3)盤點人才
在系統(tǒng)化盤點人才之前，需做好系統(tǒng)準備，如領(lǐng)導力、業(yè)績、動機、價值觀測評報告、九宮格人才盤點沙盤等。參與人才盤點會的與會人員不宜過多，以避免低效和相互干擾，可選擇對高潛人才相對熟悉的中、高層管理者參加。在該項目中，我們邀請該公司高層管理者、評估對象的直接上級參加，在人力資源部同事主持下進行召開人才盤點會。會議流程包括以下環(huán)節(jié)：
首先，人力資源部介紹項目背景。人力資源部介紹項目背景，幫助高層對項目背景、目標、操作思路、價值與意義等形成全面的認識。
其次，外部專家匯報測評報告。由外部測評專家介紹測評理論、工具、方法以及測評結(jié)果，從專業(yè)測評角度形成對候選人才的能力、業(yè)績以及其他匹配性指標判斷。
再次，沙盤研討。在測評工具所得出的九宮格沙盤基礎(chǔ)上，由外部專家擔當促動師，引導與會者對人才九宮格分布進行研討，針對特別問題進行研討，最終確定九宮格分布圖。
在盤點會上，促動師角色至關(guān)重要。通過適當?shù)囊龑�，幫助管理者形成對人才盤點的正確認識，避免護短或其他有失公允的問題出現(xiàn)。
2、通過混合式培養(yǎng)發(fā)展高潛人才
對識別出的高潛人才必須要有針對性的培養(yǎng)方案進行輔助，才能更好地幫助高潛人才提升能力，為下一步發(fā)展做好準備。
1)高潛人才培養(yǎng)的特殊要求
高潛人才的培養(yǎng)不同于其他類型的管理人才，它特別關(guān)注真實情境的塑造，問題的解決以為為未來崗位做好準備。傳統(tǒng)的培訓模式，常常關(guān)注學習者的“認知”，以為學員聽到、看到、知道就能提升能力，培訓效果常常差強人意。傳統(tǒng)培訓模式偏以學科為中心，強調(diào)高深復雜的理論做法，較難以解決實際問題，至多培養(yǎng)出一些博學的人，但不能培養(yǎng)出真正能解決問題的人。
為此，在高潛人才培養(yǎng)時，在方式方法上特別關(guān)注問題導向、行為訓練�；诮�(gòu)主義的理論指導，學習者能力的提升往往來自于自己的參與和有效指導，通過體驗、反思、總結(jié)來提升能力。同時，以問題為核心，以情境為載體，在真實情境或模擬真實情境中，往往能鍛煉學員思維能力。通過問題導向型、加強行為訓練的方式，將更能幫助高潛人才成長。
2)混合式培養(yǎng)項目設(shè)計
對于識別出的高潛人才，混合式學習常常效果顯著。在該項目中，通過為期3個月的跟蹤培養(yǎng)，幫助高潛人才成長。具體培養(yǎng)框架如圖3所示。
圖 3 高潛人才混合式培養(yǎng)框架
在該混合式項目設(shè)計過程，借鑒成人學習的7-2-1模式，采用“一套流程，兩條發(fā)展線”的方式，在發(fā)展高潛力人才的同時發(fā)展其直接上級輔導下屬的能力。我們認為通過他人學習，獲取上級的輔導反饋是幫助下屬成長的有效方式，因此，在該混合式項目中，納入教練輔導、IDP制定與跟進等課程，提升上級輔導能力。
在該混合式項目中，特別關(guān)注真實問題的解決，如設(shè)計第一次當經(jīng)理的課程，幫助學員身臨其境，解決如何開好會議、做好計劃等問題。同時，在該項目中，圍繞領(lǐng)導力測評短板，如不善于激勵他人、團隊協(xié)作等問題，則采用測評研討會、行為實踐、跟進演練、輔導反饋等方式，幫助學員形成準確的自我認知，強化行為訓練。在行為訓練后，又安排輔導研討會，通過外部促動師的引導，幫助學員相互分享經(jīng)驗，找準下一步提升方向。
