隨著市場經(jīng)濟時代的到來，薪酬管理已經(jīng)成為與企業(yè)總體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略緊密相連的要素，薪酬對員工的激勵已逐漸成為企業(yè)人力資源管理中的核心問題。作為一家擁有30多年歷史的電器制造企業(yè)轉(zhuǎn)制為泰事達公司的過程中，雖然經(jīng)歷了多次的薪酬體系改革，但在薪酬管理方面仍存在著諸多問題，比如：薪酬制度無法適應(yīng)企業(yè)外部競爭壓力、薪酬體系與企業(yè)戰(zhàn)略不協(xié)調(diào)、薪酬沒有與本人的業(yè)績掛鉤、工資的分配沒有對員工起到激勵作用等等。所以，對于泰事達公司來說，建立全新的、科學(xué)的、系統(tǒng)的薪酬管理系統(tǒng)，在知識經(jīng)濟時代獲得生存和競爭優(yōu)勢具有重要意義。
一、泰事達公司薪酬體系存在的問題
江蘇泰事達電氣有限公司位于泰州經(jīng)濟開發(fā)區(qū)民營科技園，成立于2004年4月1日，是江蘇省電力公司四大電器制造企業(yè)，主要從事技術(shù)含量高、產(chǎn)品附加值高、利潤大的隔離開關(guān)、斷路器、組合電器（GIS）、環(huán)網(wǎng)柜、交直流屏等產(chǎn)品的生產(chǎn)和經(jīng)銷。雖然企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模近年來在不斷發(fā)展壯大，但公司薪酬制度卻沿用了十多年，盡管個別崗位的薪酬水平進行過一些微調(diào)，但其基本思路和整體框架始終沒有變動。大部分員工意見較大，工作積極性不高，團隊凝聚力不強，所以公司的管理水平未能跟上發(fā)展的速度，主要體現(xiàn)在以下幾點：
1、薪酬結(jié)構(gòu)和績效評估隨意性大
企業(yè)通過績效評估，不僅作為薪酬考核的依據(jù)，還可以給員工提供其工作反饋，使其揚長避短，不斷改善工作績效，努力提高工作能力與業(yè)務(wù)素質(zhì)，有利于企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展。然而，泰事達公司的薪酬分配不是按崗位價值、貢獻、能力來分配的，不能與各部門和員工績效掛鉤，忽視了不同崗位技術(shù)要求、承擔責(zé)任、心理素質(zhì)要求等的不同，也忽視了不同員工之間能力的差異，獎金要么單純地按產(chǎn)值乘以平均系數(shù)，要么按系數(shù)平均分配，職能部門尤其如此。例如，某工程師搞產(chǎn)品工藝的工資一般為1800元左右，而當他調(diào)到相對的重要部門工作，如新產(chǎn)品開發(fā)研制，他的工資仍然為1800元左右。顯然，這種僅僅與職稱掛鉤的薪酬體系未能體現(xiàn)重要崗位價值、重要員工的價值。
2、發(fā)放標準不統(tǒng)一，人力資源部沒有薪酬控制能力
全公司在薪酬管理方面的“統(tǒng)分結(jié)合”應(yīng)是在全公司統(tǒng)一的薪酬指導(dǎo)下，所屬各個部門和各考績單元自主“分灶吃飯”。例如，金加工一車間和金加工二車間技術(shù)人員的薪酬工資考核方法大不一樣，有時相差200元～300元，造成金加工一車間沒有技術(shù)人員愿意去工作。雖然各車間自主考核會造成一定的收入差距，但企業(yè)如果忽視整體薪酬政策的統(tǒng)一，造成同樣的崗位、同樣的活，在不同的考核制度下，薪酬差距過大時，有顯失公平之感。
3、核心人才缺乏核心激勵
泰事達公司現(xiàn)行的薪酬制度仍然采用傳統(tǒng)的等級工資制度，崗位價值未得到體現(xiàn)，崗位之間的差距未拉開，能力價值被忽視，使關(guān)鍵崗位價值、關(guān)鍵員工價值不能通過薪酬分配體現(xiàn)。不同崗位價值不同、同崗位不同員工能力不同、實際貢獻不同，但分配時收入差距不大，基本上按平均分配，這從員工收入狀況可見一斑。例如，普通操作工薪酬價位1200元/月，而一位技師工資雖然高些，但只有1350元，高級技師僅為1500元左右，每個檔次僅僅相差150元左右。這樣的薪酬結(jié)構(gòu)對于高級技術(shù)工人來說影響了他們的積極性，很容易造成人才的流失。
