(2)一個(gè)管理體系健全的企業(yè)，指標(biāo)完全可以分解到最底層的員工，但是，如果管理體系并不健全，不能很好地分解到最底層的員工，我們不凡先分解到部門負(fù)責(zé)人，至于部門內(nèi)部的考核，可以以制訂月度工作計(jì)劃的方式，讓部門負(fù)責(zé)人打分，年度的考核可以以360°考核、年度計(jì)劃達(dá)成情況結(jié)合工作素養(yǎng)考核等方式進(jìn)行考核。隨著公司管理體系的健全，可以慢慢采取指標(biāo)與之前考核方式結(jié)合的辦法，慢慢過渡到指標(biāo)體系。
3、加入公司總目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素指標(biāo)未涉及，但部門職責(zé)或崗位職責(zé)中卻存在的工作內(nèi)容。
4、考慮不同崗位的指標(biāo)公平性
(1)對于同層級(jí)的職位，要考慮指標(biāo)整體的公平性，即指標(biāo)完成的難度盡量相等，讓層級(jí)相同的員工，拿著差不多的工資，一個(gè)只要走100米就行了，一個(gè)卻要做1000個(gè)俯臥撐才行是明顯不公平的，當(dāng)然，這個(gè)問題的源頭出在了崗位職責(zé)設(shè)置時(shí)沒有好好分析。
(2)指標(biāo)權(quán)重充分考慮工作強(qiáng)度(工作時(shí)間)、工作難度、工作任務(wù)產(chǎn)生的價(jià)值等因素，可以制作權(quán)重確定細(xì)則來進(jìn)行控制。
(四)指標(biāo)分解的同時(shí)考慮并確定績效評(píng)估系統(tǒng)
1、確定評(píng)估者和數(shù)據(jù)、信息收集及報(bào)表系統(tǒng)
我們擬定的目標(biāo)、指標(biāo)要力爭能為公司數(shù)據(jù)、信息收集系統(tǒng)所能掌控，這個(gè)掌控應(yīng)該是有據(jù)可查并可以公開的。盡量不要出現(xiàn)依靠單一且不同的考核者完全個(gè)人印象來進(jìn)行考核的情形。如果實(shí)在是沒辦法避免，也要通采取360°多層考核等方式，就不能為公司數(shù)據(jù)與信息收集系統(tǒng)所能掌控的部分進(jìn)行考核，以盡量確保公司整體考核的公平。如果被考核人是同一個(gè)部門內(nèi)的，那么可以通過個(gè)人績效與部門績效掛鉤的方式來盡量避免不同部門之間的不公平。
2、對于需要個(gè)人主觀判斷的定性指標(biāo)，要從工作難度(質(zhì)量)、工作時(shí)間(數(shù)量)等維度擬定詳細(xì)的打分評(píng)價(jià)細(xì)則，盡量控制主觀判斷的不確定性。
六、進(jìn)一步分解年度指標(biāo)，形成月度或季度指標(biāo)體系
將年度指標(biāo)進(jìn)一步分解，形成部門和崗位月度或者季度指標(biāo)，部門和崗位月度或季度指標(biāo)應(yīng)該包括下列內(nèi)容：
1、年度指標(biāo)按月或按季度細(xì)分而形成的部門或崗位過程類指標(biāo)。
2、公司總目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素等方面的分解指標(biāo)未包含，但部門職責(zé)或崗位職責(zé)中存在著的工作內(nèi)容。
3、部門或崗位月度或季度承接的臨時(shí)性工作(可以加入“執(zhí)行力”一項(xiàng))。
4、員工日常行為(遵紀(jì)守法、工作態(tài)度)等方面的考核。
七、確定激勵(lì)機(jī)制
(一)在分解完指標(biāo)之后，我們需要確定我們的激勵(lì)機(jī)制，是正激勵(lì)、負(fù)激勵(lì)，還是二者結(jié)合，個(gè)人建議采取正激勵(lì)為主，輔之于少量的負(fù)激勵(lì)。
不管正激勵(lì)、還是負(fù)激勵(lì)，除非員工因?yàn)楣ぷ魇д`對公司造成實(shí)際損失和危害，我們不能由于考核而讓員工的工資明顯低于市場水平，至少關(guān)鍵崗位人員不能明顯低于市場水平，不然對于我們的人才供給會(huì)有不少的影響，不能因?yàn)榭冃Э己�，把員工都考跑了或者考怕了。
(二)正激勵(lì)有很多方式，績效豁免區(qū)便是其中的一種，即得分在一定范圍內(nèi)不扣績效工資或者僅扣少量的績效工資，得分超過一定的范圍，績效工資開始以一定的倍率增加，比如1.1、1.3等等。
