引導語：各大企業(yè)想在年終的績效考核達到雙贏，歡迎大家閱讀學習與借鑒下文各大企業(yè)的人力資源的HR的幾點意見。

　　統(tǒng)一認識逐步深入 把績效考核落到實處

　　作為世界500強的中國建筑股份有限公司序列下的一家老牌國有施工企業(yè)，我們公司經(jīng)歷了兵改工及多次合并重組的歷史發(fā)展階段，沿襲至今，企業(yè)的文化氛圍及人脈延續(xù)積淀已久。眼下又適逢企業(yè)主業(yè)轉(zhuǎn)移，從傳統(tǒng)的路橋施工轉(zhuǎn)向城市軌道交通建設(shè)，對員工的專業(yè)技能要求、崗位責任意識也隨之提出了新的更高要求。在此背景下，想把績效考核做好、做實，確實是一件較為棘手的工作。

　　績效考核是企業(yè)發(fā)展必須突破的瓶頸，也是助推企業(yè)發(fā)展的一項有力抓手。本企人浮于事、推諉扯皮等不良工作作風的確存在。如何破解這些管理困境，個人認為，績效考核恰恰是一劑良藥�？冃Э己斯芾淼淖罡呔辰�，是讓員工感受不到績效考核給自身帶來的管理束縛，欣然地、主動地去接受和參與績效考核。

　　我們公司績效考核已經(jīng)推行過三輪。有立體考核、逐級考核等多種舉措，但最終均不了了之。自本年度中期起，由上級主管單位牽頭，公司引進了一家管理咨詢公司，為企業(yè)量身定做績效考核體系，部分子項已經(jīng)在推行。幾個月以來，筆者認為，雖然有阻力和壓力，但實效明顯，其中所感與大家分享。

　　第一是認識務(wù)必要統(tǒng)一。國有企業(yè)推行績效考核最大的難度，在于績效考核即是獎優(yōu)罰劣，有部分員工會出現(xiàn)收入扣減或者較之同崗員工少收入等情況。古語云“不患寡而患不均”，國企歷經(jīng)大鍋飯等歷史階段，員工已經(jīng)習慣了旱澇保收、不好好干企業(yè)又能奈我何的思維定式。因此，如何統(tǒng)一員工認識，筆者認為是推行績效考核的重要基礎(chǔ)工作之一。就本企而言，公司開展了宣講、調(diào)研、主要領(lǐng)導講話等多項工作，其核心目的，在于讓職工感受到，績效薪酬不是自己的鐵莊稼，而是自己地里的幼苗，悉心培育，此苗會長大;任其荒蕪，就會顆粒無收。幾個月下來，公司職工真真切切感受到了企業(yè)推行績效管理的決心，事實證明，90%以上的員工，最終都是擁護績效考核的。

　　第二是管理舉措要逐步深入。以本企為例，公司的工作考核涵蓋諸多方面，如工期考核、安全生產(chǎn)考核、項目盈利能力考核等。歸根結(jié)底，這些考核都與員工的績效息息相關(guān)。那么在推行績效考核的時候，筆者認為，應當循序漸進、逐步深入。借用公司領(lǐng)導的一句話：我們的制度推行、文件下發(fā)，一定要能貫徹執(zhí)行下去，否則就成了兒戲。仔細想想，的確如此。本企在推行績效管理的過程中，就遵循了這一道理：先推行較為緊迫的考核點，讓員工逐步適應。在平穩(wěn)運行一階段后，再適當修編，將其他考核點逐步納入，最終匯總成全方位的績效管理辦法。如此一來，企業(yè)對績效管理的可控性就增大了，實施過程中的阻力也會減少，成效逐步明顯。

