“內部經營者”管理模式
(一)總體思路
建立各生產環(huán)節(jié)的內部價格體系和結算機制,各生產環(huán)節(jié)以產品形式和以經公司核算的單臺總成本價向下一生產環(huán)節(jié)***產品,其產品質量、交付及時性、配套發(fā)貨及售后服務由下一生產環(huán)節(jié)以甲方身份進行考核。各環(huán)節(jié)只有實現銷售才能實現利益。
(二)具體操作
主機事業(yè)部作為生產環(huán)節(jié)的最后一環(huán),向營銷公司以成本價***產品并提供售后服務,營銷公司以甲方身份進行考核。配套件A事業(yè)部、配套件B事業(yè)部及商務部以成本價向主機事業(yè)部***產品并提供售后服務,主機事業(yè)部以甲方身份進行考核。
這一考核模式——或者說是經營模式的基本導向,是逐步把公司內部的“經營者”單位縮至最小,調動各部門“自己為自己經營”的積極性和主動性,使業(yè)務部門的管理和考核方式趨于簡單。
各事業(yè)部通過壓縮總體成本、擴大銷售量來獲得基本工資以外的收益,主要有以下幾個途徑:?改進采購策略,降低采購成本。?壓縮庫存,提高資金周轉率。?提高效率,壓縮管理成本和人工費用。?提高產品質量,減少售后服務成本。?提高信譽,及時交付產品,使營銷公司更好更快地銷售。
(三)基礎條件
一是事業(yè)部財務人員由公司委派,監(jiān)控事業(yè)部成本管理與資金運作情況。
二是公司財務部必須及時、準確地核算各型號產品的單臺總體成本。
三是公司財務部必須盡快構建各生產環(huán)節(jié)的內部結算辦法。
四是上下生產環(huán)節(jié)之間需要進一步完善協(xié)作機制。
(四)主要優(yōu)點
一是一旦成功建立內部結算體系,就能夠使各生產部門都成為“經營者”,使經營效益成為最有力的考核機制,從而激發(fā)各部門的創(chuàng)造力和競爭力,從根本上調動事業(yè)部改進管理、提高質量、壓縮成本的積極性,促進各生產環(huán)節(jié)之間的協(xié)作。上一個生產環(huán)節(jié)只有為下一環(huán)節(jié)提供更好的服務,使下一生產環(huán)節(jié)生產更多更好的產品,才能更好地實現自己的利益,從而形成一種各環(huán)節(jié)之間相互促進的良性機制。
二是各部門的績效考核的最關鍵的要素,如計劃、質量、配套、成本等,受到下一生產環(huán)節(jié)的嚴峻考核,達不到質量、數量和交付期要求就不能實現本部門利益,從而大大簡化績效考核,可以使考核的精力更多地集中于對生產過程的檢查考核,促進生產與管理的規(guī)范化。
三是公司的調控手段簡單化:公司過以通過調整生產環(huán)節(jié)之間的結算價格,造成各環(huán)節(jié)壓縮成本的強大壓力;同時公司也可以通過提供管理咨詢與培訓、技術培訓、技術改良、提供技術含量更高的新產品、幫助消化庫存等多種手段,幫助各生產環(huán)節(jié)降低成本,調動其積極性。
四是配套件事業(yè)部可以考慮不限于僅僅向主機事業(yè)部提供產品,通過向外部單位***產品,可以擴大產量,保持生產節(jié)拍或者生產均衡性,同時增加一部分收入,從而進一步調動生產積極性。
(五)主要困難
一是實施內部“經營者”管理模式涉及企業(yè)管理理念、管理模式的根本性變革,不易于被人接受,需要很大的決心和魄力才能推行。
二是由于不少產品型號還在持續(xù)改進之中,且公司財務部門的數據采集能力還不能滿足要求,及時準確地核算各型號產品的單臺總體成本存在較大困難。
三是構建各生產環(huán)節(jié)的內部結算辦法需要大量人力和較長周期,整個公司內部結算機制的啟動也需要做大量的準備工作。
四是龐大的庫存積壓和產品積壓問題,需要另立專項辦法解決。新產品試制的費用問題,也要另立專項辦法解決。
五是成本的壓縮有底線,公司在調整生產環(huán)節(jié)之間的結算價格時,需要大量的調查與論證工作,有時要提供更多的外部條件,否則會傷害生產部門的積極性。