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互聯(lián)網(wǎng)先生---思科系統(tǒng)公司總裁：約翰·錢伯斯（John Chambers）
約翰·錢伯斯簡介
約翰·錢伯斯，思科公司總裁兼首席執(zhí)行官。曾獲西弗吉尼亞大學(xué)法學(xué)和商業(yè)學(xué)士學(xué)位，以及印地安那大學(xué)金融和管理MBA學(xué)位。錢伯斯的商旅生涯始于IBM，在那里他工作了6年。之后，他進(jìn)入王安電腦公司擔(dān)任市場銷售主管。多年的市場運(yùn)作使錢伯斯積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，形成了他獨(dú)到的經(jīng)營哲學(xué)。
IBM與王安電腦
1976年，三十而立的錢伯斯懷揣著商業(yè)管理學(xué)士、法律學(xué)士、金融和管理MBA三種文憑來到加洲只身創(chuàng)業(yè)，首先他選擇了一家代理收購與兼并的咨詢公司，可是不久聽一位朋友介紹IBM是"賣"解決方案的，而錢伯斯當(dāng)時(shí)對“解決方案”一詞很感興趣，便“稀里糊涂”地進(jìn)入IBM這家世界上最大的計(jì)算機(jī)公司，他在IBM工作了七年，先干了幾年的銷售工作，后來還擔(dān)任IBM的市場經(jīng)理，IBM在1981年時(shí)曾經(jīng)生產(chǎn)出世界上第一臺個(gè)人電腦，當(dāng)時(shí)IBM電腦還上過《時(shí)代》雜志的封面，可謂榮極一時(shí)，可是由于高層決策人士的失誤，沒有重視消費(fèi)者的意見，慢慢放棄了PC機(jī)市場，而轉(zhuǎn)向了大型計(jì)算機(jī)設(shè)備，最后IBM 在PC機(jī)上的霸主地位很快被后來居上的Compaq電腦所占領(lǐng)。錢伯斯感慨地說：“從中我學(xué)習(xí)了很多，其中最忌諱的就是作為管理者離客戶越來越遠(yuǎn)，本來他們應(yīng)當(dāng)比客戶知道得更多。”1983年，失望的錢伯斯又奔向第二個(gè)大東家--王安公司，負(fù)責(zé)亞洲區(qū)的銷售，后來就任副總裁，他在這兒工作了8年，前6年半，在王安博士的領(lǐng)導(dǎo)下，他們合作的很好，彼此都十分重視與客戶的關(guān)系，而且王安本人也十分靈活多變，針對不同的情況制定不同的計(jì)劃，使錢伯斯受益菲淺，可是隨著王安的退休，其子上任，情況發(fā)生了很大的變化。用錢伯斯的話說：“脫離了客戶，各種利益照顧得不好。”雖然后來錢伯斯升至美國地區(qū)總裁的位置，他卻必須要先完成裁員4000人的任務(wù)，這使得錢伯斯異常痛苦。他隨即辭職了，并且在家賦閑了兩個(gè)月直至Cisco向他拋出了紅繡球。
前不久，《Upside Media》雜志社的CEO兼主編大衛(wèi)·巴納爾(David Bunnell)寫了本新書《Making the Cisco Connection》(走Cisco路線)，書中卻強(qiáng)調(diào)讓錢伯斯沮喪的其實(shí)是IBM的死板作風(fēng)。“當(dāng)時(shí)的錢伯斯有許多偉大的設(shè)想，可是每次當(dāng)他要接近目標(biāo)的時(shí)候卻失敗了，不久，他開始去別的地方接受面試。”
同樣，在王安電腦工作時(shí)，他不得不裁員的經(jīng)歷也使得他的精神十分痛苦，每每談及此，他總是一幅很落寞的表情：“他們都是很優(yōu)秀的員工，根本沒有必要讓他們的生活陷入混亂。”在最近的一次裁員之后，錢伯斯將自己的薪水降到了象征性的一美元，以保留幾個(gè)員工的職位。
加盟Cisco，創(chuàng)造神話
當(dāng)約翰·錢伯斯1991年加入Cisco時(shí)，他的職位僅次于當(dāng)時(shí)的CEO，約翰&S226;莫里奇(John Morgridge)，當(dāng)時(shí)的Cisco年銷售額僅7000萬美元，旗下僅有300名雇員，市值近6億美元。到了1995年時(shí)，Cisco一躍成為世界最大的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制造商，而這位現(xiàn)年51歲的總裁兼CEO已經(jīng)諦造了一個(gè)神話傳奇，2000年時(shí)，Cisco年銷售額已經(jīng)高達(dá)180億美元，雇員31,000 人，市值已經(jīng)達(dá)到4440億美元，僅次于GE(通用電氣)的5050億美元和Intel的4460億美元，并且它還首次超過了微軟的3580億美元，成為世界上最有價(jià)值的公司。微軟花了將近25年的時(shí)間才爬到現(xiàn)在的位置上，而Cisco僅花了16年的時(shí)間，而這些增長都在錢伯斯執(zhí)掌權(quán)政以來。那錢伯斯究竟有什么法寶呢？