　　第三是注重標桿效應。這其實是第一點所談?wù)J識問題的延伸。前文所述，績效考核必然獎優(yōu)罰劣，那么對于考核期內(nèi)表現(xiàn)優(yōu)異的員工或下一級組織，一定要樹立標桿�？梢酝ㄟ^企業(yè)內(nèi)部刊物、網(wǎng)站、宣傳墻等多種方式，廣為宣傳。讓后進的個人或一級組織，獲得正面激勵。筆者認為，正面激勵遠比負面激勵成效更為顯著。況且，任何一個有思維的個人或一級組織，從優(yōu)的思想肯定是有的，只不過暫時能力不及而已，通過標桿的正面激勵，可以更好地強化他們的進取心，最終都趨同于標桿。果然如此，企業(yè)的整體實力和水平自然也就隨之提升。

　　考核與激勵掛鉤 突顯人性化管理

　　績效考核與人性化管理

　　一提到績效考核，總有人會聯(lián)想到人性化管理，認為既然要實行人性化管理，就不要考核了，考核就不是人性化。其實不然。筆者認為，績效考核和人性化管理是有交集的兩個維度的概念。從根本上說，績效考核是一種HR管理手段，而人性化管理是一種管理理念�？冃Э己丝梢允强量痰�，也可以是人性化的;而人性化管理的注重人性要素的方面，則可以從績效考核的指標設(shè)置、評價過程等方面得以體現(xiàn)。

　　考核指標與績效導向

　　考核指標設(shè)置的合理性，是關(guān)系績效考核效果的重要因素。相對科學的績效考核指標體系，應該包含能力態(tài)度、工作量、關(guān)鍵業(yè)績、例外指標等幾個維度。首先，考核指標要能反映公司的戰(zhàn)略;其次，考核指標要能反映員工的主要工作職責;再者，考核指標要根據(jù)員工崗位職責和層級區(qū)別對待;最后，考核指標要盡可能量化。

　　簡單一句話，企業(yè)想要什么樣的效果，就設(shè)置什么樣的考核指標，比如，設(shè)計業(yè)務(wù)專業(yè)負責人的績效考核指標需要能體現(xiàn)專業(yè)精通、計劃組織、溝通協(xié)調(diào)、服務(wù)意識、進度控制、違規(guī)處置等。

　　考核過程要客觀不走過場

　　考核過程要客觀。考核指標體系再科學，如果考核過程敷衍了事、走過場，績效考核的效果好不了哪去。在績效考核過程中，有部門負責人帶頭不重視考核，致使整個部門的考核變成了送高分做“好人”，績效考核完全失去了意義。

　　同時，在績效考核過程中，績效反饋很重要，要嚴肅認真，不能省略�？冃Э己说慕Y(jié)果，要及時與被考核人溝通，讓其知道好在哪壞在哪，好的保持和發(fā)揚，不好的要及時改進和提高。如果考核結(jié)果僅僅是作為檔案材料保存，束之高閣，那么績效考核的效果必然會大打折扣。

　　考核結(jié)果與激勵掛鉤

　　考核結(jié)果的使用，是發(fā)揮績效考核工具作用的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。有效的績效考核總是與合理的激勵機制掛鉤的，績效考核評價高的，自然要增加獎金、晉升職級，給予高品質(zhì)培訓機會、海外考察機會，或是更理想的職業(yè)規(guī)劃等等。反之則要給予相應的懲罰措施。因為如果考核的結(jié)果不能與有效的激勵掛鉤，考核的作用不會周期性持續(xù)，下一周期的績效考核必將是徒勞無益，績效考核甚至會陷于失信于民的境地。從某種程度上說，類似于生物界的條件反射效應。

　　無論哪種考核，日常管理跟得上才是真經(jīng)�？己酥笜讼嚓P(guān)數(shù)據(jù)記錄、尤其是關(guān)鍵事件的記錄，績效輔導與跟進等，都是通過日常管理實現(xiàn)的。

　　績效考核與滿意度評價

　　消減員工對考核的對立心理，對推進績效考核工作會有所幫助。員工對組織的滿意度評價，給了員工從對等層面考量企業(yè)的機會。辦公環(huán)境及工作氛圍、部門領(lǐng)導的管理水平、項目品質(zhì)與進度安排合理性、薪酬福利待遇、學習成長機會、自我價值實現(xiàn)度、人員隊伍穩(wěn)定性、歸屬感與長遠發(fā)展愿望等方面，都是員工關(guān)注的重要因素。如果企業(yè)能根據(jù)員工的滿意度評價進行相應地改進，必然能促進員工的績效改進，二者會形成良性互動的態(tài)勢。

