合理的薪酬制度是使企業(yè)和員工實現(xiàn)共贏。在采訪中，我們發(fā)現(xiàn)，不管是大型的國企還是民企、中小企業(yè)或者外企，在獨(dú)特的環(huán)境下，為了提升自身競爭力，在薪酬方面都有各自的選擇，或固定或靈活。這些薪酬制度擁有怎樣的創(chuàng)新點？在實際應(yīng)用中的優(yōu)勢何在？本部分將一一為您呈現(xiàn)。

　　水漲船高 與公司業(yè)績對接成漢王特色

　　漢王科技股份有限公司人力資源總監(jiān) 管理中心副總經(jīng)理 楊晶濤

　　薪酬制度要根據(jù)公司的運(yùn)營狀況制定。漢王科技今年將招收1500名應(yīng)屆畢業(yè)生進(jìn)入漢王，公司人員規(guī)模擴(kuò)容量很大，公司的業(yè)績在今年的已經(jīng)翻了一番多了，人員規(guī)模已經(jīng)擴(kuò)大了80%，公司的運(yùn)營狀態(tài)非常良好，因此，薪酬結(jié)構(gòu)也會有相應(yīng)的微調(diào)。

　　漢王的薪酬結(jié)構(gòu)在2000年就基本定型了，我們是按工作族系區(qū)分的，分為研發(fā)、營銷、行政、產(chǎn)品這四個族系，它們有統(tǒng)一的級別。崗位級別是由個人的資歷、學(xué)歷等個人基礎(chǔ)素質(zhì)評價因素所決定的，崗位級別決定每個人的職位工資，職位工資隨職級的調(diào)整而調(diào)整；任務(wù)工資是由每個崗位所承擔(dān)的任務(wù)量所決定的，每一個族系的員工的任務(wù)工資的比例是不一樣的，但任務(wù)工資是負(fù)激勵，我們叫做任務(wù)工資制。我們通過每個月度的任務(wù)考核去實現(xiàn)任務(wù)工資的發(fā)放；績效獎金與公司整體業(yè)績的實現(xiàn)以及個人業(yè)績的實現(xiàn)相關(guān)，是正激勵，直接由業(yè)績數(shù)據(jù)通過制度確定的方法換算而來。職位工資是定額的，一般隨職級變動才會變動；任務(wù)工資不是定額的，但一般是負(fù)激勵，是針對每月任務(wù)量的�？冃И劷鸷吞岢墒钦�激勵，工資的構(gòu)成是職位工資、任務(wù)工資、績效獎金這么三塊。薪酬規(guī)劃還是根據(jù)公司的整體業(yè)績規(guī)劃，薪酬預(yù)算方案是由董事會審批的，董事會確認(rèn)人工成本增量，董事會確定后由人力資源部來制定執(zhí)行方案。

　　跟同類型企業(yè)相比較，漢王在薪酬體系方面還是比較科學(xué)的，也經(jīng)過了一些改良，和別的公司相比相對比較固化，問題是考核難度比較大，但是對員工的鼓勵性更強(qiáng)些，另外我們有系統(tǒng)支持考核，是漢王自己開發(fā)的績效考核的系統(tǒng)。漢王最大的亮點在于薪酬跟考核結(jié)合得是非常緊密的。我們有一句話就是"做出業(yè)績，數(shù)字說話".所有員工都會關(guān)注業(yè)績的發(fā)展。因為考核的指標(biāo)是跟公司的業(yè)績結(jié)合在一起的。當(dāng)然這樣的薪酬制度也會有一點難點，比如如何能夠有效的和公司的任務(wù)目標(biāo)進(jìn)行結(jié)合。我們的薪酬體系已經(jīng)解決了這個問題，漢王的工資結(jié)構(gòu)有三個組成部分，第一部分是職位工資，是以能力、資歷、位置確定的，任務(wù)工資由所在職位承擔(dān)的任務(wù)量和當(dāng)月任務(wù)實際執(zhí)行情況決定的，第三是績效獎金部分，它是與公司的整體任務(wù)分解到月，是根據(jù)整體戰(zhàn)略部署確定的，還涉及財務(wù)核算部分，由毛率到銷售額都是通過預(yù)估體系確定的，把所有的因素都捆綁到一起，每個人的工作跟資歷、任務(wù)量、績效捆綁到一起，這是漢王最大的亮點同時也是人力資源管理的難點�，F(xiàn)在我們基本上采用的是寬帶薪酬，實際上就是等級薪酬制，我們的職位工資體系本身就是寬帶薪酬，寬帶在漢王員工的資歷、等級、崗位上有所覆蓋，保證員工職業(yè)生涯規(guī)劃的完整性、連續(xù)性。這是寬帶薪酬解決的，而任務(wù)工資是和任務(wù)量結(jié)合在一起，再加上績效工資，所以說既有寬帶薪酬，又有業(yè)績薪酬，還有實時的部分。