Cisco的強(qiáng)項(xiàng)并不是僅僅在于技術(shù)上，而是在于它的價(jià)值觀、文化觀和一個(gè)關(guān)注發(fā)展速度與環(huán)境的管理團(tuán)隊(duì)。尤其是它的現(xiàn)任總裁兼CEO錢伯斯先生更是“以人為本”的典范，無論是對同事，員工還是對顧客，他都愿意與之溝通，如其說是他是一位老板，不如說他是一位長者，他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或者正是未來型CEO們所必須具備的。至今還流傳著一段佳話，當(dāng)時(shí)錢伯斯剛加入Cisco不久，他趕著去參加第一次董事局會議，可是他卻遲到了，因?yàn)樵谶@之前他接到一位沮喪的消費(fèi)者打來的電話，錢伯斯在耐心聆聽了他的問題，并幫助他真正解決了問題之后，才趕往會議場所。
錢伯斯曾經(jīng)有過當(dāng)銷售員的經(jīng)驗(yàn)，這使得他一直都注意每個(gè)人的感受。芭芭拉&S226;貝克(Barbara Beck)是人力資源的高級副總裁，當(dāng)她回憶起當(dāng)年錢伯斯想將她從人力資源經(jīng)理的位子上提升到現(xiàn)在的職務(wù)時(shí)，一直感慨萬千。那個(gè)時(shí)候，她十分猶豫，因?yàn)樗呀?jīng)是三個(gè)孩子的母親，而且也沒有足夠的自信，她認(rèn)為在這么大的企業(yè)中，自己的經(jīng)驗(yàn)不足以勝任，然而錢伯斯十分果斷地對她說：“芭芭拉，你就放心的干吧，如果我們不能夠了解你的能力，或者沒把握為你解決后顧之憂的話，Cisco也就不能夠稱之為國際企業(yè)了。”
Cisco有著世界上獨(dú)一無二的全員期權(quán)方案:40%的期權(quán)是發(fā)放給了普通員工，而不是高層管理人士。一個(gè)普通員工，只要干滿12個(gè)月，在股權(quán)上的平均收益是3萬美元。幾年前，作家喬&S226;弗勞瓦(Joe Flowers)在一本書中寫到“為什么Cisco的員工總是在微笑呢？”他甚至還懷疑這些員工是不是都被洗腦了，然后他做了一道算術(shù)題：“如果你早在 1992年時(shí)，就在Cisco工作了，并且是位高級系統(tǒng)工程師，大概分配有5000股票，如果你一直留著這些股票，那么到現(xiàn)在，它的紅利都已經(jīng)超過240 萬美元了，足夠你在硅谷購置好幾套房子了。”最后喬&S226;弗勞瓦說：微軟或者還有那么幾個(gè)億萬富翁，不過Cisco的億萬富翁都成堆了，怪不得那些員工們天天樂呵呵的。1999年時(shí)，Cisco的雇員們一共持有價(jià)值4億3900萬美元的績優(yōu)股。
另外，錢伯斯也極其推崇Cisco最核心的價(jià)值觀 -- 像偏執(zhí)狂一樣關(guān)注并滿足客戶需求。
當(dāng)錢伯斯還在IBM和王安電腦公司工作的時(shí)候，他就意識到：只有適應(yīng)用戶需要，及時(shí)改變產(chǎn)品路線，才可能在這個(gè)機(jī)會稍逝即縱的世界里立于不敗之地。錢伯斯在Cisco公司做了兩個(gè)大的變革，一是重視市場和客戶，根據(jù)客戶的要求來決定技術(shù)的方向，Cisco在過去10年中曾經(jīng)7次改變方向，客戶向什么樣的技術(shù)和產(chǎn)品遷移，Cisco也跟著改變，結(jié)果Cisco從一個(gè)單一生產(chǎn)路由器的公司變成一個(gè)生產(chǎn)25類網(wǎng)絡(luò)通信設(shè)備的公司，而銷售額從7000萬美元增長到180億美元；二是把市場分段，在每個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域爭取第一或第二的位置。