過去幾年里，伴隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，國(guó)內(nèi)消費(fèi)需求不斷上升和需求的多樣化，使零售市場(chǎng)進(jìn)一步細(xì)分，多種業(yè)態(tài)紛紛出現(xiàn)，迅速成長(zhǎng)，共同發(fā)展，促進(jìn)了國(guó)內(nèi)零售市場(chǎng)的整體繁榮，帶動(dòng)了整體零售業(yè)的快速發(fā)展。2007年，國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值比上年增長(zhǎng)11.4%，社會(huì)消費(fèi)品零售總額比上年增長(zhǎng)16.8%。零售總額增長(zhǎng)的同時(shí)也加劇了零售市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，而只有擁有人才才是公司制勝的關(guān)鍵。遺憾的是，目前零售業(yè)普遍存在人才緊缺、跳槽頻繁的現(xiàn)象，而其中比較重要的原因之一就是薪酬制度的不合理，所以，怎樣才能吸引和留住員工，設(shè)計(jì)合理的薪酬就是重要因素之一。那么零售業(yè)的薪酬應(yīng)該如何設(shè)計(jì)呢?
案例背景
XX公司是青海省某地級(jí)市一家連鎖超市，公司成立于2003年，現(xiàn)有員工355人，在該地區(qū)有5個(gè)超市，隨著銷售額的不斷上升和人員規(guī)模的不斷擴(kuò)大，公司整體管理水平急需提升。人力資源管理的薄弱，直接制約著公司的發(fā)展，比較突出的問題是薪酬分配方面的問題。主要問題有：
一是薪酬分配內(nèi)部不公平，在早期，人員較少，單憑老板觀察，還可以分清楚給誰多少薪酬，但在目前人員激增的情況下，公司老板已經(jīng)很難了解每個(gè)下屬，但還憑感覺來定薪酬，就不可避免地存在不客觀、不公平的現(xiàn)象；
二是不了解同行業(yè)的薪酬水平，無法準(zhǔn)確定位薪酬整體水平，給誰加薪、加多少，沒有一定的參照標(biāo)準(zhǔn)；
三是薪酬結(jié)構(gòu)不合理,不知道固定工資、浮動(dòng)工資、獎(jiǎng)金的比例到底如何分配?
針對(duì)這些問題，可以參照常用的薪酬設(shè)計(jì)思路，并結(jié)合零售業(yè)的特點(diǎn)，進(jìn)行薪酬方案設(shè)計(jì)，總體上可分為八個(gè)步驟。
第一步：明確薪酬策略
結(jié)合公司戰(zhàn)略發(fā)展的要求，確定公司的人力資源戰(zhàn)略，進(jìn)而確定薪酬策略，完善公司的薪酬管理體系。薪酬策略是薪酬分配的總方針，在與外部市場(chǎng)薪酬水平對(duì)比方面，主要分為"領(lǐng)先、跟隨、滯后"三種策略。確定薪酬策略時(shí)應(yīng)注意這樣一些要求：首先，薪酬水平能夠吸引和留住人才；其次，薪酬能夠起到較好的激勵(lì)作用，提高公司的整體工作效率；再次，薪酬的投入能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來更大的收益；最后，薪酬決策要科學(xué)合理。依據(jù)該公司"以人為本"的價(jià)值觀和以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的薪酬觀，按照公平性、競(jìng)爭(zhēng)性、激勵(lì)性、經(jīng)濟(jì)性、合法性的原則，關(guān)注中高層和骨干員工，并結(jié)合零售業(yè)人才流動(dòng)頻繁的特點(diǎn)，確定該公司應(yīng)該采用"領(lǐng)先"和"跟隨"并行的薪酬策略：對(duì)于核心員工應(yīng)采用"領(lǐng)先"策略，使核心員工的薪酬在外部競(jìng)爭(zhēng)中占有優(yōu)勢(shì)，在內(nèi)部與普通員工拉開檔次，充分體現(xiàn)激勵(lì)性和公平性；對(duì)于一般員工應(yīng)采取"跟隨"策略，兼顧薪酬的經(jīng)濟(jì)性和競(jìng)爭(zhēng)性。這便建立起對(duì)內(nèi)有公平性和對(duì)外有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系，在一定程度上能夠穩(wěn)定員工隊(duì)伍。