　　復(fù)合型薪酬   二次分配才能"對癥下藥"

　　中國機(jī)械進(jìn)出口集團(tuán)人力資源總經(jīng)理   阮燕山

　　公司的薪酬管理涵蓋兩個層面的內(nèi)容，一是對公司各單位工資總量的管理，我們稱之為"一次分配"的管理；二是對公司各單位內(nèi)部具體分配辦法的管理，我們稱之為"二次分配"的管理。公司對各單位薪酬管理的側(cè)重點各有不同：對下屬投資企業(yè)實行以一次分配為主、二次分配為輔的管理模式，即明確工效掛鉤辦法，重點進(jìn)行工資總量以及核心崗位人員的分配管理。有關(guān)投資企業(yè)自主決定內(nèi)部分配辦法，公司僅做宏觀指導(dǎo)和技術(shù)支持。對公司總部各職能和業(yè)務(wù)部門采取全方位管理的模式，即一、二次分配管理并重。公司高管人員的薪酬由上級單位直接管理，不在公司管理范圍之內(nèi)。

　　公司總部各職能和業(yè)務(wù)部門實行的是"崗位+能力+績效"的復(fù)合型薪酬制度。具體來講，公司職能崗位實行"以崗位定價為基礎(chǔ)、以能力評價為調(diào)節(jié)、以績效考核為導(dǎo)向"的工資制度；公司業(yè)務(wù)崗位實行"以能力評價為基礎(chǔ)、以績效考核為導(dǎo)向"的工資制度。在分配形式上，職能部門中層管理人員和業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理實行年薪制。其中，職能部門中層管理人員的年薪按照崗位價值和個人能力水平綜合確定，業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理的年薪根據(jù)以往年度業(yè)績以及所承擔(dān)任務(wù)確定。年薪分為基本年薪和績效年薪�；�本年薪平時發(fā)放，績效年薪根據(jù)績效考核結(jié)果年終兌現(xiàn)。業(yè)績突出的中層干部還將獲得特殊獎勵。其他職能和業(yè)務(wù)人員平時發(fā)放崗位工資和各項專項補(bǔ)貼，年終根據(jù)績效考核結(jié)果兌現(xiàn)績效工資。在分配結(jié)構(gòu)上，中層管理人員平時固定薪酬與年終浮動薪酬的設(shè)計比例平均為55：45，其他人員固定與浮動薪酬的設(shè)計比例總體平均為65：35，其中職能崗位人員的固定薪酬所占比例比業(yè)務(wù)崗位人員略高。在工資等級設(shè)計上，針對知識型員工的特點以及公司實行扁平化管理、提高員工內(nèi)部流動、加快人才培養(yǎng)和儲備等方面的管理需求，我們借鑒了寬帶薪酬的理念及設(shè)計，在進(jìn)行崗位評價和職工能力評價的基礎(chǔ)上，將各崗位歸類為核心崗位、重要崗位、一般崗位和輔助崗位四類，工資標(biāo)準(zhǔn)相應(yīng)設(shè)置四個薪等，每個薪等加大了寬度。

　　我們在薪酬制度設(shè)計注意了以下問題：第一，核心分配要素要明確，分配導(dǎo)向要清晰。第二，分配制度與公司戰(zhàn)略要匹配，對培育業(yè)務(wù)要傾斜。第三，制度設(shè)計要與公司發(fā)展各階段的管理需求要結(jié)合。第四，循序漸進(jìn)，不求一步到位，在發(fā)展中解決問題。第五，避繁就簡，便于操作。第六，充分吸取員工意見和建議，保證員工的參與度，是提高員工接受度和滿意度的關(guān)鍵。