4、薪酬水平低于當?shù)厥袌鏊�，造成高層次人才短�?/p>
薪酬水平低于市場價位，造成高層次人才引不進、內(nèi)部人才流失嚴重。普通生產(chǎn)一線員工薪酬價位1000～1200元/月，低于鎮(zhèn)江（2000元/月）、無錫（1600元/月）和南通地區(qū)（1400元/月）勞動力市場價位，但由于企業(yè)管理規(guī)范，依法辦事，職工非經(jīng)濟薪酬比當?shù)仄渌髽I(yè)略好，尚能吸引、留住這部分普通職工，但高級技術(shù)員工流失率較高。高級管理人才（4000元/月）、專業(yè)技術(shù)人才（3000元/月）薪酬水平低于外部市場薪酬水平（7000元/月、6000元/月），不具有外部公平性和競爭性，造成企業(yè)想留的人留不住，想用的人招不來，想分流的人分流不出去，導(dǎo)致企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)不合理，偏離了企業(yè)戰(zhàn)略目標。
從以上分析可以看出，泰事達公司現(xiàn)行的薪酬體系缺乏內(nèi)在激勵機制，不符合市場經(jīng)濟規(guī)律，未能體現(xiàn)能者多得的市場導(dǎo)向，與人才市場價格偏離。公司具有高職位價值的關(guān)鍵員工薪酬水平的提升速度低于低職位價值的一般員工，而且明顯低于市場平均水平，低價值員工的薪酬水平卻高于市場平均水平。說明企業(yè)存在薪酬缺乏市場競爭力，對關(guān)鍵員工激勵乏力，不能激勵、保留、吸引關(guān)鍵員工。
二、泰事達公司薪酬體系的構(gòu)建
為了適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標的需要，吸引、留住企業(yè)發(fā)展所需的高新技術(shù)人員、核心人才和關(guān)鍵人才，調(diào)動廣大職工的積極性和創(chuàng)造性，在保持薪酬體系穩(wěn)定性和連續(xù)性的基礎(chǔ)上，針對現(xiàn)有薪酬體系中存在的不足和問題，提出重新設(shè)計企業(yè)薪酬體系的思路如下：
1、工作分析
工作分析又稱職務(wù)分析、崗位分析，是指對某一特定的工作（崗位）做出工作職責(zé)、任務(wù)、內(nèi)容等方面的明確規(guī)定，并確定完成這一工作所需要的條件和行為的過程。為了使泰事達公司新的薪酬體系客觀公正，需要在崗位調(diào)查的基礎(chǔ)上分析各個崗位的特點以及勝任該崗位所必需具備的知識、技能和經(jīng)驗，確定了崗位存在的價值，崗位對人員素質(zhì)的要求，工作職責(zé)、工作內(nèi)容、工作標準和工作環(huán)境等，并將企業(yè)所有的崗位分為管理類、營銷類、專業(yè)技術(shù)類、操作類四大類，形成了規(guī)范、系統(tǒng)和具有實效性的崗位說明書。
2、崗位評價
崗位評價是在工作分析的基礎(chǔ)之上，對職位的責(zé)任大小、工作強度、所需資格條件等特性進行評價，以確定崗位相對價值的過程。崗位評價的主要方法有排序法、歸類法、要素比較法、要素計點法。本文以要素計點法對泰事達公司設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)。要素計點法的主要過程：選取關(guān)鍵性的一級評價要素和二級評價要素，對每個二級要素的不同等級進行界定，同時給各個等級賦予一定的分值，這個分值也稱為“點數(shù)”，然后按照這些關(guān)鍵的評價要素對崗位進行評價，得到每個崗位的總點數(shù)，以此決定崗位的薪酬水平。
針對泰事達公司的具體情況，結(jié)合國際通用的崗位評價量表，運用要素計點法，選擇工作責(zé)任、知識技能、努力程度和工作環(huán)境四個關(guān)鍵一級評價要素，根據(jù)各要素對崗位價值的貢獻程度確定其權(quán)重，其中工作責(zé)任占40%、知識技能占30%、努力程度占20%、工作環(huán)境占10%.四個關(guān)鍵一級評價要素下面分為若干個二級評價要素（其中工作責(zé)任9個、知識技能10個、努力程度6個、工作環(huán)境4個），每個二級評價要素被分成不同等級。每個等級都被賦予一定的點數(shù)，要素的總點數(shù)之和為1000.