如果在某個(gè)領(lǐng)域做不到，就與伙伴合作，其實(shí)就是收購或者并購對方的公司，據(jù)說Cisco的第一個(gè)收購是因?yàn)樗目蛻粜枰骋患夜镜漠a(chǎn)品，于是它就決定把這家公司買過來。截止到今年的7月，Cisco收購了61家公司，付出了幾百億美元的代價(jià)，而僅2000年，就以收購或換股并購的方式兼并了22家公司。自從Cisco轉(zhuǎn)向IP電話網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)之后，它又開始購買軟件和生產(chǎn)調(diào)制解調(diào)器的公司。當(dāng)然，在交易中除了現(xiàn)金之外，他們還使用“Cisco錢”，也就是Cisco股票�？傊�“顧客需要，我又沒有，就去買吧”已經(jīng)成為Cisco收購活動的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。
Cisco最為關(guān)注還是那些在某些技術(shù)方面已經(jīng)領(lǐng)先它一兩年的公司，它通過收購的方式將其收入旗下，這樣既可充分利用Cisco品牌，銷售力量和市場主導(dǎo)地位，又能將這種技術(shù)的優(yōu)勢發(fā)揮到極致。目前，Cisco的這種戰(zhàn)略十分有效，使得它如風(fēng)一般地占領(lǐng)了15個(gè)不同領(lǐng)域的市場。最具傳奇色彩的是收購當(dāng)時(shí)一家生產(chǎn)光纖設(shè)備的公司Cerent Corp。1999年，錢伯斯遇到這家新成立不久的公司的CEO羅素先生，單刀直入地問他：“告訴我，我出多少錢能把你的公司買過來？”羅素先生也很風(fēng)趣地回敬他：“告訴我吧，我花多少錢才能使你放棄這個(gè)想法？”最終，Cisco以價(jià)值69億美元的股票收購了這個(gè)當(dāng)時(shí)兩年才1000多萬美元銷售收入的小公司。
Cisco也經(jīng)常收購或者并購其它的一些公司，這必然涉及如何挽留住被收購公司的人才，并融合不同類型被收購公司的文化。 Cisco的企業(yè)文化中對人才相當(dāng)寬容，不在乎他們的年齡、性別、膚色、宗教信仰，只要有才華就會受到重用。以1999年8月并購Cerent公司為例，該公司的300名員工中僅有4名辭職了。這項(xiàng)價(jià)值69億美元的并購案是Cisco迄今為止的最大一次，而且為了每個(gè)留下的員工，相當(dāng)于在每位留下的員工身上，Cisco付出了2330萬美元，這簡直就是天價(jià)了。當(dāng)然，更精確的說，除去其它費(fèi)用，在每個(gè)員工身上的付出費(fèi)用從50萬美元至200萬美元不等，但是這也很說明問題了。在IT行業(yè)里所謂的收購其實(shí)就是收購人才，如果不重視收購來的人才，他們肯定會選擇離開，那么收購也就喪失了核心價(jià)值，Cisco的競爭者們完成一宗收購后，40%到80%的高層管理人員和頂級的工程師會離開。而在Cisco，這一比例只有7%。
然而站在錢伯斯的立場上，他相信Cisco已經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)了第一代互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的革命，下面仍將領(lǐng)導(dǎo)第二代互聯(lián)網(wǎng)，無論是有線還是無線領(lǐng)域都將打上Cisco的標(biāo)簽。有趣的是，他并不認(rèn)為他是這個(gè)世界上最好的CEO，盡管他吸引了眾多媒體與世人的眼光，他還是認(rèn)為Cisco之所以能夠保持競爭優(yōu)勢，并不在于它的技術(shù)、并購手段、成功的商業(yè)運(yùn)作，而是在于它的人才資源，每每談及人的重要性時(shí)，錢伯斯的態(tài)度都會變得十分嚴(yán)肅與認(rèn)真，但錢伯斯也是有野心的，他一心要想將Cisco建成有史以來最有影響力的公司，而且他認(rèn)為只要Cisco人上下一心，相信自己的能力與眼光，就一定可以成功。
收購：錢伯斯的“賺錢法寶”
