績效考核作為現(xiàn)代人力資源管理體系中最重要的環(huán)節(jié)之一，一直是人力資源管理工作者最為關(guān)注的。一些中小企業(yè)在花費了大量的人力、財力，或聘請職業(yè)經(jīng)理人，或在外部咨詢機構(gòu)的幫助下設計好公司的績效考核體系。但是一季度、半年、一年實行下來，各部主管投入了大量精力進行考核，但突然發(fā)現(xiàn)------考核無效或根本無法進行考核!不但無法激勵員工提升自己的績效，還弄的雞飛狗跳，最后草草收場。年終獎金還是老板“論功行賞”!包一個紅包了事。
那么中小企業(yè)如何進行績效考核?如何才能形成績效的正面的考核循環(huán)?
較明確的組織架構(gòu)和崗位職責
中小企業(yè)發(fā)展到一定階段以后(參考數(shù)據(jù)：一般貿(mào)易型企業(yè)10人以上了，產(chǎn)值300萬以上;生產(chǎn)型企業(yè)人數(shù)50人以上，產(chǎn)值500萬以上)，要梳理出較為明確的組織結(jié)構(gòu)，同時明確各部門、崗位的工作職責。不是說再小的企業(yè)就不需要組織結(jié)構(gòu)和崗位職責，而是當老總覺得員工相互扯皮現(xiàn)象增多，效率降低，一個人管不過來時，就需要相對明確的組織結(jié)構(gòu)和崗位職責。設計好一個人做什么事將是設計考核指標的基礎(chǔ)。當然，組織結(jié)構(gòu)和崗位職責的梳理要隨著企業(yè)的發(fā)展規(guī)模不斷進行完善，是一個動態(tài)的過程。
考核指標要盡量“精”
考核指標的設定一方面來自于崗位的工作職責，另一方面來自于公司的整體工作任務。我的意見是：指標設定既要有過程指標、也要有結(jié)果指標，這二項總分設定為100分，對工作的態(tài)度和能力的考核采用另外加減分的方法(優(yōu)秀的事跡、改善建議加分;配合度不佳，推脫責任減分)�？偟目己酥笜艘话悴灰^6個，對當月實在不能確定的任務可以用上級臨時交代的任務描述，但分數(shù)不能超過20分。
考核人考核要“準”
“準”：一方面指的是考核的方法要準，考核的評分方法在設計月度考核指標時就要設定明確，有些是采用比值法，有些項目就要采用否決法(沒通過就零分)，憑個人主觀打分的比率應少于20分;另一方面指的是收集的考核信息的要準，考核指標的信息應該在半小時內(nèi)能準確收集到。準確與否是考核有效的關(guān)鍵。當然管理者的一聽、二看、三感覺也非常重要，畢竟在工作中的了解最為真實、貼切。
考核結(jié)果使用要“快”
一旦考核結(jié)果經(jīng)雙方確定后，考核成績當月就要體現(xiàn)在員工的浮動薪酬中，同時上級對考核人的考核面談要讓下屬體會到您對考核結(jié)果的關(guān)注。同時考核成績半年、一年的匯總可以和員工培訓、晉升、年終獎金掛鉤起來。最大程度去激勵員工創(chuàng)造更好的工作業(yè)績。
對考核流程的過程要監(jiān)督指導
前文有提到，績效考核有時會變成一部分管理者“人情”的工具，引用一句明言：“任何事情失去監(jiān)督就會產(chǎn)生腐敗!”尤其在考核實行初期，人力資源部門要對職能部門的考核起到指導、支持、監(jiān)督的作用，在績效考核的各關(guān)鍵環(huán)節(jié)中，人力資源部門要對考核方法和指標的設定起指導作用，對考核的信息進行審核，對考核的結(jié)果要監(jiān)督。這樣才能使考核形成正面的PDCA循環(huán)，幫助員工發(fā)現(xiàn)不足，提出改進意見，最終提升工作業(yè)績的作用。
“管事靠計劃，管人憑考核”，管理做到最后就只有二個字：賞與罰。而賞與罰效果的好壞取決于一線管理者的管理技巧和領(lǐng)導力，總經(jīng)理的執(zhí)著、干部的堅持、員工的理解是任何公司績效考核管理能否真正起到應有效果的關(guān)鍵。