃зY料的收集與整理可以通過與中層管理干部本人、上級、下級、同事及管理服務對象進行聯(lián)絡，采取360度評分法，以盡量客觀的方式收集績效資料，記錄績效表現(xiàn)，并盡量做到圖表化、例行化和信息化。

　　建立績效檔案。記錄中層管理干部平時的績效信息、建立中層管理干部績效檔案，不僅為績效評估、績效改進提供事實依據(jù)，而且?guī)椭�績效管理主管部門發(fā)現(xiàn)績效問題和優(yōu)秀績效原因，還有利于中層管理干部在績效申訴時爭取利益保護。

　　(三)構建、完善高校中層干部績效考核執(zhí)行的激勵、約束機制

　　高校中層干部績效考核執(zhí)行的激勵機制，就是有關單位和部門采用多種方式方法，按照特定的標準和程序激發(fā)高校中層干部績效考核主體和客體(考核對象)的動機，引導他們努力實現(xiàn)績效考核目標的一整套制度安排[3]。其核心功能在于調動高校中層干部績效考核主體和客體(考核對象)進行績效考核的積極性、主動性和自覺性，使高校中層干部績效考核由“要我考核”變?yōu)椤拔乙�考核”，成為高校中層干部績效考核主體和客體的一種自覺行為。

　　(四)建立健全高校中層干部績效考核的結果運用制度

　　績效考核結果的運用，是高校中層干部績效考核程序中最重要的一環(huán)，也是高校中層干部績效考核的目的所在、動力之源。如果只強調考核，不注重考核結果的運用，考核結束后就把考核結果束之高閣，為考核而考核，不僅考核會變得毫無意義，而且考核也難以進行下去。要保證考核機制的經久不衰，必須重視績效考核結果的使用，把績效考核結果與考核對象的利益掛鉤，增強了考核主體和考核客體貫徹執(zhí)行考核制度的自覺性和主動性。因此，建立健全績效考核的結果運用制度，是績效考核價值實現(xiàn)、行為推動的根本保障。

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