　　常變常新 民企管理的核心在改革

　　廣州市鴻利光電子有限公司薪酬經(jīng)理   李興

　　廣州市鴻利光電子有限公司是年銷售額2.5億左右的民營企業(yè)，主要生產(chǎn)SMD\LED節(jié)能燈，人員800人左右，有三條生產(chǎn)線。企業(yè)在2008年11月前，企業(yè)主要生產(chǎn)高端SMD\LED節(jié)能產(chǎn)品。2008年11月，全國性產(chǎn)銷報告內(nèi)稱全國的大功率產(chǎn)品產(chǎn)能已經(jīng)達(dá)到60KK/年，而市場需求只需要10KK，企業(yè)迅速做出反應(yīng)，決定從主營高端產(chǎn)品走向主營中低端產(chǎn)品，擴(kuò)大市場面，并進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部改革，降低成本。由此企業(yè)改革原有的直線職能部門的管理體制，將財務(wù)\人力資源\銷售部\采購\倉庫\品質(zhì)部直屬于總經(jīng)理管理，設(shè)置三個廠長，每條生產(chǎn)線一個廠長，每條生產(chǎn)線所附屬的技術(shù)部\PMC由廠長管理。具體措施如下。第一，財務(wù)改革：三個分廠獨(dú)立核算，分廠內(nèi)部的財務(wù)管理權(quán)下放到廠長，將分廠由成本中心全部改成利潤中心，直屬總經(jīng)辦的其它部門全部成為成本中心，實行成本控制。第二，銷售管理改革：企業(yè)的客戶管理功能分解，業(yè)務(wù)部設(shè)置業(yè)務(wù)員\跟單\出貨三個不同的功能組，業(yè)務(wù)部只管找客戶，跟單跟客戶談價并負(fù)責(zé)內(nèi)部協(xié)調(diào)。出貨部負(fù)責(zé)聯(lián)系與客戶出貨�？蛻艄芾淼墓δ芊纸�，使的業(yè)務(wù)員或者跟單員\出貨組的任何一個人離職，都不能帶走客戶。第四，物料控制改革：物料管理責(zé)任明確到生產(chǎn)線每一個人，并將物料控制的財務(wù)權(quán)限放歸到生產(chǎn)科長一級并對生產(chǎn)線物料損耗負(fù)責(zé)。第五，采購部改革：采購部改革的核心在于供應(yīng)商管理的改革，實行原料損耗索賠方案。第六，行政人事改革：行政人事改革的核心主要是薪酬改革，定員定編，控制人員數(shù)量，同時進(jìn)行大量培訓(xùn)，提高工作質(zhì)量和效率。第七，薪酬體系改革：業(yè)務(wù)員\跟單組以前實行銷售額提成制度，根據(jù)銷售額的大小設(shè)定不同的提成比例，此舉激發(fā)了業(yè)務(wù)員跑市場的積極性，卻導(dǎo)致業(yè)務(wù)員胳膊肘外拐，不關(guān)心企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)。產(chǎn)能不足時，容易引起業(yè)務(wù)員的糾紛。業(yè)務(wù)員\跟單薪酬變革為銷售產(chǎn)品利潤提成制度。根據(jù)利潤的不同比例設(shè)置不同的提成標(biāo)準(zhǔn)。此舉激勵業(yè)務(wù)員選擇優(yōu)質(zhì)客戶，減少小定單，并且跟單組也主動企業(yè)內(nèi)部的問題提出來，主動監(jiān)督各部工作質(zhì)量，以降低成本，提高利潤率，提高收入。這使的生產(chǎn)線的生產(chǎn)的外部環(huán)境改善很大。生產(chǎn)線的廠長薪酬改固定薪酬制為年薪制。分廠獨(dú)立核算后，向公司交納的利潤達(dá)到一定數(shù)額，即可以獲薪酬獎勵。并且按比例拿超標(biāo)利潤的獎勵。額外增加分廠內(nèi)部的人員績效工資。績效工資與分廠的銷售額關(guān)聯(lián)。只要在達(dá)到銷售目標(biāo)60%的情況，就能根據(jù)獲得銷售比例拿績效工資。職能部門也額外增加績效工資，并與公司的銷售額關(guān)聯(lián)。技術(shù)部實行產(chǎn)品獎金制度，即產(chǎn)品從研發(fā)開始，一直到最后生產(chǎn)入庫，根據(jù)產(chǎn)量分年限發(fā)放技術(shù)部獎金，而不是以前根據(jù)研發(fā)的數(shù)量來發(fā)放獎金。這使技術(shù)部主動提供生產(chǎn)過程中所需要的技術(shù)支持。企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)銷售量大幅度上升，即使在行業(yè)的傳統(tǒng)淡季七八月，依舊是生產(chǎn)非常緊張。因為大家的工資都和利潤關(guān)聯(lián)，全體職工的待遇有不同程度的提升。

　　今年企業(yè)的過冬策略很好，企業(yè)不僅沒有在這次寒冬里萎縮，恰好相反，企業(yè)的銷售額，管理層次，產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)能\人員滿意度都大幅度提升了，數(shù)量增加。但是，企業(yè)內(nèi)部的管理基礎(chǔ)依然不好，所以在基層職工分配上，能聽到不滿的聲音，因企業(yè)的管理變革還沒有推行到基層的具體操作這一層次，所以人力資源部的薪酬管理工作出現(xiàn)了滯后，基層職工的薪酬管理的權(quán)限和控制實質(zhì)上還在直屬上司那里。