有關企業(yè)的組織績效與個人績效的關系，下面就是小編收集的論述信息，歡迎大家閱讀!
一、考核目標設定出了問題
某企業(yè)是一家勘探設計類企業(yè)，其業(yè)務部門是按照專業(yè)劃分的，但所承接的項目大都是綜合性的，因此需要各個部門抽調人員來組成項目小組共同工作;以往，該企業(yè)采取簡單的指標分解方法：業(yè)務部門A分多少利潤、業(yè)務部門B分多少利潤，然后再由部門決定內部分配方案。年終發(fā)獎金也是采取這種二級結算方式。結果是各個部門、各個員工對最終的結果都不滿意，大家都覺得分給自己的指標太多，同時也很難將日常工作與考核指標聯(lián)系起來。
在提供智力型服務的行業(yè)中，上述現(xiàn)象是普遍存在的。從理論上而言，企業(yè)績效、組織績效、個人績效是自上而下的三個層次，在設定考核目標時只需要嚴格按照縱向分解思路就可以逐級分解了。但是在實際操作中，某些工作，其績效結果并不一定會從員工的工作績效中體現(xiàn)，而是從組織績效予以反映，尤其是部門“夾縫”中的工作和需要通過合作才能完成的工作更是如此。在此情況下生搬硬套的采取自上而下分解目標的方式將部門目標分解到個人是難以行的通的。由此在兩個方面產生不利影響：
1、在目標分解的時候，企業(yè)管理者難以做到“心中有數(shù)”
正是由于這種縱向分解目標存在諸多障礙，才使得在很多企業(yè)中每年設定考核目標的工作都成為了一種上下之間的“博弈”。對于企業(yè)管理者而言，通過績效管理工具保證企業(yè)目標的達成，也就無從談起了。
2、在進行考核時，容易顧此失彼
如果單針對員工個人的績效結果進行考核，必然埋沒其對部門或團隊的貢獻，長此以往，就會養(yǎng)成員工“個人英雄主義”思想，而忽視對團隊與組織績效的責任感，相對削弱整個部門的凝聚力和戰(zhàn)斗力，現(xiàn)代化的管理所提倡的員工之間的團隊協(xié)調與配合也將受到極大的挑戰(zhàn)。尤其是個人績效與組織績效產生沖突的情況下，是先保組織目標還是先保個人目標，員工很難做出正確選擇。
二、考核結果評定及運用出了問題
某企業(yè)是一家生產制造型企業(yè)集團。甲在A部門工作，工作成績在部門內部非常優(yōu)異;乙在B部門工作，工作成績一般。一個年度下來，由于A部門整體績效水平偏低(只有70分)，因此甲的績效得分上限是70分;而由于B部門整體績效水平很高(100分)，乙的績效得分上限是100分。因此產生的問題是，從個人績效而言，甲遠遠優(yōu)于乙，但由于受到組織績效的“連累”，最終的考評結果乃至收入水平是甲不如乙。甲憤憤不平，覺得乙是“搭便車”。
不但如此，在這家企業(yè)的績效考評中，A部門和C部門之間也出現(xiàn)了不平衡。甲和丙分別在A和C部門工作，成績都很優(yōu)異。一個年度下來，兩組織績效得分都是100分。但由于A部門的負責人要求嚴格，部門內個人績效得分普遍偏低;C部門負責人要求相對較松，部門內部個人績效得分普遍偏高。最終，雖然，甲和丙個人及部門一樣優(yōu)秀，甲的總考評結果卻不如丙。
思考：問題產生的原因
綜合分析，產生上述不合理現(xiàn)象的原因主要是：
1、部門負責人之間所存在的管理水平差異以及員工之間所存在的素質差異，導致職能部門之間整體績效產生差異，從而影響最終的員工個人績效和收入;
2、管理者對下屬以及員工對自身的要求有所區(qū)別，這種區(qū)別給績效考核工作帶來不可避免的主觀性(在目標設定、考核過程中都是不可避免的)，造成考核“基準線”的差異，從而影響最終的員工個人績效和收入。
上述問題看似小事，但長期積累下去就會有可能動搖整個績效管理體系的初衷，可能導致的結果是：
其一，整體績效相對優(yōu)秀的部門負責人為了維護本部門員工的積極性和相對公平，勢必采取相應的方法拉近這種差距(因為畢竟績效考核結果將與員工的薪酬、晉升、培訓等相關因素相聯(lián)系)，從而降低對自己及下屬工作要求的標準，以尋求與其他部門的相對平衡;員工則會因為感覺干好干壞一個樣(與組織績效較差的部門員工進行比較而言)，而失去追求更高目標的熱情和動力，向組織績效較差的部門員工看齊。
其二，組織績效相對較差的員工因為沒有壓力(考核結果已對其做出了相對肯定、與薪酬水平與組織績效高的部門員工差別縮小)，也不會主動尋找并持續(xù)改進自身所存在的問題，以至崗位工作難有提升。
以上結果的產生，都將使績效考核工作流于形式，員工又重新回到“大鍋飯”的年代，從而最終阻礙部門的持續(xù)發(fā)展，造成部門目標難以順利實現(xiàn)(或不斷降低部門目標以尋求平衡)，使整個組織發(fā)展停滯甚至倒退。
思考：如何協(xié)調組織績效與個人績效關系?