(三)非員工本人因素適當(dāng)豁免：
1、考慮非員工本人主要因素不能達(dá)成目標(biāo)時(shí)的適當(dāng)豁免(即該項(xiàng)指標(biāo)只扣一部分，比如完成80%，豁免系數(shù)為0.2，則以完成84%計(jì)算)，比如規(guī)定銷售部門沒有完成年度指標(biāo)，有一個(gè)重要因素便是產(chǎn)品出了比較嚴(yán)重的質(zhì)量問題影響了公司品牌，當(dāng)然了，這種豁免的操作時(shí)，需要制定一個(gè)判斷的基本準(zhǔn)則：
(1)事先提出(可由人力資源部統(tǒng)一受理)，得到確認(rèn)，并且配合部門已經(jīng)提出改進(jìn)計(jì)劃，豁免不是就此次事件進(jìn)行豁免，而是改進(jìn)的期限進(jìn)行豁免，如果改進(jìn)一個(gè)月，那么豁免便是一個(gè)月之內(nèi)的影響。
(2)非本人主要因素影響力評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)(從影響時(shí)間、影響范圍等維度進(jìn)行評(píng)估)。
(3)豁免或分歧由公司績效管理委員會(huì)或績效工作小組進(jìn)行評(píng)估，系統(tǒng)級(jí)的由績效管理委員會(huì)評(píng)估(可每季度一次)，系統(tǒng)以下的，由績效工作小組進(jìn)行評(píng)估(可每月一次)。
2、這種豁免雖然比較人性化，但存在明顯的弊端，各系統(tǒng)、各員工會(huì)相互找問題，若公司績效管理監(jiān)督系統(tǒng)不健全、企業(yè)沒有形成積極的文化氛圍，盡量不要使用。
(四)對于公司關(guān)鍵成功因素指標(biāo)要加大激勵(lì)力度，促使此類指標(biāo)的順利達(dá)成。
(五)通過調(diào)查員工的需求等方式擬定不同種類的激勵(lì)方式，使得激勵(lì)方式多元化、人性化。
八、形成績效管理體系，并向全體員工宣講
1、將績效管理形成體系文件并受控發(fā)布，包括指標(biāo)確立與分解過程、數(shù)據(jù)與信息收集與報(bào)表系統(tǒng)、績效評(píng)估系統(tǒng)、績效反饋、績效改進(jìn)、績效管理監(jiān)督系統(tǒng)、績效管理體系評(píng)估與改進(jìn)等內(nèi)容。
2、在績效管理體系建立完成之后，上級(jí)主管需要向下屬宣貫績效管理體系，讓下屬至少明白下列事項(xiàng)：
(1)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、年度目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素指標(biāo)。
(2)公司的價(jià)值觀以及公司需要什么樣的員工。
(3)員工本人的考核指標(biāo)、考核方式、激勵(lì)方式。
(4)為順利實(shí)現(xiàn)個(gè)人績效目標(biāo)，員工能夠獲取的幫助、支持。
九、年中指標(biāo)調(diào)整
因?yàn)橥鈬h(huán)境的不確定性，年中根據(jù)指標(biāo)完成情況進(jìn)行一次調(diào)整，調(diào)整時(shí)公司總體目標(biāo)時(shí)主要是依據(jù)的因素：行業(yè)因素、法律法規(guī)因素、政策因素、公司戰(zhàn)略因素、公司資源配置調(diào)整因素等。
十、培育團(tuán)隊(duì)土壤
1、培育團(tuán)隊(duì)土壤，并不意味著等著培育完后再進(jìn)行績效管理下階段的工作，而是，我們在建立績效管理體系的同時(shí)，要考慮著手開展此項(xiàng)工作。
(1)培育員工積極的價(jià)值觀、人生觀
如果員工中存在為數(shù)不少的對未來沒有追求、不知道自己的未來會(huì)走向何方、得過且過，他們對績效管理的認(rèn)識(shí)很有可能是歪曲的，績效管理體系的阻力便明顯增大。
我們可以通過職場素養(yǎng)培訓(xùn)、行為規(guī)范培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等方式，提高員工對職業(yè)的追求度，讓員工由被動(dòng)接受績效管理轉(zhuǎn)向主動(dòng)接受、主動(dòng)參與。