第二步：評(píng)估崗位價(jià)值
評(píng)價(jià)崗位，主要包括崗位分析和崗位評(píng)價(jià)兩部分。崗位分析又稱工作分析，任務(wù)是在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行部門各個(gè)崗位職責(zé)的梳理和分析，主要從工作內(nèi)容、任職資格、管理權(quán)限、所需經(jīng)驗(yàn)和能力、知識(shí)等多個(gè)方面，編寫崗位說明書，最后形成公司的組織結(jié)構(gòu)圖及其中所有崗位說明書等文件，這是薪酬制度建立的基礎(chǔ)。
崗位評(píng)價(jià)是確定報(bào)酬因素，選擇評(píng)價(jià)方法，組成行業(yè)專家組對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法。目前評(píng)價(jià)的方法主要有28因素法、海氏評(píng)價(jià)法等，這是保證內(nèi)在公平的關(guān)鍵一步，以具體的數(shù)值來表示每一職務(wù)對(duì)本公司的相對(duì)價(jià)值。
因?yàn)樵摴臼浅辛闶蹣I(yè)，所以他們的工作崗位可分為商品生產(chǎn)類、商品銷售類、商品管理類和職能管理類四種。商品生產(chǎn)類主要包括超市自制商品采購(gòu)、加工等崗位；商品銷售類大概包括銷售、高級(jí)銷售、資深銷售等崗位；商品管理類包括商品的采購(gòu)、保管、定價(jià)、監(jiān)督、收銀、開票等崗位；而職能管理類的崗位可分為市場(chǎng)管理、財(cái)務(wù)管理、經(jīng)營(yíng)管理、安全保衛(wèi)等。結(jié)合零售業(yè)以能力、業(yè)績(jī)?yōu)橹饕獙?dǎo)向的特點(diǎn)，該公司可采用28因素評(píng)價(jià)法來進(jìn)行工作評(píng)價(jià)。它包括責(zé)任因素、知識(shí)技能因素、崗位性質(zhì)因素和工作環(huán)境因素等四大類崗位價(jià)值因素，對(duì)每個(gè)因素又分為若干個(gè)子因素，共計(jì)28個(gè)因素，共1000分，是一種可以較為準(zhǔn)確地確定崗位價(jià)值的量化評(píng)價(jià)方法，適合于多類型崗位。通過評(píng)價(jià)可以形成該公司相對(duì)客觀、準(zhǔn)確的崗位價(jià)值圖，同時(shí)按照崗位價(jià)值相近的原則，對(duì)公司的所有崗位進(jìn)行分級(jí)，這個(gè)結(jié)果將作為薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)(如表1所示)。
經(jīng)過崗位評(píng)價(jià)這一步驟，無論采用哪種方法，總可以得到表明每一崗位對(duì)本公司相對(duì)價(jià)值的順序、等級(jí)，分?jǐn)?shù)或象征性的金額。崗位工作的完成難度越高，對(duì)本公司的貢獻(xiàn)也越大，對(duì)公司的重要性也就越高，就意味著它的相對(duì)價(jià)值越大。若公司內(nèi)所有崗位的薪資都按經(jīng)過科學(xué)評(píng)估的崗位價(jià)值大小定薪，便能在一定程度上保證公司薪資制度的內(nèi)部公平性。
第三步：確定薪酬檔次
崗位評(píng)估獲得的各崗位相對(duì)價(jià)值的數(shù)值并不就是各個(gè)崗位承擔(dān)者真正的薪資額，還需要結(jié)合外部市場(chǎng)的薪酬數(shù)據(jù)，并據(jù)以轉(zhuǎn)換成實(shí)際的薪資值，才能確定每個(gè)崗位的薪資水平。
在結(jié)合外部數(shù)據(jù)進(jìn)行轉(zhuǎn)換前，還要先將崗位評(píng)價(jià)的分?jǐn)?shù)，進(jìn)行分檔，根據(jù)分?jǐn)?shù)值差值幅度以及崗位級(jí)別的變化，使用分段取點(diǎn)的方法，在150分至950分之間，將其分為五檔(詳見表2)，這樣就確定了薪酬檔次。比如，管理類職系就分為"初級(jí)、中級(jí)二、中級(jí)一、高級(jí)、資深級(jí)"(詳見表3)。
