隨著中國企業(yè)國際化進程的加速和管理水平的提高，越來越多的企業(yè)開始關(guān)注如何施行科學(xué)合理的績效考核以提高管理效率、提高企業(yè)的核心競爭能力。而基于平衡計分卡思想體系的關(guān)鍵績效指標考核得到越來越多的企業(yè)認可。

　　一般來說KPI指標達成的計分細則有兩種，一種是階梯型的計分方式，即把實際的可能達成的指標值采用分段的方法確定一個計分值;另外一種是采用公式的計算方法。如把假設(shè)達成達標值為60分，達成挑戰(zhàn)值設(shè)為100分，然后用等分法公式進行設(shè)定。筆者認為這就要求把公司的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的成功因素進行一個識別。可以采用因果矩陣的方法進行分析。權(quán)重最大的為關(guān)鍵因素，可以為其設(shè)定KPI指標。

　　然而。很多人在設(shè)置KPI時，心想權(quán)重如何合理化。實際中，我們都是采用5分跳躍經(jīng)驗法來確定。比如說總共有5項KPI，那么平均每項就是20分，重要程度上升一級權(quán)重就增加5分，反之，重要程度下降就減少5分。

　　關(guān)鍵績效指標(KPI)是對公司及組織運作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。因此，關(guān)鍵績效指標具有以下特征：首先將員工的工作與公司遠景、戰(zhàn)略與部門相互連接，層層分解，層層支持，使每一員工的個人績效與部門績效都與公司的整體效益直接掛鉤;其次要保證員工的績效與內(nèi)外部客戶的價值相連接，共同為實現(xiàn)客戶的價值服務(wù)。再次，員工績效考核指標的設(shè)計是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流程，而非崗位的功能。所以，關(guān)鍵績效指標是少而精，是可控與可管理的。

　　在進行指標提取時需要盡可能量化，過程化、細化。一是能夠量化的指標首先應(yīng)該盡可能量化。二是不能量化的指標，將這個工作內(nèi)容過程化，對工作過程進行控制并考核。三是不能量化，也不能過程化的指標，進行細化，直到不能再細化為止。

　　在關(guān)鍵績效指標的分解與制定過程中，各級管理者承擔起績效管理的責任，由管理者來分解與制定下屬的關(guān)鍵績效指標，而人力資源部在這一過程中則提供專業(yè)咨詢與服務(wù)的功能。此外，知識型員工的考核是另外一個難點。因而要針對知識型員工的特點，少用甚至不用由上司來設(shè)定KPI指標的方法，而是采用“無為而治”的考核過程，即上司在向下屬充分說明KPI設(shè)定方法之后，可由被考核員工根據(jù)上司或部門目標、自己的崗位職責，來設(shè)定自己的KPI指標，上司只需要在審核后做共同一些微調(diào)就可以了。這樣就發(fā)揮了知識員工的積極主動性，體現(xiàn)了“自我實現(xiàn)”、“自我管理”的理念。

　　通過改變績效指標，使人承擔責任，并將獎勵工資和這些績效指標的改善聯(lián)系在一起，你將從根本上轉(zhuǎn)移重點和注意力。激勵機制將促進組織變革和改善，迫使經(jīng)理人員重新審視其日復(fù)一日的管理方法，他們的作用在本質(zhì)上將日益戰(zhàn)略化，并從忙于處理日常例行事務(wù)中解脫出來。