在加利福尼亞州舉行的一次大型技術(shù)會議上，網(wǎng)絡(luò)業(yè)巨頭思科系統(tǒng)公司的首席執(zhí)行官約翰·錢伯斯與電信設(shè)備領(lǐng)域后起之秀 Cerent公司的首席執(zhí)行官卡爾·魯索相遇。初次見面，錢伯斯即單刀直入問道：“我需要花多少錢才能收購你的公司？”他的臉上帶著慣常的笑容。而正準(zhǔn)備將公司推上股市的創(chuàng)業(yè)者魯索微笑著回敬道：“那么我們需要花多少錢才能使你放棄這種想法？”但是，任何條件都無法令錢伯斯動搖。1999年8月26日，思科系統(tǒng)公司以價(jià)值69億美元的股票收購Cerent。1999年，思科收購了１８家公司，而今年頭５個(gè)月就收購了１０家，目前累計(jì)收購公司已達(dá)５８家。也許是為了推波助瀾，網(wǎng)上一度盛傳“思科將收購美國名校斯坦福大學(xué)”。
錢伯斯就像優(yōu)秀的獵手一樣，隨時(shí)觀察著市場上的風(fēng)吹草動，隨時(shí)準(zhǔn)備用思科強(qiáng)大的財(cái)力來購買任何代表未來技術(shù)走向的新公司。“很明顯，這種收購可以使思科少走彎路，減少未來的不確定性，并且在長期的市場發(fā)展中節(jié)省資金。”這樣做的結(jié)果是，由于自身的強(qiáng)大，思科就避免了被別人收購的危險(xiǎn)。 錢伯斯進(jìn)行收購的準(zhǔn)則是：客戶需要某種產(chǎn)品或者技術(shù)，而自身生產(chǎn)不了，并且在那個(gè)市場里沒有任何立足點(diǎn)，在顧客的建議下，思科就通過收購來進(jìn)入新領(lǐng)域。當(dāng)然，思科更愿意收購那些與自己業(yè)務(wù)有互補(bǔ)關(guān)系的技術(shù)企業(yè)。雖然錢伯斯不是硅谷推崇的公司創(chuàng)始人或者偉大的工程師，甚至不了解思科產(chǎn)品中某些更深入的技術(shù)環(huán)節(jié)，但是，在王安電腦公司供職的經(jīng)歷一定程度上造就了錢伯斯管理技術(shù)型公司的商業(yè)才能。當(dāng)時(shí)，王安電腦過分依賴過時(shí)的技術(shù)，使得產(chǎn)品失去競爭力，5000多名員工由此丟掉了工作。“在任何時(shí)候，都不要對技術(shù)情有獨(dú)鐘，市場永遠(yuǎn)是正確的。我們收購的目標(biāo)也是因?yàn)槭袌錾系目蛻粜枰獊泶_定。有時(shí)候，太過精尖的技術(shù)不一定受到市場的歡迎。”錢伯斯說。
對錢伯斯來說，要成為比爾·蓋茨和安迪·格魯夫那樣的風(fēng)云人物并不容易，并不是由于他不聰明，而是因?yàn)樗焐簧蒲赞o。上中學(xué)時(shí)，錢伯斯曾患過口吃癥，但這并沒妨礙他獲得西弗吉尼亞大學(xué)的法學(xué)學(xué)士以及印第安那大學(xué)的MBA。錢伯斯有足夠的理由把自己推上第二代業(yè)界霸主的寶座。除了頑強(qiáng)的意志和過人的機(jī)敏外，他還擁有戰(zhàn)無不勝的思科。他說：“我深知業(yè)界競爭的殘酷。在電腦網(wǎng)絡(luò)這個(gè)高科技領(lǐng)域，如果你不隨時(shí)處在技術(shù)潮流的最巔峰，你的對手就會把你創(chuàng)造的東西砸得粉碎，讓你的員工流浪街頭。我不想悲劇在我這里發(fā)生。”
約翰·錢伯斯的主要業(yè)績
1991年加盟思科公司，旋即扭轉(zhuǎn)思科市場競爭不利的局面。
1994年任執(zhí)行副總裁后，銳意改革，幾年內(nèi)使思科股票價(jià)格增長80倍。
1995年任總裁后，再變新招，奇兵制勝。
1996年思科營業(yè)額激增至40億美元。
1997年大關(guān)重組與兼并中小同類企業(yè)3000余家，營業(yè)額突破60億，并打入了《財(cái)富》500強(qiáng)排行榜。
1997年，思科系統(tǒng)公司的電子商務(wù)交易占全球交易額的1/3，堪稱利用互聯(lián)網(wǎng)提供的機(jī)會獲得穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢的典范。
1999財(cái)政年度，思科系統(tǒng)公司的銷售收入達(dá)到了121.5億美元，市場價(jià)值一度超過5000億美元，成為全球最具競爭實(shí)力的十大公司之一。
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