新一輪的績效考核又失敗了———這是許多公司管理者經(jīng)常發(fā)出的無奈感嘆。面對這一令人沮喪的結(jié)果，公司的老總、HR部門負(fù)責(zé)人、各中層經(jīng)理不僅疲倦不堪也滿腹疑惑，是自己錯了，還是績效考核這個管理工具壓根就言過其實(shí)？公司上下勞師動眾的推行績效考核，轟轟烈烈的宣傳、逐層逐級的組織、落實(shí)，每個環(huán)節(jié)好像都沒放松，都在按部就班的進(jìn)行，為什么結(jié)果還是這么難看？
很多績效考核推進(jìn)者以為坐在辦公室里埋頭學(xué)習(xí)、研究、借鑒，搭建起一套考核指標(biāo)庫，甄別出指標(biāo)量化的可能性，然后制定出一套看似完整無缺、周到細(xì)致的考核體系、表格文檔來，躊躇滿志的發(fā)布出去，然后坐候收取表格就以為萬事大吉了。這便將績效考核簡單化了。
績效考核絕不是設(shè)計好指標(biāo)、表格、下發(fā)通知、等待收卷便可完事的簡單工作。目前績效考核失敗常常表現(xiàn)為以下三種情況：
一是考核方案設(shè)計的非常完善、且迎合企業(yè)管理實(shí)際，但推行起來困難重重，不能得到相關(guān)職能部門和員工的認(rèn)同與支持。二是績效考核方案在形式上大家都支持，但實(shí)際考核效果不佳，考核成績不能準(zhǔn)確反映被考核人績效，企業(yè)績效沒有得到有效改善。三是績效考核方案華而不實(shí)、脫離實(shí)際，無法實(shí)施，很多企業(yè)為考核而考核，在不明確考核目的的情況下盲目推行績效考核，致使方案脫離企業(yè)實(shí)際，不能保障實(shí)施。
如何才能使績效考核確實(shí)產(chǎn)生效果，從而避免紙上談兵、勞而無功的局面，需要解決以下幾個關(guān)鍵問題：
一、解決績效考核在組織觀念上的缺位問題，進(jìn)行充分細(xì)致的組織動員
很多企業(yè)認(rèn)為績效管理和績效考核單純是HR部門的事情，將考核成敗的全部希望寄托在HR部門身上，讓HR部門不僅承擔(dān)考核方案制定的任務(wù)，還將考核評估、交流溝通等所有環(huán)節(jié)統(tǒng)統(tǒng)壓過去，其他部門實(shí)際上處于作壁上觀的狀態(tài)。這就造成HR部門孤立無援，HR經(jīng)理自然就成為考核失敗的責(zé)任人，這是一個觀念上的嚴(yán)重誤區(qū)，可惜這種觀念誤區(qū)如今在很多公司都存在。
其實(shí)，績效考核是全公司的一項艱巨、系統(tǒng)的變革工程，牽一發(fā)而動全身，絕非一個職能部門就能夠獨(dú)立承擔(dān)和完成的。實(shí)際上績效考核是否能夠獲得成功，首要的決定性因素就是公司老總，公司老總?cè)尕?fù)責(zé)公司管理，其績效考核角色的定位是支持者和推動者，在態(tài)度上要明確支持，在行動上要對績效管理體系的開展大力推動，促進(jìn)績效考核不斷向深入發(fā)展；作為HR部門，其角色定位應(yīng)該是咨詢師，是績效管理的專家，為企業(yè)績效考核體系的建設(shè)提供方案支持、專業(yè)工具、實(shí)際問題咨詢；直線經(jīng)理才是績效考核實(shí)施的中堅，是績效考核能否落實(shí)的關(guān)鍵一環(huán)，因?yàn)樵俸玫姆桨敢驳媒?jīng)過他們有力的執(zhí)行才能產(chǎn)生效果，所以他們的角色定位應(yīng)該是執(zhí)行者。公司上下首先要把這個認(rèn)識統(tǒng)一起來，如果達(dá)不到這個層面的思想統(tǒng)一，績效考核失敗的結(jié)局在這時便已經(jīng)注定；員工則是績效考核的終端，業(yè)界給員工的定位是績效的主人，他們是績效的擁有者，擁有并產(chǎn)生績效。績博效銳考管核理：在從線低效突圍。
二、考核方案要與企業(yè)所處行業(yè)和發(fā)展階段相匹配，避免完美主義和“畢其功于一役”的思想
一方面，績效考核方案的設(shè)計要考慮企業(yè)所處行業(yè)特性、發(fā)展的階段、管理的基礎(chǔ)和管理團(tuán)隊職業(yè)化狀況等因素，企業(yè)在不同的發(fā)展階段和管理狀況需要采取不同的考核策略，不能一概而論。初創(chuàng)期的企業(yè)考核應(yīng)以簡單化、可量化為原則，方案設(shè)計簡單易于操作，注重市場結(jié)果指標(biāo)。發(fā)展期的企業(yè)考核應(yīng)以發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，方案設(shè)計緊扣企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，適當(dāng)引入一些過程考核指標(biāo)進(jìn)行引導(dǎo)。成熟期的企業(yè)考核應(yīng)以團(tuán)隊績效提高為導(dǎo)向，方案設(shè)計追求系統(tǒng)和完善的同時，兼顧簡單便于操作，指標(biāo)設(shè)計要考慮財務(wù)、客戶、市場和內(nèi)部管理等多個方面；