值得一提的是，在該培養(yǎng)項目中，我們還設(shè)計了其他配套制度幫助學員系統(tǒng)化提升自己。例如利用微信平臺，定期發(fā)送在領(lǐng)導力提升、行為改進方面的成功經(jīng)驗或優(yōu)秀事跡，針對盤點出的高潛人才(如6、8、9)格子中的人才，設(shè)計與高管之間定期的反饋會，這些方式對學員沖擊極大，既發(fā)展了學員，又在無形中提升了學員忠誠度，對學習型組織氛圍營造也有極大裨益。
四、高潛人才識別與發(fā)展的價值
科學合理的高潛人才識別與發(fā)展，能夠為組織、業(yè)務部門、員工及人力資源帶來諸多價值：
1、組織人才管理一盤棋，打破部門人才墻
大多數(shù)組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計，即分層級分線條的矩陣式管理架構(gòu)，使得人才變成了一個局域性的資源：一方面公司高級管理層缺乏對中層人才現(xiàn)狀的了解，另一方面人才很難在公司范圍內(nèi)流動起來，因為管理者總想把優(yōu)秀人才留在自己身邊。通過人才盤點的方式識別高潛人才能將組織的人才管理當作一盤棋來，打破層級和部門的限制。就像某公司總經(jīng)理所說的，“這次人才盤點，讓我看到了公司很多很不錯的苗子，以前都沒有機會了解他們的優(yōu)勢與專長，我手頭上正在運作的幾個項目，總算是從內(nèi)部找到合適的人來參與了”。
2、有針對性的選拔與發(fā)展，保證未來業(yè)務開展所需人才支持
組織外部環(huán)境和內(nèi)部因素在時刻發(fā)生變化，很多組織總是在應對當前的外部挑戰(zhàn)而開展很多培訓。這樣做如同遠水救不了近火，培訓總會成為業(yè)務部門埋怨團隊能力不佳的因素。即便等到培訓發(fā)生效果，外部機遇早已不在或錯過了最佳時刻，更不必說很多能力是非常難以通過培訓得到提升的，比如對市場和客戶的敏感，建立和維系客戶關(guān)系等。因此基于組織當前及未來一段時間的要求，進行有針對性的選拔與發(fā)展，能夠讓組織未來的業(yè)務發(fā)展受到更少來自人才方面的限制。
3、完善員工成長與發(fā)展的階梯，留住企業(yè)優(yōu)秀人才
現(xiàn)代社會已經(jīng)很少有員工愿意在一個崗位上做一輩子而不會生厭，越來越多的年輕員工渴望能夠有學習的機會，并獲得長遠發(fā)展。一家沒有為員工制定明確職業(yè)發(fā)展途徑的企業(yè)很難留住優(yōu)秀的人才，而組織固定的高潛人才選拔與培養(yǎng)機制，能為優(yōu)秀人才描繪出個人發(fā)展的愿景，也提供了可能的學習機會，能激勵員工更加努力的表現(xiàn)自我、提升自我，從而幫助組織保留優(yōu)秀人才。
4、降低人才培養(yǎng)成本，提升人才培養(yǎng)質(zhì)量
人才的成長和發(fā)展符合7-2-1的原則，即70%通過在崗學習，20%通過人際學習，10%通過正式學習，在崗學習和人際學習對人才的成長發(fā)展貢獻最大，而10%的正式學習是在發(fā)展的關(guān)鍵階段提供幫助。人才培養(yǎng)不是人力資源部自己的事情，通過盤點識別高潛人才并通過混合式學習方式培養(yǎng)高潛人才，讓組織內(nèi)管理者更加具有人才培養(yǎng)與發(fā)展的意識。管理者為高潛人才提供反饋和輔導，創(chuàng)造在崗學習的機會，并配合人力資源組織的10%的正式學習，毫不過分地說，是降低組織人才培養(yǎng)成本，提升人才培養(yǎng)質(zhì)量的唯一方式。