根據(jù)各崗位說明書所提供的信息，利用崗位評價要素分級表分別對管理類、營業(yè)類、專業(yè)技術(shù)類、操作類崗位進行評價，得出崗位在各個要素上的分值，然后匯總成總點數(shù)。其中最高點895，崗位為公司總經(jīng)理；最低點210，崗位為勤雜工。
根據(jù)分值分布的最低分和最高分劃定點數(shù)區(qū)間14個，確定總點數(shù)的幅度為50，對應(yīng)崗位等級為1～14.
3、薪酬調(diào)查
薪酬調(diào)查就是通過各種正常的手段，來獲取相關(guān)企業(yè)各職務(wù)的薪酬水平及相關(guān)信息。對薪酬調(diào)查的結(jié)果進行統(tǒng)計和分析，就會成為企業(yè)的薪酬管理決策的有效依據(jù)。這些嚴謹?shù)男畔⒉粌H會大大提高作為薪酬接收方的員工對薪酬方案的信任度，也會提高作為薪酬制度制定方的管理者執(zhí)行的有效性。
根據(jù)泰事達公司所處的地理位置和企業(yè)人才的主要流向，薪酬調(diào)查不僅要調(diào)查當?shù)赝袠I(yè)企業(yè)的薪酬水平，還要調(diào)查周邊地區(qū)同行業(yè)企業(yè)的薪酬水平。調(diào)查的渠道主要通過有關(guān)地區(qū)發(fā)布的工資指導(dǎo)價，當?shù)厝瞬攀袌鲂匠晷星椋约傲鞯酵袠I(yè)的人員反饋的薪酬信息。由于市場調(diào)查不可能收集到所有企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)，所以根據(jù)此次薪酬調(diào)查的目的和調(diào)查企業(yè)的難易程度，本研究選擇了鎮(zhèn)江、無錫、南通的同行業(yè)企業(yè)的工資樣本作為參考。
4、薪酬分等及定薪
根據(jù)各類崗位的分值范圍、等級和薪酬調(diào)查結(jié)果，采取寬帶薪酬的思想和方法，確定每等級薪酬檔次范圍為一至五檔。
5、員工薪酬設(shè)計
泰事達公司員工分為高級管理人員、中層管理人員、技術(shù)人員、營銷人員、生產(chǎn)一線操作人員�，F(xiàn)以泰事達公司生產(chǎn)一線操作人員為例，分析員工薪酬設(shè)計方法。
與其他類型人員相比，操作人員的特點：一是工作范圍窄，界限容易明確。一般靠執(zhí)行上級指令即可完成工作任務(wù)，可以完全清楚界定某個職工的工作內(nèi)容。二是工作內(nèi)容單一，程序性強；三是工作成效容易被觀察或量化。因此，操作人員可采取崗位效益薪酬制。薪酬結(jié)構(gòu)為：
崗位薪酬+業(yè)績薪酬+技術(shù)等級津貼+年終獎金
其中崗位薪酬、技術(shù)等級津貼為月度固定薪酬，占薪酬總額的30%.業(yè)績薪酬為月度浮動薪酬，占薪酬總額的70%.
�。�1）崗位薪酬。按照崗位評價得分和《各類崗位的崗位薪酬標準》確定相應(yīng)的薪酬等級，在確定對應(yīng)的薪檔時，一般按就低原則�、窕颌驒n。
�。�2）業(yè)績薪酬。業(yè)績薪酬＝崗位薪酬×70%×月度業(yè)績考核系數(shù)�？己讼禂�(shù)根據(jù)操作人員工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度和職業(yè)道德四個方面綜合考核得分除以100確定（詳見表1），考核系數(shù)低于0.6不發(fā)業(yè)績薪酬。
�。�3）技術(shù)等級津貼。操作人員的技術(shù)等級津貼按照技術(shù)等級確定，各檔次的津貼標準見表2.
三、總結(jié)語
綜上所述，企業(yè)薪酬制度是薪酬管理的有效途徑。薪酬制度在注重強調(diào)內(nèi)部公平的同時，還要考慮對外競爭力因素，保持對外部市場的競爭力。本文針對泰事達公司原有薪酬體系中存在的問題，提出了新的薪酬制度方案。新方案適合企業(yè)自身特點及管理目標，通過合理確定員工的薪酬水平，可以吸引、激勵、留住企業(yè)發(fā)展所需的各類人才。當然，由于企業(yè)的薪酬體系受企業(yè)內(nèi)、外部相關(guān)因素的影響，而這些因素隨時都在發(fā)生變化，因此，薪酬制度要定期進行動態(tài)調(diào)整，只有這樣，才能最大限度地保證薪酬制度的科學(xué)合理。