一聽(tīng)到「省人」兩字，大家最先到的，就是一個(gè)人當(dāng)兩個(gè)人操勞，狠狠壓榨員工的時(shí)間、體力，降低企業(yè)的用人成本。但是在精益化的人力資源概念下，重新調(diào)整組織，充分發(fā)揮員工價(jià)值，才是真正的省人妙招。曾經(jīng)在豐田日本總部工作11年，在富士康集團(tuán)總裁辦任主任、人力資源處處長(zhǎng)7年，現(xiàn)任領(lǐng)航者企業(yè)管理咨詢公司首席資深顧問(wèn)王雅雄先生，擁有豐富而完整的精益化生產(chǎn)訓(xùn)練和人力資源實(shí)操及咨詢經(jīng)驗(yàn)。正是這一套排除浪費(fèi)、追求合理制造流程的管理哲學(xué)，協(xié)助豐田汽車、富士康等大型集團(tuán)一步步邁向全球龍頭。

    應(yīng)調(diào)整組織設(shè)計(jì)

    將精益化生產(chǎn)的概念，應(yīng)用于制造流程，強(qiáng)調(diào)的是如何用低成本，制造出高附加價(jià)值的產(chǎn)品，生產(chǎn)過(guò)程的任何「多余」支出，都要想辦法剔除，才能降低成本。相同的精神，應(yīng)用于人力資源管理，一樣強(qiáng)調(diào)要排除浪費(fèi)，只是對(duì)象從「制程」轉(zhuǎn)為「人力」，如何調(diào)整人力架構(gòu)，協(xié)助每一位員工，專注于能提高附加價(jià)值的事情、提高工作效率，將是推動(dòng)重點(diǎn)。

    推動(dòng)精益化人資管理，必須退一步，重新反思組織設(shè)計(jì)。王雅雄顧問(wèn)舉例，大型企業(yè)有一項(xiàng)通病，就是設(shè)置很多工作職稱，分布在不同工廠、甚至隸屬不同級(jí)別，卻擁有相似的核心職能。例如，個(gè)人電腦事業(yè)群和手機(jī)事業(yè)群，各自擁有工廠，但是都設(shè)置了機(jī)殼人員、沖壓人員，職位的核心能力，其實(shí)大同小異，只是產(chǎn)品規(guī)格不同，無(wú)形中造成人力重復(fù)。

    找對(duì)人放對(duì)位子

    若能打破既有架構(gòu)，按照核心職能，進(jìn)行組織整并，不但能避免疊床架屋，充分發(fā)揮每一位員工的能力，還能減少同工不同酬的現(xiàn)象，員工更能心服口服�！刚覍�(duì)人，放對(duì)位子，才能做好事情。」王雅雄顧問(wèn)一句話，點(diǎn)出精益化人力資源管理核心，但要找對(duì)人，人力盤(pán)點(diǎn)是基本。

    首先，要抓出公司的「命脈」，也就是攸關(guān)成敗的核心技術(shù)，接著審視關(guān)鍵的技術(shù)流程，透過(guò)職位重整，減少人力浪費(fèi)。十多年前從豐田汽車，轉(zhuǎn)任富士康集團(tuán)人力資源處處長(zhǎng)兼總裁辦主任，王雅雄一手推動(dòng)人事變革，撼動(dòng)富士康深圳龍華廠。他強(qiáng)調(diào)，精益化的人力運(yùn)用，不能依循傳統(tǒng)分類，按著生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等部門(mén)，分派職位；而是先考量技術(shù)流程，進(jìn)而落實(shí)到組織設(shè)計(jì)，也就是運(yùn)用概念，挑出專長(zhǎng)相似的職別，減少「因人設(shè)事」的迷思。推動(dòng)組織變革，難免阻力重重，在富士康草創(chuàng)時(shí)期，王雅雄為了打破本位主義，博得各廠長(zhǎng)支持，特別成立「技術(shù)委員會(huì)」，推動(dòng)以核心職能為主，跨部門(mén)的任務(wù)分組。