總部與子公司的利益和目標不會自然地一致。要使子公司的行為符合總部的整體利益規(guī)劃，總部不但要推行有效的激勵制度，而且要通過有效的績效管控系統(tǒng)來對子公司的行為過程進行必要的監(jiān)督和約束。需要注意的是，激勵與約束是一體的兩面，激勵不足的約束會打擊子公司的進取心，而約束不足的激勵將會損害總部利益。在總部對子公司進行績效管控的體系中，體現(xiàn)在分級考核，體現(xiàn)團隊績效，訂立合理的業(yè)績合同，子公司定期到總部述職。

　　一、開展團隊分級考核

　　總部與子公司簽訂業(yè)績合同并根據(jù)其業(yè)績結果行使整體的獎懲;子公司高管層的個人業(yè)績評估，由兩部分加權構成，一部分是子公司的業(yè)績，通常占70%以上的權重，另一部分是個人勝任力的考量。對于子公司部門的考核，由子公司經(jīng)營層按制度自行組織，并將考核結果報總部人力資源部備案;子公司各部門內部的員工考核，由部門按制度組織進行，并將考核結果報子公司人力資源部;(更多有關集團管控的觀點，請關注愛維龍媒管理咨詢專家|集團管控專家趙梅陽《專家論壇》)

　　二、訂立業(yè)績合同

　　業(yè)績合同中關鍵的部分是指標的選取和對應于指標的目標值的確定。總部根據(jù)集團的戰(zhàn)略目標，選取子公司的關鍵業(yè)績指標(KPI)，并設定KPI的目標值，然后與子公司經(jīng)營層溝通直到一致。在業(yè)績指標方面，不能單純是財務指標，還要通過其他指標來表示總部關注子公司的長期持續(xù)發(fā)展。一般來講，總部并不確定子公司的業(yè)績潛力究竟怎樣，只能每年不斷地提高業(yè)績標準，期望盡可能地發(fā)掘子公司的潛力;相反，子公司經(jīng)營者為了給自己留有持續(xù)改善和免責的余地，傾向于找出各種理由要求總部降低業(yè)績標準。雙方都明白彼此的需求，因此這是一個博弈過程。

　　在實踐中，總部的談判力量通常取決于自身對子公司的了解程度。總部可以派出熟悉相關業(yè)務和管理、富有經(jīng)驗的人士去子公司實地調查。當總部表明或暗示自己對業(yè)務數(shù)據(jù)的掌握程度時，子公司經(jīng)營層通常會在接下來的業(yè)績合同談判中體現(xiàn)企業(yè)真實潛力。(更多有關集團管控的觀點，請關注愛維龍媒管理咨詢專家|集團管控專家趙梅陽《專家論壇》)

　　三、集團總部定期述職

　　僅有業(yè)績合同和獎懲制度，總部并不能保證子公司的到期業(yè)績會滿足期望。子公司高層定期到總部述職，是解決方法之一。述職者面對總部的高層和相關部門經(jīng)理闡述自己的業(yè)績狀況和下一步的計劃，并接受各方面的質詢。述職的一個重要結果是大家對情況變化達成的共識并據(jù)此進行計劃的調整，這種調整的幅度通常不超過10-15%，以維護集團計劃系統(tǒng)的嚴肅性。

　　四、多級人力資源的激勵

　　激勵本身是個系統(tǒng)，包含物質激勵和精神激勵兩大部分，或者說是“經(jīng)濟性報酬”和“非經(jīng)濟性報酬”。在總部制定對子公司經(jīng)營層的激勵政策時，需要考慮到子公司的發(fā)展目標必須滿足集團的整體需要和規(guī)劃，而子公司經(jīng)營層的行為必須有利于這些目標的實現(xiàn)。子公司經(jīng)營層傾向于降低集團對自己的業(yè)績標準，并為未完成的業(yè)績尋找客觀理由。子公司經(jīng)營層承擔來自集團的業(yè)績壓力，需要相當獨立地處理不斷變化的內外環(huán)境的挑戰(zhàn)，因此需要相應的調配資源的權力以便作出及時的應變。

　　子公司經(jīng)營層出于兩種考慮，期望增大自己獨立決策的權力。子公司需要滿足更大的工作成就感和權力欲望，子公司經(jīng)營層自然傾向于加強自己在總部的地位，因此會找出各種理由向集團申請更多的資源支持，并爭取更大的權力。

　　在集團中地位重要的子公司的經(jīng)營層有不同程度“挑戰(zhàn)”總部管控的傾向，具體表現(xiàn)是：在重大決策上或者先斬后奏、或者渲染公司可能損失的利益向集團施壓、或者采取消極對抗的方式讓總部滿足其對資源支持和權力的更大要求。