第四步：尋找外部數(shù)據(jù)
由于該公司是超市零售業(yè)，而且在當(dāng)?shù)亻_了5家大超市，由于不同地區(qū)基本生活費(fèi)用，地方文化，生活便捷程度等方面的差異，所以不同地區(qū)應(yīng)該有不同水平的薪酬，即使其他條件相同，不同地區(qū)同一薪點(diǎn)的薪酬客觀上也存在著差異，所以即使崗位價(jià)值評(píng)分相同，相應(yīng)的薪酬也有差異，這就更加需要對(duì)各地區(qū)的薪酬數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)查，主要需尋找本地區(qū)，本行業(yè)，尤其是主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪資數(shù)據(jù)。參照同行或同地區(qū)其他公司的現(xiàn)有薪資來調(diào)整該公司對(duì)應(yīng)工作崗位的薪資，可以保證公司薪酬分配的外在公平性。
獲取薪酬數(shù)據(jù)的途徑主要包括：1、查閱統(tǒng)計(jì)部門、勞動(dòng)部門、工會(huì)等公開發(fā)布的資料，圖書館中年鑒等統(tǒng)計(jì)工具書；2、通過抽樣采訪或網(wǎng)絡(luò)問卷進(jìn)行收集；3、通過同行業(yè)其他企業(yè)的招聘信息中了解；4、通過來本公司應(yīng)聘的求職者了解；5、向?qū)I(yè)的調(diào)查機(jī)構(gòu)咨詢。
第五步：設(shè)定薪酬等級(jí)
在確定了薪酬檔次之后，結(jié)合外部的薪酬數(shù)據(jù)，就可以確定薪酬等級(jí)了。
薪酬的計(jì)量基準(zhǔn)一般有薪檔和薪酬系數(shù)，薪酬系數(shù)是崗位評(píng)價(jià)分值的最高分與最低分之間的倍數(shù)，相對(duì)而言，薪酬系數(shù)更具有科學(xué)性。由于該公司規(guī)模并不是很大(員工300余人)，所以可把該公司每個(gè)職系的薪酬等級(jí)都設(shè)為23級(jí)，每級(jí)對(duì)應(yīng)的系數(shù)見表3)。
公司將其確定的崗位價(jià)值結(jié)果轉(zhuǎn)換為"薪酬值=薪酬基數(shù)×薪酬系數(shù)(其中，薪酬基數(shù)確定的因素主要有企業(yè)所在的行業(yè)特征、地區(qū)生活水平、企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)狀況等，對(duì)近期的工資進(jìn)行測(cè)算，最終確定合理的薪酬基數(shù))"，本案例中的薪酬基數(shù)經(jīng)核算為600元；將眾多類型的崗位薪酬歸并組合成若干檔次，形成幾個(gè)薪檔系列(例如管理職系可以分為五個(gè)檔次)。通過這一步驟，就可以確定公司內(nèi)每一職務(wù)具體的薪酬范圍，保證員工個(gè)人薪酬的公平性。
薪酬等級(jí)的每一等級(jí)可按照"小步快跑、大步慢跑"的規(guī)則設(shè)立，即越底層升級(jí)越快，級(jí)差較小，越往高層由于晉升越慢，責(zé)任越大，級(jí)差越大。制定出薪級(jí)分布表并根據(jù)"薪酬值=薪酬基數(shù)×薪酬系數(shù)"予以賦值后(如表4)，就要開始核定薪酬結(jié)構(gòu)。
案例背景
XX公司是青海省某地級(jí)市一家連鎖超市，公司成立于2003年，現(xiàn)有員工355人，在該地區(qū)有5個(gè)超市，隨著銷售額的不斷上升和人員規(guī)模的不斷擴(kuò)大，公司整體管理水平急需提升。人力資源管理的薄弱，直接制約著公司的發(fā)展，比較突出的問題是薪酬分配方面的問題。主要問題有：
一是薪酬分配內(nèi)部不公平，在早期，人員較少，單憑老板觀察，還可以分清楚給誰多少薪酬，但在目前人員激增的情況下，公司老板已經(jīng)很難了解每個(gè)下屬，但還憑感覺來定薪酬，就不可避免地存在不客觀、不公平的現(xiàn)象；
二是不了解同行業(yè)的薪酬水平，無法準(zhǔn)確定位薪酬整體水平，給誰加薪、加多少，沒有一定的參照標(biāo)準(zhǔn)；
三是薪酬結(jié)構(gòu)不合理,不知道固定工資、浮動(dòng)工資、獎(jiǎng)金的比例到底如何分配?
