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集體跳槽還是集體“叛逃”？
在人才流動日益頻繁的今天，員工跳槽已是司空見慣的事。如果說個別員工的出走，企業(yè)尚覺無關痛癢的話，那么一個團隊的出走，任何企業(yè)都不可能無動于衷，因為它產生的后果對企業(yè)有可能是致命的打擊。集體跳槽事件簿
1993年底 正準備進行二次創(chuàng)業(yè)的實達電腦公司內部領導班子發(fā)生了沖突，結果是總經理帶領30名骨干員工集體出走，差點使年輕的實達公司折戟沉沙。
1995年 正處于高峰時期的“小霸王”主帥段永平率領幾乎全部中層管理者集體請辭，另立門戶，結果是辛辛苦苦營造起來的“小霸王”品牌成為歷史。
1998年底 瀛海威除總經理之外的管理層集體嘩變，一度曾使瀛海威元氣大傷。
1999年 北京現(xiàn)代城房地產公司4名銷售副總監(jiān)帶領部分銷售人員以18~25萬元的一次性費用被挖走。
2000年 湖北省十堰市經營汽車配件的企業(yè)富通公司發(fā)生了一起集體跳槽事件，上至總經理、下至公司一批中層干部和營銷骨干一共12人幾乎同時離去，導致公司經營管理陷入困境。
2001年5月 e龍公司LOHOO業(yè)務的副總裁和銷售總監(jiān)帶領LOHOO70％的員工集體跳槽攜程網，e龍商旅業(yè)務骨干基本流失。
2002年5月 上海太平洋百貨的董事總經理王德明率領太平洋百貨內地高管集體跳槽投奔大連萬達。
2002年底 英特爾中國研究中心七位核心技術人員集體跳槽到中科院聲學所，這是中國國內首次出現(xiàn)跨國公司研發(fā)團隊的集體回流。
集體跳槽無可逃避
集體跳槽的現(xiàn)象是時代發(fā)展的必然產物。隨著知識經濟時代的到來，這種現(xiàn)象會日趨嚴重。
知識性員工往往追求個人成就欲望，追求自身對知識的探索。而企業(yè)的目標則是盈利，要求在短期內見到效益。于是企業(yè)的目標跟個人的成就意愿之間必然會產生矛盾，這種矛盾解決不好，就會導致員工跳槽。而知識性工作的最大特點是團隊運作，一旦團隊里的核心人物離開，勢必帶走整個團隊。
促使集體跳槽現(xiàn)象日趨嚴重的另一個重要原因是來自市場的需求。在現(xiàn)代企業(yè)，特別是高新技術企業(yè)中，單個員工發(fā)揮的作用越來越小，而團隊的作用越來越大。精明的企業(yè)一算賬發(fā)現(xiàn)，挖一個團隊比挖一個人更合算，可以節(jié)省一大筆培養(yǎng)費用、研發(fā)費用和市場拓展費用。所以不少企業(yè)委托獵頭公司，把目標瞄準了團隊。
由于是團隊合作，想要跳槽的員工心里也明白，離開自己的團隊，個人的價值會變得很小，而且到了新的公司，單槍匹馬很難在全新的環(huán)境中迅速得勢。所以，他們心甘情愿幫新東家去游說自己的團隊，隨后在談判中也能抬高自己的身價。
集體跳槽孰是孰非
遭遇集體跳槽的企業(yè)，老板往往以“員工不忠”來解釋，多數企業(yè)自認為是受害者，當年北京某房地產公司十幾位銷售人員跳到其對手公司后，該公司的老總大為光火，在媒體上發(fā)表了類似于征討檄文的長篇聲明。而員工則以“老板不義”回敬，把一切歸罪于企業(yè)的管理、待遇等方面有問題，離去是為了尋找更大的發(fā)展空間。