針對上述問題，筆者認為可從以下方面著手協(xié)調組織績效和個人績效的關系。
1、在目標分解過程中，引入“矩陣化”理念，處理好橫向平衡和縱向分解的關系
縱向的指標分解往往適用于傳統(tǒng)的、金字塔結構的組織形態(tài);而對于很多推行“以任務為導向”的新型企業(yè)而言，更多的是要處理好平行部門與崗位之間的協(xié)調關系。
上述案例一中的企業(yè)的績效考核問題具有一定普遍性。問題的核心在于指標分解過程中，無論是從企業(yè)分解到業(yè)務部門，還是從部門分解到個人，都只是采取了硬性的、自上而下分解的方式，而這種方式與該企業(yè)的業(yè)務與流程特點是不匹配的。在我們提供的咨詢方案中，引入了項目考核與部門考核兩個體系概念，也就是不同員工在部門中與項目中發(fā)揮不同的角色、承擔不同的責任、考核不同的指標、采取不同的薪酬政策，真正體現(xiàn)了“矩陣化”企業(yè)的考核特點。
2、調整薪酬體系，合理運用績效考評結果
在確定考評結果時，采取一些技術手段，保證考評結果的相對客觀性。比如大家經常提到的“強制分布法”、“標準分換算法”等，都是對于考評結果通過一些技術手段加以調整，從而避免在績效考評的過程中一些主觀因素的影響，從而部分消除前文中所提到的一些偏差現(xiàn)象。
對于薪酬結構進行調整，體現(xiàn)個人績效與部門、企業(yè)績效的關聯(lián)性。目前大部分企業(yè)采取基本工資+績效工資的薪酬模式，如果稍加調整，比如調整為基本工資+個人績效工資+組織績效工資+年終獎金，其中個人績效工資和個人績效得分掛鉤，組織績效工資和組織績效得分掛鉤，年終獎金則和企業(yè)整體利潤完成情況掛鉤，可以更好引導員工關注整個部門、企業(yè)的績效。當然上述三個因素如何相互影響、各自的比例如何，各個企業(yè)完全可以根據自身情況度身定做。
3、加強企業(yè)文化建設，強調團隊精神與合作意識
任何管理工具都不是十全十美的，績效管理同樣也是如此。無論采取多少技術手段、科學方法，最終的考核結果也無法達到百分之百的準確。因此，加強企業(yè)文化建設，強調團隊精神與合作意識，從而形成良好的內部協(xié)作氛圍，則能夠對績效管理體系起到必要的互補作用。
效績考核在人力資源管理中的作用
2.1 績效考核是人員任用的依據
人員任用的標準是德才兼?zhèn)洌藛T任用的原則是因事用人，用人所長，容人之短。要想判斷人員的德才狀況、長處短處、優(yōu)點缺點，近而分析其適合何種職位，必須經過績效考核。對人員的政治素質、思想素、，知識素質、業(yè)務素質、工作作風、工作態(tài)度以及履行崗位職責的情況進行評價，并在次基礎上對員工的能力和專長進行判斷。而事實上員工能否融入新的工作環(huán)境，能否在新的崗位上做出優(yōu)良的績效，以及在實際工作中是否具備新的工作崗位所需要的能力和素質，尚需在實際工作中通過績效考核來進行評價。也就是說，績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依據。
2.2 績效考核是決定人員調配和職務升降的依據
企業(yè)在人員調配之前，必須了解員工的使用情況，崗位分析和人崗匹配程度的調查，而進行這些工作的主要手段就是績效考核。人員職務的晉升和降職也必須有足夠的依據，必須有客觀公正的績效考核，而不能只憑企業(yè)決策人的好惡輕率地決定。通過全面的、嚴格的績效考核，如果發(fā)現(xiàn)一些人的素質和能力已經超過所在職位的要求，而適合擔任更具有挑戰(zhàn)性的職務，則可晉升其職位;如果發(fā)現(xiàn)一些人的素質和能力已經已不能達到現(xiàn)在職位的要求，則應低其職位，調整到與其能力和素質相匹配的職位上去;如果發(fā)現(xiàn)一些人用非所長，或其素質和能力發(fā)生跨崗位的變化，則可進行橫向交流，調整到適合其所長的崗位上去。