　　總之，績效考核是個管理工具，用好了，就能激發(fā)員工活力、體現(xiàn)企業(yè)的人性化管理，進而推動實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

 

　　通過人性化管理讓績效考核軟著陸

　　績效管理的重要性

　　績效管理可以推動人力資源管理的系統(tǒng)化。企業(yè)的健康發(fā)展在很大程度上取決于合理的人力資源配置，其標志就是關(guān)鍵員工的向心力和員工的高績效狀態(tài)，而這種標志的形成直接影響管理體系的建立與其科學化程度以及與人力資源其他模塊的連接情況。

　　績效管理可以提升員工工作的動機水平以及起到約束員工工作行為的作用。員工的動機水平是確保企業(yè)高效運作的基本前提，而績效管理可以系統(tǒng)地通過兩個方面提升員工工作的動機水平。一方面，績效管理往往與工資收入掛鉤，也就是說，員工的行為表現(xiàn)與預期結(jié)果均與自身的收入掛鉤，能夠直接激活員工的主動性和積極性;另一方面是企業(yè)通過目標設(shè)定以及目標管理制度，可以激勵員工的奮斗熱情和潛力。

　　其次，績效管理通過向員工清晰的表達組織和工作對員工的行為和績效期望，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終將員工的努力和貢獻納入到幫助企業(yè)完成其目標，提升其核心能力的軌道中來。

　　從實際出發(fā)制定績效考核制度

　　績效考核要根據(jù)公司發(fā)展階段制定符合公司的考核制度。我司根據(jù)工作安排和計劃要求，季度考核員工，主要采用360°評價體系。

　　1、前期準備工作需充分，在績效管理中，準備意味著首先要制定工作目標，并且要確保員工們都明確他們的工作目標。

　　2、對員工的業(yè)績及時反饋，盡快讓員工了解他們的工作狀況，可以幫助他們及時找出問題，復制成功，提高效率、

　　3、管理者在展開績效考核前，回顧年初與員工共同制定的工作目標，工作計劃。

　　4、考評信息的清楚傳遞，對員工的考評結(jié)果采用最簡潔的語言傳遞給他，不管考評結(jié)果好壞，都清楚地反饋給員工。

　　人性化管理讓考核軟著陸

　　績效考核在實施中會遇到一些困難，如：考評結(jié)果不夠公正客觀。匿名考評后發(fā)現(xiàn)員工濫用考評的權(quán)利，對考評結(jié)果不付責任，將個人看法帶入考評當中，不能公正、客觀的對被考評人的工作給與評價;績效反饋面談無法進行。實際考評中我們更多的是公布每個被考評者的匯總成績，績效面談工作進行的不到位，使員工覺得自己的評分不夠公正，很難改進評價中的缺點;考評工作量較大，耗費時間過多。360°考評的過程需要五個環(huán)節(jié)。即問卷的設(shè)計、考評者的培訓、問卷的發(fā)放與回收、問卷的統(tǒng)計及分析、結(jié)果的反饋面談。當被考評者人數(shù)較多時，每一個環(huán)節(jié)的工作量都很大。

　　針對以上問題，我認為可以從以下幾點來規(guī)避。一是讓員工擁有公正、公平、客觀的考評權(quán)利;二是人力資源部門匯總數(shù)據(jù)后及時溝通相關(guān)部門負責人，

　　進行面談工作;三是人力資源部門專人負責考評工作，對數(shù)據(jù)及時正確客觀地分析。

　　針對績效考核相對比較死板的事實，可采用人性化管理方式作為績效考核的最佳拍檔。人性化管理是建立在嚴格的績效管理基礎(chǔ)之上的，通過硬性的考核手段進行服務(wù)品質(zhì)的管理提升，而通過人性化管理來完成績效管理過程與結(jié)果的軟性著陸，二者相輔相成才能達到管理效能的最大化。