另一方面，績效考核應(yīng)分步實(shí)施，逐步推開�？冃Э己藸可娴浇M織成員的切身利益，且其實(shí)施難度較大、實(shí)施過程中存在不可控因素，因此，應(yīng)該系統(tǒng)設(shè)計方案，但分步實(shí)施。尤其是初次實(shí)施績效考核的企業(yè)，此點(diǎn)尤為重要。即在方案設(shè)計結(jié)束后，選取部分部門或一個業(yè)務(wù)單元進(jìn)行試點(diǎn)，以此逐步引導(dǎo)員工認(rèn)可，同時在實(shí)施過程中發(fā)現(xiàn)問題可以修正方案，在此基礎(chǔ)上逐步在企業(yè)全面推開。
三、做好職位分析，打牢績效考核的基礎(chǔ)
職位說明書看似游離于績效考核之外，實(shí)則不然�？冃Э己酥�，績效目標(biāo)的設(shè)定，績效檔案的記錄，績效溝通的持續(xù)不斷進(jìn)行，以及績效考核進(jìn)行，這些都離不開員工的職位這一基準(zhǔn)條件，時刻都要以職位說明書作為依據(jù)。職位說明書是對組織中崗位的基本信息、設(shè)置目的、工作職責(zé)與權(quán)限、績效標(biāo)準(zhǔn)、溝通關(guān)系、工作環(huán)境條件、任職資格等內(nèi)容給予定義說明的書面性文件，崗位職責(zé)作為職位說明書不可或缺的核心內(nèi)容，其構(gòu)建的好壞，表述規(guī)范與否，不僅會直接影響職位說明書的編寫質(zhì)量，而且會嚴(yán)重影響其在整個人力資源管理尤其是績效考核活動中的應(yīng)用。所以，在沒有對職位進(jìn)行準(zhǔn)確分析之前，不能急著去實(shí)施績效考核方案，那樣會適得其反。
接下來的設(shè)定績效目標(biāo)、進(jìn)行業(yè)績輔導(dǎo)環(huán)節(jié)，部門經(jīng)理要在員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中不斷與之溝通，盡其所能的與員工保持密切聯(lián)系，不斷為員工資源支持，為之清除前進(jìn)道路上的障礙，一切為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而工作。
四、認(rèn)清績效考核的真實(shí)目的，正確使用考核工具
一些公司認(rèn)為既然要考核就要考的全面，因此設(shè)置考核指標(biāo)時什么業(yè)績指標(biāo)、管理指標(biāo)、周邊指標(biāo)羅列一大堆，事無巨細(xì)都在考核范圍之內(nèi)，考核一個崗位需要十多個甚至二十多個指標(biāo)，數(shù)據(jù)提供包括財務(wù)部、辦公室、人力資源部、銷售部、市場部等等。試問，如果要收集這些指標(biāo)的考核內(nèi)容，各部門要花費(fèi)多少時間，要浪費(fèi)多少精力，而且信息提供的真實(shí)性、準(zhǔn)確性還值得懷疑。結(jié)果到考核時往往因數(shù)據(jù)收集不上來或不全面而草草收場�？冃Э己瞬坏韧诳冃Т蚍郑瑧�(yīng)當(dāng)明確績效考核的終極目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)績效改善。目前，許多公司績效考核的最大的問題是，員工對“績效考核”在概念上存在著普遍偏差。大多數(shù)直線經(jīng)理和部門主管都將績效考核等同于績效打分，這是一個很嚴(yán)重的誤區(qū)。而更為嚴(yán)重的是，過分關(guān)注打分使得績效考核衍生出明顯的利益導(dǎo)向，員工會關(guān)注于考核后能拿到多少獎金，打出來的分?jǐn)?shù)會令自己損失多少利益。這樣就使得績效考核失去了其最終目的——績效改善，淪落為上下級討價還價的手段，甚至出現(xiàn)了為取得高分在目標(biāo)權(quán)重設(shè)置上做手腳的現(xiàn)象，使績效考核變成一紙空文。