到底誰之過？人力資源管理專家認為：對于員工的集體跳槽，企業(yè)不該一味地譴責員工，應先從自身找原因。作為當事企業(yè)，之所以發(fā)生集體出走事變，必然是企業(yè)已滿足不了他們的需求，不論這種需求是出走者發(fā)展空間的需求，還是出走者思維定勢的需求。多少人以鳳凰涅后的頓悟走進新的天地，多少企業(yè)如釋重負地送走舊人，又滿懷希冀迎來新人加盟。
在某種程度上，正是人才的進進出出演繹了企業(yè)的生生死死，企業(yè)的生生死死活躍了市場經濟。企業(yè)是舞臺，人才是演員，在“老板”的導演下，向社會獻上一臺臺精彩或不精彩的節(jié)目。當年，苦心經營“小霸王”至輝煌狀態(tài)的段永平因為“發(fā)展受限制，觀點有分歧”，帶領其部下集體請辭。1998年，瀛海威部分中高層經理因與企業(yè)決策層的“行業(yè)判斷分歧”導致了幾乎整體管理層的嘩變。
1999年，正當北京現(xiàn)代城房地產公司業(yè)績一路上升，如日中天之時，因“壓力過大”，“安全感缺乏”引發(fā)了集體“被挖”事件。換個角度看，集體跳槽給企業(yè)帶來的損失很大，但也給企業(yè)敲響了警鐘，讓企業(yè)及時去了解自己的員工，審視自己的文化，調整自己的政策。
集體跳槽為什么？
跳槽，本來是一種個人行為，為什么有人自己走了，還要策動他人，形成集體出走的事件呢？
如果金錢與頭銜是說服底下員工跟隨的有形驅動力，那么“班底”的無形默契則是減低主管對新環(huán)境恐懼，快速進入狀況，發(fā)揮戰(zhàn)斗力的關鍵�！盀槭裁匆獛艘黄鹛恳驗橛斜憩F(xiàn)的時間壓力��！一位帶領手下集體跳槽的主管坦言，別人以優(yōu)厚的條件請你，當然也希望你盡快有所表現(xiàn)，而班底恰可省略掉在新環(huán)境磨合過程中，可能的不確定干擾因素。而且跳槽的人還有另外的考慮，在競爭激烈的企業(yè)里，一個團隊整體被換掉不容易，但一個人就容易多了，至少人多可相互照應。
有些策反者不一定是技術領軍人物，甚至也非飽學多識的職業(yè)管理者，但大多有一定的職位。他們被炒或跳槽后，不具備謀取更高職位的年齡和技術優(yōu)勢，而帶幾個技術骨干過來作為“見面禮”，可以抬高自己的身價，而他們因工作關系，與技術骨干有較密切的關系，對人才的思想狀況比較了解，對人才市場的需求信息靈通，他們有挖墻腳的需要和條件。這是集體跳槽中不那么光彩的一種角色。
還有一種情況，有些人被企業(yè)棄用或與企業(yè)發(fā)生嚴重沖突之后，出于對企業(yè)的報復心理，挖走骨干人才，在他們看來這是最“文明”也最具殺傷力的報復手段。眾所周知，勞動者自由選擇職業(yè)，企業(yè)自由招聘員工，這兩個自由是市場經濟的前提和基礎。以“文明”的或粗暴的方式報復企業(yè)，是落伍者內心虛弱的表現(xiàn)。他們對于企業(yè)割斷了與他的聯(lián)系，難以接受，他們很少從個人知識、能力缺陷上反思，尤其是個人不適應企業(yè)需要上找原因，而寧愿相信這種市場行為完全
是一場個人恩怨，并由此心生憤恨。
企業(yè)應對集體跳槽
對企業(yè)來說，一定程度的人才流動是好事，但在一段時間里，一批人集體跳槽到競爭對手那里，表明管理上存在必須解決的問題。為了防范這類對企業(yè)傷筋動骨的人才流失，應該注意加強骨干人才與企業(yè)高層的親和力。