針對(duì)這些問題，可以參照常用的薪酬設(shè)計(jì)思路，并結(jié)合零售業(yè)的特點(diǎn)，進(jìn)行薪酬方案設(shè)計(jì)，總體上可分為八個(gè)步驟。
第一步：明確薪酬策略
結(jié)合公司戰(zhàn)略發(fā)展的要求，確定公司的人力資源戰(zhàn)略，進(jìn)而確定薪酬策略，完善公司的薪酬管理體系。薪酬策略是薪酬分配的總方針，在與外部市場(chǎng)薪酬水平對(duì)比方面，主要分為"領(lǐng)先、跟隨、滯后"三種策略。確定薪酬策略時(shí)應(yīng)注意這樣一些要求：首先，薪酬水平能夠吸引和留住人才；其次，薪酬能夠起到較好的激勵(lì)作用，提高公司的整體工作效率；再次，薪酬的投入能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來更大的收益；最后，薪酬決策要科學(xué)合理。依據(jù)該公司"以人為本"的價(jià)值觀和以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的薪酬觀，按照公平性、競(jìng)爭(zhēng)性、激勵(lì)性、經(jīng)濟(jì)性、合法性的原則，關(guān)注中高層和骨干員工，并結(jié)合零售業(yè)人才流動(dòng)頻繁的特點(diǎn)，確定該公司應(yīng)該采用"領(lǐng)先"和"跟隨"并行的薪酬策略：對(duì)于核心員工應(yīng)采用"領(lǐng)先"策略，使核心員工的薪酬在外部競(jìng)爭(zhēng)中占有優(yōu)勢(shì)，在內(nèi)部與普通員工拉開檔次，充分體現(xiàn)激勵(lì)性和公平性；對(duì)于一般員工應(yīng)采取"跟隨"策略，兼顧薪酬的經(jīng)濟(jì)性和競(jìng)爭(zhēng)性。這便建立起對(duì)內(nèi)有公平性和對(duì)外有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系，在一定程度上能夠穩(wěn)定員工隊(duì)伍。
第二步：評(píng)估崗位價(jià)值
評(píng)價(jià)崗位，主要包括崗位分析和崗位評(píng)價(jià)兩部分。崗位分析又稱工作分析，任務(wù)是在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行部門各個(gè)崗位職責(zé)的梳理和分析，主要從工作內(nèi)容、任職資格、管理權(quán)限、所需經(jīng)驗(yàn)和能力、知識(shí)等多個(gè)方面，編寫崗位說明書，最后形成公司的組織結(jié)構(gòu)圖及其中所有崗位說明書等文件，這是薪酬制度建立的基礎(chǔ)。
崗位評(píng)價(jià)是確定報(bào)酬因素，選擇評(píng)價(jià)方法，組成行業(yè)專家組對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法。目前評(píng)價(jià)的方法主要有28因素法、海氏評(píng)價(jià)法等，這是保證內(nèi)在公平的關(guān)鍵一步，以具體的數(shù)值來表示每一職務(wù)對(duì)本公司的相對(duì)價(jià)值。
因?yàn)樵摴臼浅辛闶蹣I(yè)，所以他們的工作崗位可分為商品生產(chǎn)類、商品銷售類、商品管理類和職能管理類四種。商品生產(chǎn)類主要包括超市自制商品采購(gòu)、加工等崗位；商品銷售類大概包括銷售、高級(jí)銷售、資深銷售等崗位；商品管理類包括商品的采購(gòu)、保管、定價(jià)、監(jiān)督、收銀、開票等崗位；而職能管理類的崗位可分為市場(chǎng)管理、財(cái)務(wù)管理、經(jīng)營(yíng)管理、安全保衛(wèi)等。結(jié)合零售業(yè)以能力、業(yè)績(jī)?yōu)橹饕獙?dǎo)向的特點(diǎn)，該公司可采用28因素評(píng)價(jià)法來進(jìn)行工作評(píng)價(jià)。它包括責(zé)任因素、知識(shí)技能因素、崗位性質(zhì)因素和工作環(huán)境因素等四大類崗位價(jià)值因素，對(duì)每個(gè)因素又分為若干個(gè)子因素，共計(jì)28個(gè)因素，共1000分，是一種可以較為準(zhǔn)確地確定崗位價(jià)值的量化評(píng)價(jià)方法，適合于多類型崗位。通過評(píng)價(jià)可以形成該公司相對(duì)客觀、準(zhǔn)確的崗位價(jià)值圖，同時(shí)按照崗位價(jià)值相近的原則，對(duì)公司的所有崗位進(jìn)行分級(jí)，這個(gè)結(jié)果將作為薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)(如表1所示)。