2.3 績效考核是進行人員培訓的依據
人員培訓是人力資源開發(fā)的基本手段。培訓的前提是準確地了解各層面員工的素質和能力，了解起知識和能力結構、優(yōu)勢和劣勢、員工缺少什么、需要什么，也就是進行培訓需求分析，為此必須對員工進行全方位的績效考核，培訓才能有針對性，才能針對員工短處進行補充學習和訓練。同時，績效考核也是判斷培訓效果的主要手段。
2.4 績效考核是薪酬分配的依據
按勞分配是公認的企業(yè)員工分配原則，不言而喻，準確地衡量“勞”的數(shù)量和質量是實行按勞分配的前提。目前，很多企業(yè)是采用浮動的崗位薪點工資制，也就說在員工的工資中，有一部分是浮動工資，這部分工資與員工的年度績效考核結果和崗位直接掛鉤，年度績效考核為優(yōu)秀或考核積分達到一分者，可以晉升一薪崗位薪級工資;年度績效考核為不合格者，則降低崗位薪點工資;員工崗位的變動也直接與其崗位工資掛鉤。因此，沒有績效考核，報酬就沒有依據。沒有以績效考核結果為依據的報酬，就不能體現(xiàn)按勞分配的原則。也就提高不了員工的工作積極性和充分發(fā)揮員工的潛能。
2.5 績效考核是員工職業(yè)生涯發(fā)展的需要
與企業(yè)內部一般的獎懲制度不同，職業(yè)生涯管理著眼于幫助員工實現(xiàn)職業(yè)生涯計劃。員工在實現(xiàn)個人職業(yè)生涯過程中，員工將沿著原來設計的發(fā)展道路，不斷地從一個崗位轉移到另一個崗位，從比較低的層次上升到比較高的層次，直至達到職業(yè)生涯目標。伴隨著崗位和層次的變化，員工必須不斷接受新崗位和高層次的挑戰(zhàn)，員工是否適應這些變化，是否滿足新崗位和高層次的要求，這就需要對員工不斷進行績效考核。在績效考核過程中讓員工明白自己為適應這些變化中存在的不足和急需解決的矛盾，明白自身素質與新崗位和高層次的要求存在的差距。只有經過不斷的績效考核，才能幫助員工不斷提高自身素質，改善素質結構，讓員工不斷接受企業(yè)培訓和自我培訓，幫助員工完成自我定位，最終實現(xiàn)員工個人職業(yè)生涯目標和企業(yè)目標。
2.6 績效考核是對員工進行激勵的手段
獎勵和懲罰是激勵的主要內容，獎懲分明是人力資源管理的基本原則。要做到獎罰分明，就必須科學、嚴格、公正地進行績效考核，以績效考核結果為依據，決定獎或罰的對象以及獎或罰的等級。例如，員工年度績效考核為良好及以上者，才能入選年度評先評優(yōu)，方可參與高崗級崗位的競聘，否則不能;年度績效考核為不合格者或直接歸為不合格者，應退出工作崗位進行轉崗培訓。
績效考核本身也是一種激勵因素，通過考核，肯定成績，肯定進步，指出長處，鼓舞斗志，堅定信心;通過考核，指出存在的不足，糾正過失和尋找差距，明確努力的方向，鞭策后進，促進進步。只有這樣，先進的斗志更昂揚，后進的變壓力為動力，使員工保持旺盛的工作熱情，出色的完成工作目標。
2.7 績效考核是平等競爭的前提
在企業(yè)內部，由于某種原因，可能存在高崗低能或者低崗高能的現(xiàn)象;而且同一職位的不同員工之間的績效可能存在著非常明顯的差別，而且越是在高層次知識和技能的工作崗位上，這種差別越明顯。為使員工能夠在一個公平、公正的環(huán)境下開展競爭，實現(xiàn)內部人才合理流動以及人與崗位的最佳匹配，提高各自的績效。因此，企業(yè)必須建立有效的績效考核制度，只有進行公平、公正的績效考核，才能為員工搭建公平、公正平等的競爭平臺，讓員工盡情施展自己的才華，實現(xiàn)個人的最大價值，同時也提高了企業(yè)的競爭力。
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