除了為人才提供較好的待遇和個人發(fā)展的空間，包括送股等等，還要建立高層與骨干人才定期交流的制度，使人才了解、理解企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略思想了解企業(yè)前景及有利條件、存在問題（這也許可以叫信息對稱－－相應重要的地位應獲得相應重要的信息）中國是個人情社會，講究“士為知己者死”，沒有“人性”的潤滑，再先進的管理，再嚴格的制度也要打折扣。
還有一條，就是善待確實應辭退或鐵心跳槽者，不結怨于人。該給人家的補償要給夠，過去照顧不周的要表示歉意，不做同事可以是朋友。美國一家著名公司在跳槽者出去后，總要在事后設法了解是什么原因使得他不愿再呆下去，并提出作哪些改進才能留住像他一樣的人才。
這是一種企業(yè)文化，能夠不斷增強企業(yè)凝聚力的文化。
跟隨上司跳槽攻略
跟著上司跳槽，你是他的利益共同體，或只是一只任人隨意擺布的棋子？是一條繩上的螞蚱，還是裙帶關系的恩惠？一榮俱榮背面是一損俱損，跟隨上司跳槽也許少了找方向的迷惘，卻更考驗你的眼光與策略。
能不能跳
跟隨上司跳槽，首先是上司愿意并且能夠帶你跳槽。在上司與新公司達成一定協(xié)議后，你必須了解新公司對你個人的評估，你在獨立跳槽情況下在新公司的價值，他們?yōu)槭裁丛敢饨邮芏嗳艘黄鹛�，是急需人才還是僅僅挖對方墻腳造聲勢？
上司跳槽肯定是考慮了他個人的得失，有些上司出于個人目的帶領手下跳槽。最嚴重的狀況是，上司率眾出走的目的僅出于報復公司的私心。你要審慎判斷上司帶你跳槽的目的是欣賞你、利用你還是利益上有共同點，列出這次跳槽上司與你個人分別能得到的好處。
該不該跳
如果你所在的公司正處于搖搖欲墜的階段，而個人也沒有更多更好的選擇，跟隨上司跳槽能使你順利獲得新機會。如果僅僅是對個人工作狀況不滿，首先要明確自己不滿的東西是什么，能不能通過自我調節(jié)改進，否則就算跟隨上司到了新公司，同樣會出現(xiàn)問題。
對個人而言，和上司跳槽固然可透過上司從新東家處爭取到比較好的薪水或頭銜，但個人生涯發(fā)展的考慮畢竟才是重點。
要考慮的最后一點，是你與上司的關系到底是私人友誼還是同事合作。如果你們的關系是私人友誼多過同事合作，會給對方留下裙帶關系的不好印象。而私人友誼關系也會影響你在是否跟隨上司跳槽時的客觀判斷。
HR經理這樣說
若無挽留機會，保持良好關系，彼此莫出惡言，未來仍有可能合作，人資主管應再次提醒員工保密協(xié)議。
如果挖別人的團隊，要讓對方有時間干干凈凈離開，完成所有道義責任。初期不要給集體跳槽者太亮眼的頭銜（跳槽者也不宜過度要求），以免引起不公平爭議或是因短時間沒有表現(xiàn)，迅速陣亡，老板與跳槽者都尷尬。例如先掛特助，等有表現(xiàn)再升副總。
即使離職氣氛不愉快，離開后也不要中傷原公司，以免引起法律糾紛。（人力資源總監(jiān)游英基）
以專業(yè)HR軟件系統(tǒng)輔助人才管理，透過考績以及每季檢視員工期望值，主動協(xié)助員工生涯規(guī)劃，并把人才流動率視為高階主管的考績。讓員工信賴公司制度而不是主管個人風格，降低集體出走幾率。（人資副總卓勝國）
招募、激勵、留人是人資三大功能，但前兩者是因，后者才是果，與其事發(fā)后留人，不如平日下工夫作好前兩項。
要提供內部輪調學習的成長空間。（銀行人資副總裁閻臺生）
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