經(jīng)過崗位評(píng)價(jià)這一步驟，無論采用哪種方法，總可以得到表明每一崗位對(duì)本公司相對(duì)價(jià)值的順序、等級(jí)，分?jǐn)?shù)或象征性的金額。崗位工作的完成難度越高，對(duì)本公司的貢獻(xiàn)也越大，對(duì)公司的重要性也就越高，就意味著它的相對(duì)價(jià)值越大。若公司內(nèi)所有崗位的薪資都按經(jīng)過科學(xué)評(píng)估的崗位價(jià)值大小定薪，便能在一定程度上保證公司薪資制度的內(nèi)部公平性。
第三步：確定薪酬檔次
崗位評(píng)估獲得的各崗位相對(duì)價(jià)值的數(shù)值并不就是各個(gè)崗位承擔(dān)者真正的薪資額，還需要結(jié)合外部市場(chǎng)的薪酬數(shù)據(jù)，并據(jù)以轉(zhuǎn)換成實(shí)際的薪資值，才能確定每個(gè)崗位的薪資水平。
在結(jié)合外部數(shù)據(jù)進(jìn)行轉(zhuǎn)換前，還要先將崗位評(píng)價(jià)的分?jǐn)?shù)，進(jìn)行分檔，根據(jù)分?jǐn)?shù)值差值幅度以及崗位級(jí)別的變化，使用分段取點(diǎn)的方法，在150分至950分之間，將其分為五檔(詳見表2)，這樣就確定了薪酬檔次。比如，管理類職系就分為"初級(jí)、中級(jí)二、中級(jí)一、高級(jí)、資深級(jí)"(詳見表3)。
第四步：尋找外部數(shù)據(jù)
由于該公司是超市零售業(yè)，而且在當(dāng)?shù)亻_了5家大超市，由于不同地區(qū)基本生活費(fèi)用，地方文化，生活便捷程度等方面的差異，所以不同地區(qū)應(yīng)該有不同水平的薪酬，即使其他條件相同，不同地區(qū)同一薪點(diǎn)的薪酬客觀上也存在著差異，所以即使崗位價(jià)值評(píng)分相同，相應(yīng)的薪酬也有差異，這就更加需要對(duì)各地區(qū)的薪酬數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)查，主要需尋找本地區(qū)，本行業(yè)，尤其是主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪資數(shù)據(jù)。參照同行或同地區(qū)其他公司的現(xiàn)有薪資來調(diào)整該公司對(duì)應(yīng)工作崗位的薪資，可以保證公司薪酬分配的外在公平性。
獲取薪酬數(shù)據(jù)的途徑主要包括：1、查閱統(tǒng)計(jì)部門、勞動(dòng)部門、工會(huì)等公開發(fā)布的資料，圖書館中年鑒等統(tǒng)計(jì)工具書；2、通過抽樣采訪或網(wǎng)絡(luò)問卷進(jìn)行收集；3、通過同行業(yè)其他企業(yè)的招聘信息中了解；4、通過來本公司應(yīng)聘的求職者了解；5、向?qū)I(yè)的調(diào)查機(jī)構(gòu)咨詢。
第五步：設(shè)定薪酬等級(jí)
在確定了薪酬檔次之后，結(jié)合外部的薪酬數(shù)據(jù)，就可以確定薪酬等級(jí)了。
薪酬的計(jì)量基準(zhǔn)一般有薪檔和薪酬系數(shù)，薪酬系數(shù)是崗位評(píng)價(jià)分值的最高分與最低分之間的倍數(shù)，相對(duì)而言，薪酬系數(shù)更具有科學(xué)性。由于該公司規(guī)模并不是很大(員工300余人)，所以可把該公司每個(gè)職系的薪酬等級(jí)都設(shè)為23級(jí)，每級(jí)對(duì)應(yīng)的系數(shù)見表3)。
公司將其確定的崗位價(jià)值結(jié)果轉(zhuǎn)換為"薪酬值=薪酬基數(shù)×薪酬系數(shù)(其中，薪酬基數(shù)確定的因素主要有企業(yè)所在的行業(yè)特征、地區(qū)生活水平、企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)狀況等，對(duì)近期的工資進(jìn)行測(cè)算，最終確定合理的薪酬基數(shù))"，本案例中的薪酬基數(shù)經(jīng)核算為600元；將眾多類型的崗位薪酬歸并組合成若干檔次，形成幾個(gè)薪檔系列(例如管理職系可以分為五個(gè)檔次)。通過這一步驟，就可以確定公司內(nèi)每一職務(wù)具體的薪酬范圍，保證員工個(gè)人薪酬的公平性。
薪酬等級(jí)的每一等級(jí)可按照"小步快跑、大步慢跑"的規(guī)則設(shè)立，即越底層升級(jí)越快，級(jí)差較小，越往高層由于晉升越慢，責(zé)任越大，級(jí)差越大。制定出薪級(jí)分布表并根據(jù)"薪酬值=薪酬基數(shù)×薪酬系數(shù)"予以賦值后(如表4)，就要開始核定薪酬結(jié)構(gòu)。