人才識別與培養(yǎng)越來越成為企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在驅動力。由過去企業(yè)重視個人績效的評估，到重視勝任能力(Competency)的評價，現(xiàn)在越來越多的企業(yè)關注提前識別高潛力人才，并進行針對性培養(yǎng)。那么什么是高潛力人才，如何識別，以及如何培養(yǎng)?
管理學家勞倫斯-彼得提出，“在一個等級制度中，每位員工趨向于上升到他/她所不能勝任的職位”。言外之意，職場中的每個人窮盡一生能夠晉升到多高層級職位是不同的，即每個人的發(fā)展?jié)摿κ遣煌�。潛�?Potential)不同于勝任能力，也不同于個人績效，它是對未來個人發(fā)展的一種預測。當我們評估一個人的發(fā)展?jié)摿r，需要有一個明確的職位目標，比如“他是否具備成為金融領域資深專家的發(fā)展?jié)摿?rdquo;，“他是否具備成為CEO的發(fā)展?jié)摿?rdquo;。而績效和勝任能力的評價基本上都是基于當前職位的要求進行評價的。在目前崗位或情景下業(yè)績出色、能力出眾，并不代表其在更高一個崗位上做出出色業(yè)績，工作績效、勝任能力只是對當前狀態(tài)的評估。
評價潛力
那么如何對潛力進行評價和預測呢?為了回答這個問題，下面我們拿領導潛力為例進行闡釋。對領導潛力的預測一般分為兩種模式：第一，領導特質(zhì)論，即識別成為高層領導者必備的個性特質(zhì)，我們稱之為關鍵性成長因素，以及識別阻礙成為一名高管領導者個性特質(zhì)，稱之為阻礙性因素(Derailers)。第二，應用領導力管道理論(Leadership Pipeline)，結合每個層級的角色要求，預測員工能夠達到下一個職位層級的可能性。
關鍵成長性因素是一些潛在的、且有長遠影響的個人特質(zhì)，它需要被識別和發(fā)展，是能夠在將來表現(xiàn)出領導作用的特質(zhì)。
關鍵成長性因素具有以下特征：
- 在人的職業(yè)發(fā)展早期就能夠被識別，且在各種情況下都能表現(xiàn)出來的特質(zhì);
- 對于大多數(shù)或絕大多數(shù)高層領導崗位而言是必須擁有的特質(zhì);
- 很難被發(fā)展的特質(zhì);
- 變成阻礙性因素(阻礙領導力發(fā)展的“致命性短板”)的可能性很大的特質(zhì)。例如，個人的“成就動機”特質(zhì)，在很多情況下是一個成長性特質(zhì)。但是，也可能變?yōu)?ldquo;自高自大”特質(zhì)，成為阻礙領導力發(fā)展的因素。
凱洛格通過多年的高管人才盤點實踐經(jīng)驗，總結出三類潛力：思維潛力、人際潛力、內(nèi)驅潛力，包含十三個關鍵成長性因素。
思維潛力：對事物保持好奇心，思維敏捷，善于洞察問題本質(zhì)，能夠創(chuàng)造性地解決問題。它包含五個關鍵成長性因素：
- 快速反應：思維敏捷，能夠快速學習和掌握新事物;
- 好奇心：對新事物、新問題態(tài)度積極，且敢于冒險;
- 洞察力：洞察問題背后原因和規(guī)律的能力;
- 精細推理：善于對問題進行反思和質(zhì)疑，且善于應對和處理模糊/不確定的信息;
- 創(chuàng)新思維：思維靈活，經(jīng)常突發(fā)奇想，超越正常思考問題的邊界，給出創(chuàng)新提議的能力。
人際潛力：有清晰的自我認知，善于站在對方的角度考慮問題，能夠感知他人的情緒和想法，為人處世穩(wěn)重且富有影響力。它包含五項關鍵成長性因素：
- 人際敏感：善于換位思考，站在他人角度理解他人情緒和意圖的個人特征;
- 開放性：善于接納反對意見、相左觀念的特征;
- 影響力：說服他人改變觀念和立場的能力。
- 自我意識：善于自我反思，對自我優(yōu)勢、不足以及對自己所承擔的崗位角色有清晰的認知;
- 成熟穩(wěn)重：善于控制情緒、應對壓力的個人特征。
內(nèi)驅潛力：對取得成就、權力和建立人際關系的渴求程度。它包含三個關鍵成長性因素：
- 成就動機：對達成目標或超越競爭對手的內(nèi)在驅動力;
- 權力動機：對影響或控制他人行為的內(nèi)在驅動力;
- 親和動機：與他人建立關系或恢復良好關系的內(nèi)在動力。
對于員工潛力的識別，可以采取1~5點評分進行打分，5=完全符合該行為，1=完全不符合該行為。如果平均分在3.5分以下，說明該員工發(fā)展?jié)摿σ话�。下表是高潛力評估量表樣題示例：
如果評分在4分以上，說明該員工具備良好的發(fā)展?jié)摿�。但是這一結果并不能說明該員工可以被提拔。能否被提拔還需要評估“該員工是否具備提拔到更高崗位所必需的知識、經(jīng)驗和技能”。這些技能、知識和經(jīng)驗可以通過教育、培訓和職業(yè)經(jīng)歷來獲得，是勝任崗位工作的必要條件。如果不具備這些所必須的知識、經(jīng)驗和技能，說明準備度不夠。因此，對于潛力的評價還需要參照目標崗位的要求。它基于領導力管道理論，評估潛力常用的模型是“十字模型法”。如下圖所示。
按照員工在集團公司里面的發(fā)展通道，一般包括六次轉型，每次轉型(每個十字)都要求不同的技能、思維觀念和時間安排。在每個十字層內(nèi)，根據(jù)需要達到的績效標準，把潛力分為：轉變的潛力、成長的潛力和熟練的潛力。
圖1 十字模型法
圖2 三種潛力
基于十字模型法的三種潛力界定：
- 轉變的潛力：具有調(diào)動到十字路口模型中另外一個不同層級的工作崗位上工作的能力和意愿，即基本晉升的潛力。
- 成長的潛力：具有調(diào)動到十字路口模型中同一層級更具復雜性的工作崗位上工作的能力和意愿，基本具備在崗位上承擔更大職責的潛力。
- 熟練的潛力：基本符合不斷變化的工作要求，能夠不斷的深化經(jīng)驗和專業(yè)和知識。但是不會沿著該十字路口模型移動或者到一個更高的層次。